La gestione e la valorizzazione delle risorse

Presentazione sul tema: "La gestione e la valorizzazione delle risorse"— Transcript della presentazione:

1 La gestione e la valorizzazione delle risorse
I.S.ME.D.A. 28/11/2010 La gestione e la valorizzazione delle risorse di Guido Silipo

2 Argomenti dell’intervento
La gestione e la valorizzazione delle risorse . Stili di leadership, capacità  decisionale e capacità  negoziale . Il coordinamento delle risorse . La gestione dei conflitti . Il lavoro per progetti . La gestione e l’integrazione delle competenze

3 “La squadra” ……. ……. ……. ? ……. ……. ……. …….

4 “Witness, il testimone” - Peter Weir, 1985
Vediamo insieme uno spezzone di film

5 Coinvolgimento e motivazione di un team
E’ opportuno comprendere come motivare prima di tutto se stessi... A seguito di studi ed osservazioni di situazioni di successo, alcuni autori sono arrivati a formulare una sorta di equazione della motivazione. In particolare, sembra che l’autopercezione di prontezza rispetto alla attività in questione e l’importanza dell’attività nella scala dei bisogni personali siano 2 variabili chiave per determinare il livello di motivazione individuale. A queste aggiungerei il livello di energia personale che diventa un moltiplicatore dinamico dei 2 fattori.

6 L’Equazione della motivazione
Ecco quindi la formulazione della equazione della motivazione, una rivisitazione della formula di Atkinson: Motivazione = Aspettativa (di riuscita) x Valore (attribuito all'azione) x Energia (personale)

7 Allora per comprendere e magari poi stimolare la nostra motivazione, focalizziamoci su:
Le nostre aspettative di riuscita Il valore che realmente attribuiamo a ciò che stiamo facendo La quantità di energia interiore che riusciamo a mobilitare...

8 In questo intervento parleremo di:
Condivisione obiettivi Comunicazione Condivisione regole Costruzione di fiducia reciproca

9 Il team efficace I team efficaci non sono il frutto del caso
Il funzionamento del team dipende da 4 elementi: chiarezza dell’obiettivo chiarezza del compito definizione di una metodologia funzionamento del team di comunicazione fra le persone definizione dei ruoli psicologici rivestiti dalle persone

10 E FACCIAMOCI UN BEL TEST!!!
VI ANDREBBE UN TEST? E FACCIAMOCI UN BEL TEST!!!

11 Profilo del Team Management (Margerison, McCann)

12 Types of Work Model Secondo il Types of Work Model di Margerison e McCann, si possono in genere distinguere 9 attività essenziali del team : Consigliare. Raccogliere e riportare le informazioni. Innovare. Creare e sperimentare idee. Promuovere. Esplorare e presentare opportunità. Sviluppare. Valutare ed esaminare l'applicabilità dei nuovi metodi. Organizzare. Stabilire e implementare modi “che fanno funzionare le cose„. Produrre. Concludere e fornire output. Ispezionare. Controllare e verificare il funzionamento dei sistemi. Mantenere. Sostenere e salvaguardare gli standard ed i processi. Collegare. Coordinare ed integrare il lavoro di altri.

13 8 preferenze dei ruoli del team
Questo fornisce 8 preferenze del ruoli del team che le persone possono fare nella Ruota del Team Management : Reporter/Consigliere. Sostenitore, assistente, tollerante; un collezionatore di informazioni; gli piace che gli altri gli mettano fretta; informato; flessibile. Creatore/Innovatore. Immaginativo; orientato al futuro; gode la complessità; creativo; gradisce il lavoro di ricerca. Esploratore/Promotore. Persuade, “venditore„; ama un lavoro vario, eccitante e stimolante; facilmente annoiato; influente ed estroverso. Perito/Sviluppatore. Analitico ed obiettivo; sviluppatore di idee; ama il prototipo o il lavoro a progetto; sperimentatore. Propulsore/Organizzatore. Organizza ed implementa; veloce a decidere; orientato ai risultati; installa sistemi; analitico. Che Conclude/Produttore. Pratico; orientato alla produzione; ama i programmi e i calendari; orgoglioso di riprodurre beni e servizi; dà valore ad efficacia ed efficienza. Controller/Ispettore. Forte sul controllo; orientato al dettaglio; poco bisogno di contatto con la gente; un ispettore di standard e procedure. Sostenitore/Mantenitore. Conservatore, fedele, di appoggio; valori personali importanti; forte senso di giusto e sbagliato; motivazione

