Dall’arte di ottenere ragione di Arthur Schopenhauer (stesura 1830/1831) ai principi manageriali di Peter Druker e Luis A. Allen.

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1 Dall’arte di ottenere ragione di Arthur Schopenhauer (stesura 1830/1831) ai principi manageriali di Peter Druker e Luis A. Allen

2 Dialettica Eristica E’ l’arte di disputare in modo tale da ottenere ragione (per fas et nefas) con mezzi leciti ed illeciti

3 Dialettica La dialettica è utile in rapporto all’esercizio, cioè serve ad allenarsi nella pratica dell’argomentazione

4 Dialettica come Obiettivo
La dialettica, nella comunicazione e nella didattica, rappresenta anch’essa un obiettivo in quanto prepara al raggiungimento di ciò che ci si aspetta da un individuo o da un gruppo

5 Peter Drucker, manuale di managemant
“Chi fa molto lavoro è efficiente ma se trascura l’essenziale non è efficace , perché fa soltanto un mucchio di cose”

6 Il Manager Anche per il Manager la Comunicazione è importante perché gestisce risorse umane ma è anche una risorsa; ha un gruppo ma fa parte di un gruppo lavorando con gruppi di staff o di line

7 Ha elaborato venti “Principi di Management”.
Luis A. Allen Ha elaborato venti “Principi di Management”. “Un principio è una verità fondamentale che può influenzare i nuovi avvenimenti nello stesso modo in cui ha influenzato quelli passati”

8 Primo Principio Priorità Operativa
A volte si preferisce fare piuttosto che pensare. Dedicare tempo al lavoro operativo vuol dire non comunicare, non motivare e non delegare. I risultati che derivano sono situazioni critiche, scarsa efficienza ed interruzioni di programmi

9 Risultati di Management
Secondo Principio Risultati di Management Una persona, in posizione di responsabilità, tende ad ottenere risultati più efficaci con la collaborazione di altri durante lo svolgere della sua attività manageriale. Dovrebbe essere pagato secondo standard di rendimento manageriali

10 Livelli Organizzativi
Terzo Principio Livelli Organizzativi Quanto più basso è il livello di responsabilità del manager, tanto più egli tende ad operare (..e non pensare!). Tale principio vale anche quando c’è un rapporto di sudditanza con i dipendenti (risorse umane).

11 Quarto Principio Evoluzione del Gruppo
In un gruppo può regnare l’insoddisfazione se non viene data l’opportunità di utilizzare talenti e capacità con conseguente apatia e/o “autolicenziamento” e/o conflitto.

12 Stabilità della Programmazione
Quinto Principio Stabilità della Programmazione Occorre stabilire piani dettagliati solo se a breve termine. Un piano a lungo termine non regge e la sua stabilità tende a variare con la sua “lunghezza”. Gli obiettivi devono essere brevi (da 0 a 6 mesi), medi (da 0 a 12 mesi), lunghi (da 0 a 3 anni)

13 Sesto Principio Azione Positiva
Identificare i risultati finali che desideriamo raggiungere e muoversi di conseguenza aumentando gli sforzi per la loro realizzazione

14 Resistenza ai Cambiamenti
Settimo Principio Resistenza ai Cambiamenti Il cambiamento può essere visto come opportunità o come minaccia. Nel primo caso, oltre ad accettare il cambiamento, si ottengono performance migliori. Nel secondo caso si rigetta il cambiamento ma si generano, anche, altri problemi.

15 Ottavo Principio Ritorno alle Origini
Accertarsi che i cambiamenti siano capiti e condivisi senza confondere tutto ciò con la cultura d’azienda e non dire che ciò è naturale perché giustificherebbe il ritorno alle origini.

16 Nono Principio Preferenza
Chiamato a sovrintendere più funzioni è opportuno non dare preferenze. Potrebbe essere un modo per esprimere una preferenza negativa.

17 Decimo Principio Massima Ampiezza
Quanti più uomini si è in grado di dirigere efficacemente tanto meno sarà il numero di collaboratori necessario per il raggiungimento di risultati finali.

18 Undicesimo Principio Minimi Livelli
Con minore numero di livelli di responsabilità aumenta l’efficienza potenziale delle persone coinvolte.

19 Dodicesimo Principio Obiettivo
Non ha senso stabilire quale lavoro debba essere fatto e quali decisioni intraprendere se non sono stabiliti i risultati da raggiungere (obiettivo desiderato).

20 Tredicesimo Principio
Responsabilità Completa Occorre delegare al singolo e non al gruppo (evitare lo “scarico delle responsabilità”), occorre conferire compiti e responsabilità per iscritto, occorre ritenere responsabile solo il delegato.

21 Quattordicesimo Principio
Definizione dei Problemi Una decisione logica può essere presa solo se viene prima definito il problema reale (“decisione efficace”).

22 “Decisione Efficace” Problem Solving (risoluzione del problema)
Problem Finding (ricerca del problema) Problem Setting (individuazione del problema) >>> Dal Vomiting al Just-in-Time >>>>>> Dal Tutoring al Coaching

23 Quindicesimo Principio
Delega d’Autorità E’ il principio di motivare delegando. La motivazione per raggiungere risultati tende ad aumentare quando alle persone è data l’autorità di prendere decisioni in merito.

24 Sedicesimo Principio Partecipazione
La possibilità di partecipare alle decisioni riguardanti i risultati aumenta la motivazione degli uomini. Occorre, però, prestare attenzione alla manipolazione in agguato (da parte del manager).

25 Diciassettesimo Principio
Riconoscimenti dei Meriti La motivazione per raggiungere i risultati tende ad aumentare quando agli uomini viene dato un riconoscimento (non solo economico!) per il contributo.

26 Diciottesimo Principio
Caratteristiche Future Il rendimento passato di un individuo tende a delineare le sue caratteristiche future (manipolazione della formazione?).

27 Diciannovesimo Principio
Punto di Controllo Volendo controllare un’operazione il punto migliore di verifica del processo è con la persona che, effettivamente, esplica il lavoro.

28 Ventesimo Principio Autocontrollo
La possibilità di controllare la spontaneità delle proprie reazioni, emozioni ed i sentimenti in genere può essere il controllo più efficace.

29 I Principi alla base della Gestione per Obiettivi
La risorsa umana vuole sapere cosa ci si aspetta da lui La risorsa umana vuole partecipare alle decisioni che influiscono sui suoi risultati Il suo rendimento è migliore quando può influenzare i risultati La risorsa umana vuole avere un feedback sul suo modo di operare Il suo rendimento migliora se il manager dimostra di interessarsi ai risultati Vuole avere un riconoscimento per il contributo che “egli” da

30 Come si “impianta” una Gestione per Obiettivi ?
Elencare compiti, capacità e responsabilità Raggiungere un accordo Istruire, addestrare e/o formare le risorse umane Preparare obiettivi individuali Preparare obiettivi di UO (Unità Operativa) Ottenere il consenso sugli obiettivi della U.O. Attuazione degli obiettivi individuali Attuazione degli obiettivi della U.O. Prevedere un piano di verifiche sugli obiettivi Esaminare gli obiettivi (misurare i risultati raggiunti)

31 Conclusioni A nessuno piace essere esaminato e, ogni volta che si parla di reporting (anche nella comunicazione, nella didattica e nella formazione), “esplodono” migliaia di polemiche. Questo, però, non è un assioma perché tutti aspettano la valutazione ma le aspettative sono rivolte alla positività. C.A. Scognamiglio