14 Dalla macchina a vapore di Watt alla 3rd wave di Alvin Toffler
Stile manageriale Concorrenza Risorse umane 1a rivoluzione industriale Autoritario Scarsa concorrenza Know-how artgianale corporazioni 2a rivoluzione industriale Organizzazione gerarchica per funzioni Costi Elevata specializzazio ne di mestiere Competizione globale Relazioni cliente-fornitore Qualità Cultura di base elevata, eclettismo

15 Teorie organizzative principali
anni 50 scuola classica (periodo legale amministrativo) Taylor: l'uomo come variabile dipendente dalla produzione. Uso diffuso di tempi e metodi. anni 50-60 scuola relazioni umane (periodo relazioni umane) Elton Mayo: sensibilizzazione al fattore umane. Ricerca dell'uomo giusto al posto giusto Fine anni 60 scuola relazioni umane (periodo gestione del personale) McGregor: l'uomo come soggetto attivo e variabile non solo dipendente Primi anni 70 scuola risorse umane (periodo sviluppo del personale) Herzberg: l'organizzazione come complesso che si deve adattare all'ambiente per raggiungere i risultati. Necessità di sviluppare il fattore umano ed il decentramento Anni 80-90 scuola sistemica (periodo sviluppo organizzativo) Seiler, Lawrence, Lorshe: l'organizzazione come sistema che per funzionare al meglio deve mantenersi coerente all'inteno ed all'esterno

16 Alcune metafore dell’organizzazione
Il jazz Il castello La rete L’orologio L’organismo Il parlamento

17 Un ente definito (più o meno esplicitamente)
ORGANIZZAZIONE Un ente definito (più o meno esplicitamente) da MISSIONE STRATEGIE COMPORTAMENTI RISORSE

18 TASSONOMIA GRUPPO (HOLDING) AZIENDA REPARTO UFFICIO GRUPPO DI LAVORO
INDIVIDUO MIUR USR SCUOLA PLESSO CLASSE DOCENTE

19 Ci sono otto elementi che caratterizzano
L’Organizzazione: persone, risultati e qualità, leadership rapporti. missione, pianificazione, struttura, sistemi,

20 MISSIONE L’organizzazione ha uno scopo chiaramente enunciato e condiviso (una dichiarazione che descrive il risultato ultimo che l’organizzazione vuole raggiungere) C’è consenso sul business e sui servizi principali che l’organizzazione dovrebbe fornire Ci sono valori e convinzioni comuni che guidano l’organizzazione e i suo membri C’è una visione chiara e condivisa di ciò che l’organizzazione sta cercando di ottenere e di ciò che si farà affinché questa visione si realizzi

21 PIANIFICAZIONE C’è accordo sugli utenti che l’organizzazione dovrebbe servire E’ in corso d’attuazione un piano strategico di 3/5 anni che viene rivisto annualmente e modificato per riflettere le tendenze dell’ambiente, i bisogni presenti e futuri degli utenti e la capacità dell’organizzazione di soddisfare questi bisogni Si svolge un processo di pianificazione annuale per stabilire i traguardi dei programmi e i relativi budget C’è un piano operativo annuale scritto con la tempistica e l’indicazione dei responsabili di ogni attività C’è accordo sulle strategie generali che l’organizzazione utilizza per l’allocazione delle risorse

22 STRUTTURA C’è una struttura ben definita (chiara ripartizione dei compiti, gerarchia, livelli di responsabilità) Esiste un processo decisionale e una struttura che sostiene l’attuazione delle decisioni Il flusso di informazioni e di comunicazioni interne è adeguato Le riunioni sono ben organizzate e ben condotte Esistono e vengono eseguite politiche e procedure riguardanti il personale

23 PERSONE L’organizzazione dispone di risorse umane sufficienti a soddisfare i bisogni degli utenti I ruoli e le responsabilità sono chiari e condivisi C’è un processo di valutazione del personale con verifiche periodiche del lavoro e una verifica annuale Il personale ha la possibilità di svilupparsi continuamente (formazione) Ci sono riconoscimenti adeguati per tutto il personale

24 SISTEMI Le risorse finanziarie sono adeguate
Vengono realizzati accurati e tempestivi rendiconti finanziari Viene attuato un processo di budgeting tale da assicurare una efficace allocazione delle risorse Viene svolta una accurata analisi dei costi dei servizi offerti C’è un uso efficace delle tecnologie, dei computer e degli altri sistemi di informazione gestionale Infrastrutture e attrezzature sono adeguate ai servizi offerti

25 RISULTATI E QUALITÀ Viene condotta una approfondita verifica dei programmi basata su determinati parametri di qualità e specifici risultati di obiettivi e di processi L’organizzazione utilizza regolarmente meccanismi di verifica della soddisfazione e dei bisogni degli utenti Gli utenti sono soddisfatti dei servizi offerti dall’organizzazione L’organizzazione fornisce programmi di qualità che sostengono la sua missione

26 LEADERSHIP La gestione dell’organizzazione riesce ad ispirare valori comuni e una visione condivisa, a stimolare le persone al raggiungimento del risultato I dipendenti si sentono sostenuti e motivati a produrre risultati di qualità L’organizzazione ha un ruolo di leadership nella comunità, favorendo la cooperazione fra organizzazioni che offrono servizi simili

27 RAPPORTI C’è un clima costruttivo, in cui le persone si sentono libere di esprimere punti di vista impopolari Gli individui e i gruppi hanno sviluppato modi efficaci per essere creativi, innovativi e per risolvere insieme i problemi Lo spirito di squadra all’interno dell’organizzazione viene incoraggiato e sostenuto ed esiste un efficace coordinamento Le persone sono propense a superare i conflitti. I problemi difficili sono discussi in un’atmosfera di collaborazione e critica costruttiva

28 Strutture organizzative tradizionali

29 1 - La struttura gerarchica
I gradi Le linee del comando Azienda lunga Azienda corta

30 2 – La struttura gerarchica funzionale
gerarchica funzionale (esempi) Ente sanitario - Reparti Medico, Infermieristico Amministrativo Azienda manifatturiera Marketing Progettazione Produzione Acquisti Commercializzazione Amministrazione, ecc.

31 3 - La struttura gerarchica divisionale
Per prodotto Per mercato Per area geografica

32 3 - Organigramma divisionale (esempio)
Struttura gerarchica divisionale

33 4 - La struttura gerarchica matriciale
Anni ‘60 - ‘70 Grandi obiettivi Simultanea appartenenza Capo progetto

34 L’organizzazione gerarchica a matrice
per progetti responsabili di linea o di funzione e capi progetto interagiscono sulle stesse risorse Progetto 1 a1 b1 c1 Progetto 2 a2 b2 c2 Progetto 3 a3 b3 c3

35 Scelta della struttura organizzativa
Tra queste, qual’è la migliore forma organizzativa? Soluzione: legare l’organizzazione alla strategia dell’impresa strategia di contenimento dei costi, cioè una strategia di controllo  struttura gerarchica con spazio di controllo limitato e accentramento decisionale strategia di differenziazione, che ricerca un vantaggio competitivo sul servizio al cliente e sul prodotto  divisionalizzazione per mercati, perché i gestori sono più vicini ai clienti che devono servire strategia innovativa, basata sulla creatività  struttura suddivisa in unità autonome con ampi poteri decisionali

36 Strutture di supporto all’organizzazione
Gruppi di lavoro temporanei, includono competenze diverse per raggiungere un obiettivo specifico (riorganizzazione, lancio di un prodotto, ecc.) Circoli di qualità importati dal Giappone, coinvolgono i dipendenti nella ricerca di miglioramenti continui della qualità Comitati permanenti, creati per occuparsi di temi che riguardano più divisioni/funzioni (es. ambiente, qualità, sicurezza, ecc.)

37 Learning organisation
Il presupposto fondamentale della learning organization è che le organizzazioni apprendono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri. Le organizzazioni che apprendono sono quelle che hanno acquisito la consapevolezza del legame tra miglioramento, cambiamento e apprendimento e le persone che ne fanno parte cercano di incrementare di continuo la loro capacità di conseguire i risultati a cui aspirano. Peter Senge è considerato il maggiore studio delle teorie e delle metodologie per la creazione e la gestione di una Learning Organization. Senge descrive l’apprendimento (che va seguito e sviluppato lungo l’intero arco della vita) sulla base di cinque discipline che permettono alle persone di apprendere quando sono inserite in un contesto organizzativo (The fifth discipline, 1990).

38 Le cinque discipline di Senge (The fifth discipline, 1990).
Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i risultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati. Modelli mentali: sono la “mappa” implicita di quanto ci circonda, indagabile attraverso la riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. L’indagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi influenzano le nostre azioni e le nostre decisioni. Visione condivisa: la creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro, inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il senso di appartenenza al gruppo. Apprendimento di gruppo: realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali. Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. In questo modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace all’interno dei sistemi.

39 I gruppi narrano I gruppi sono macchine narrative che raccontano se stessi a se stessi ed al mondo circostante Il vocabolario, più ancora che il linguaggio, descrive il gruppo e le sue gerarchie di valori, di interessi di persone I gruppi sono tendenzialmente omeostatici e rifiutano il cambiamento

40 Leadership Le leadership sono diverse: leadership di ruolo
Leadership di competenza

41 Il modello delle Fasi di Crescita di Greiner. ('72)

42 Fasi di Crescita Sviluppo attraverso la creatività. Aziende Start-up, imprenditorialità, comunicazione informale, duro lavoro e bassi guadagni. Finisce per una crisi di leadership. Sviluppo attraverso la direzione. Sviluppo sostenuto, struttura funzionale organizzativa, contabilità, gestione del capitale, incentivi, budget, processi standardizzati. Finisce per una crisi di autonomia. Crescita attraverso la delega. Struttura organizzativa decentralizzata, responsabilità operative e a livello di mercato, centri di profitto, incentivi finanziari, processo decisionale basato su revisioni periodiche, atti eccezionali di direzione aziendale, comunicazione formale. Finisce per una crisi di controllo. Sviluppo attraverso il coordinamento ed il controllo. Formazione di gruppi merceologici, revisione completa della progettazione convenzionale, centralizzazione delle funzioni di supporto, coordinazione del personale aziendale oltreoceano, spese per investimenti aziendali, responsabilità per ROI a livello di gruppo merceologico, motivazione con la partecipazione, marginale, agli utili. Finisce per una crisi burocratica. Sviluppo attraverso la collaborazione. Nuovo percorso evolutivo, azione di gruppo per la soluzione dei problemi, cross functional team, personale ausiliario decentralizzato, organizzazione a matrice, meccanismi di controllo semplificati, programmi di formazione e di comportamento del team, sistemi informativi avanzati, incentivi ai team. Finisce per una crisi di crescita interna. Sviluppo attraverso soluzioni extra organizzative (fusioni, gruppi di imprese, reti di organizzazioni) Referenza Bibliografica: Larry E. Greiner - Power and Organization Development

43 Fasi di Sviluppo del Gruppo (Tuckman)
Le Fasi di Sviluppo del Gruppo di Tuckman possono essere usate per identificare i fattori critici per la costruzione e lo sviluppo di piccoli gruppi. Il modello delle Fasi di Sviluppo del Gruppo di Tuckman cerca di spiegare come si sviluppa un team nel tempo. Le cinque fasi di sviluppo sono: Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning. La fase di Adjourning è stata aggiunta successivamente nel Secondo Tuckman, tutte le fasi sono necessarie ed inevitabili - affinchè il team si sviluppi, affronti le sfide e i problemi, trovi le soluzioni, progetti il lavoro e raggiunga i risultati. Origine delle Fasi di Sviluppo del Gruppo. Storia Bruce Wayne Tuckman (1938 -) ha pubblicato nel 1965 un breve articolo “Developmental Sequence in Small Groups„. Nel 1977, ha aggiunto la quinta fase: Adjourning (Stages of Small Group Development Revisited). Il modello del gruppo è diventato influente nella teoria dello sviluppo del gruppo, parzialmente grazie alla sua rima.

44 Forming. Iniziazione del personale addetto al programma [Project team]. Il Project Team inizialmente è sottoposto all'orientamento, soprattutto tramite degli esami. Tali prove servono per identificare i confini dei comportamenti interpersonali e di quelli relativi al lavoro. Coincide con la prova delle attitudini interpersonale l'istituzione dei rapporti di dipendenza con i leader, gli altri membri del gruppo, o gli standard preesistenti. I Team Member si comportano abbastanza indipendentemente. Possono essere motivati ma di solito non sono informati sulle questioni e sugli obiettivi del team. Alcuni membri del team possono mostrare segni di incertezza ed ansia. Il Project Manager deve riunire il team instaurando un ambiente di fiducia reciproca basato su solide relazioni lavorative. Stile direttivo. Condividere il concetto “di Forming, Storming, Norming, Performing„ con il team può essere utile.

45 Storming. Le varie idee competono spesso ferocemente, per la considerazione. Il Project Team guadagna sicurezza, ma rimangono conflitti e polarizzazioni intorno alle questioni interpersonali Il Team Members sta mostrando le loro proprie personalità mentre confrontano le idee e le prospettive di ciascuno. La frustrazione o i disaccordi sugli obiettivi, le aspettative, i ruoli e le responsabilità sono espresse apertamente. Il Project Manager guida il personale addetto al programma in questa fase di transizione turbolenta. Stile di Coaching. La tolleranza di ogni membro del team e delle loro differenze devono essere enfatizzate.

46 Norming. Vengono stabilite le regole, i valori, il comportamento, i metodi e gli strumenti. Aumenta l'efficacia del Project Team ed il team inizia a sviluppare un'identità. I Team Members aggiustano i loro comportamenti e sviluppano accordi per rendere il lavoro di squadra più naturale e più fluido. Sforzo cosciente per risolvere i problemi e raggiungere l'armonia nel gruppo. I livelli di motivazione aumentano. Il Project Manager permette al team di diventare molto più autonomo. Stile partecipativo.

47 Performing. La struttura interpersonale diventa lo strumento delle attività del compito. I ruoli diventano flessibili e funzionali e l'energia del gruppo è incanalata nel compito. Il Project Team ora può funzionare come unità. Ottiene il lavoro fatto uniformemente ed efficacemente senza il conflitto inadeguato o l'esigenza di controllo esterno. I Team Members hanno una comprensione chiara di quello che gli è richiesto a livello di compito. Ora sono competenti, autonomi e in grado di gestire il processo decisionale senza controllo. L'atteggiamento "can do„  è visibile. I membri si prestano ad aiutarsi reciprocamente. Il Project Manager lascia prendere al team la maggior parte delle decisioni necessarie. Stile delegativo.

48 Adjourning. Le mansioni vengono completate ed il team smontato.
Project Team. Alcuni autori descrivono la fase 5 come “Deformante e Dolorosa„, riconoscendo il senso di perdita provato dai membri del gruppo. I livelli di motivazione dei membri del team possono declinare mentre inizia l'incertezza sul futuro. Project Manager: Buon momento per introdurre nuovi progetti per ricominciare la fase di Forming dello sviluppo del team. Stile distaccato.