COMUNICARE LA SICUREZZA

Presentazione sul tema: "COMUNICARE LA SICUREZZA"— Transcript della presentazione:

1 COMUNICARE LA SICUREZZA
Ingegneri professionisti dell’Ordine di Pisa Pistoia Marzo 2014 A cura di Andrea Pucci Psicologo del lavoro- Psicoterapeuta

2 Analizzando la comunicazione si può capirne il modo di pensare…..

3 Il modello di comando e controllo

4 Comunicare la sicurezza?!?

5 Il ruolo del consulente alla sicurezza
Sapere (conoscenze) Saper fare (capacità) Saper essere (atteggiamenti) flipchart

6 L’ AUTOEFFICACIA Consapevolezza di avere capacità per produrre livelli di prestazione in grado di esercitare un’influenza positiva sul contesto e su se stessi G

7 LE DIMENSIONI DELL’AUTOEFFICACIA
CONOSCENZA E PADRONANZA DELLE ESPERIENZE INTERNE CONOSCENZA E PADRONANZA DEL CONTESTO CONOSCENZA E PADRONANZA DEL PROPRIO SPECIFICO RUOLO E DELLA CONDOTTA DA AGIRE G

8 della consulenza di processo
MODELLI DI CONSULENZA Schein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore; Modello medico-pazienze Modello expertise Modello della consulenza di processo S

9 Modello expertise Il cliente acquisisce dal consulente delle informazioni o un servizio specialistico che non sarebbe in grado di procurarsi da solo S

10 IPOTESI DI FUNZIONAMENTO
Modello expertise IPOTESI DI FUNZIONAMENTO Il consulente ha diagnosticato correttamente le necessità del cliente; Il cliente ha diagnosticato correttamente le proprie necessità; Il cliente ha valutato esattamente la capacità del consulente di fornire l’informazione o il servizio; Il cliente ha riflettuto sulle conseguenze derivanti dalla raccolta di queste informazioni o dall’attuazione dei cambiamenti che esse implicano o che il consulente potrebbe consigliare; Esistenza di una realtà esterna che possa essere obiettivamente studiata per ricavarne conoscenze utili al cliente. S

11 IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO
Modello expertise IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO Il cliente, dopo aver affidato l’incarico a trovare e fornire importanti informazioni o servizi specialistici, non può più intervenire; Il consulente, applicando tale modello, viene indotto a vendere qualunque cosa sappia o possa tornare utile: il pericolo è di fuorviare il cliente nella scelta di informazioni o servizi veramente utili. S

12 Modello medico - paziente
Uno o più manager di una organizzazione richiedono l’intervento del consulente affinché “li metta sotto osservazione” per scoprire l’esistenza o meno di qualche settore dell’organizzazione stessa che non funziona S

13 IPOTESI DI FUNZIONAMENTO
Modello medico - paziente IPOTESI DI FUNZIONAMENTO Il cliente ha identificato con esattezza la persona, il gruppo o il settore “malato”, o comunque bisognoso di qualche genere di terapia; Il “paziente” è motivato a rivelare informazioni esatte; Il “paziente” accetta la diagnosi del “dottore” e vi presta fede, accettando la cura prescritta; Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici sono perfettamente comprese ed accettate; Il cliente è in grado di attuare i cambiamenti consigliati. S

14 IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO
Modello medico - paziente IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO Il “paziente” oppone resistenza negando validità ai consigli del consulente, mettendo in evidenza fatti chiave trascurati dal consulente stesso o informando quest’ultimo che tentativi simili a quelli consigliati sono stati già attuati in passato senza successo; Il “paziente” è talvolta riluttante a rivelare il genere d’informazioni necessarie al consulente; Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici non sono perfettamente comprese ed accettate; Il cliente potrebbe non avere la capacità di mettere in atto i cambiamenti proposti dal consulente. S

15 Modello medico - paziente
INOLTRE…. L’applicazione di tale modello accresce notevolmente il potere del consulente, il quale diagnostica, prescrive ed attua la “cura”. Il cliente aumenta la propria dipendenza dal consulente, rinunciando alla responsabilità di operare lui stesso la diagnosi; Molti consulenti svolgono la diagnosi pensando che sia questa l’essenza del loro lavoro, e non sentono di aver fatto il proprio dovere finché non abbiano prodotto una completa analisi e relativa diagnosi, cui fa seguito uno specifico consiglio scritto. S

16 Modello della consulenza di processo
Il modello è focalizzato non solo sull’analisi congiunta, ma anche sulla trasmissione al cliente della capacità del consulente di fare diagnosi e risolvere problemi S

17 IPOTESI DI FUNZIONAMENTO
Modello della consulenza di processo IPOTESI DI FUNZIONAMENTO Il problema non è strettamente tecnico; Il cliente è disponibile ad aprire una finestra su ciò che accade veramente all’interno dell’organizzazione (meccanismi di difesa); Il cliente accetta di essere al centro del processo diagnostico; L’organizzazione è matura per generare interventi correttivi in maniera partecipativa; Il cliente vede l’organizzazione come “sistema umano”. S

18 IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO
Modello della consulenza di processo IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO Il problema è strettamente tecnico; Il cliente non è disponibile a mettersi in gioco / il consulente non è disponibile a far partecipare il cliente (meccanismi di difesa); Il consulente non è in grado di dare fiducia ed orientare il cliente S

19 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
VARIABILI SOGGETTIVE: DESIDERI, ASPETTATIVE, VALORI, PAURE ORGANIZZATIVE INCARICO,COMPITO DEL RUOLO, SOCIO-CULTURALI Motivazioni Relazioni Risultati AC

20 SISTEMA ORGANIZZATIVO
HARDWARE SOFTWARE ELEMENTI TANGIBILI ELEMENTI INTANGIBILI VISIBILI INVISIBILI RAZIONALI EMOTIVI PROGETTATI SPONTANEI FORMALI INFORMALI TECNOLOGIA CULTURA S

21 L’ORGANIZZAZIONE E’ CARATTERIZZATA DA
CULTURA assunti di base che un’organizzazione ha inventato, scoperto o sviluppato per affrontare problemi di adattamento esterno e di integrazione interna STRUTTURA criteri di distribuzione del potere (Schein) S S

22 L’ORGANIZZAZIONE PER RIMANERE EFFICACE
EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE L’ORGANIZZAZIONE PER RIMANERE EFFICACE DEVE: ADATTARSI AL MERCATO ALLE SUE CARATTERISTICHE INTERNE ED AGLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA (ORGANIZZAZIONE IDEALE) TENERE CONTO DELLE CARATTERISTICHE DELLE RISORSE UMANE DISPONIBILI (ORGANIZZAZIONE REALE) OPERARE CONTINUAMENTE PER PORTARE L’ORGANIZZAZIONE REALE VERSO QUELLA IDEALE RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONEIDEALE OGNI VOLTA CHE CAMBIANO IN MODO SIGNIFICATIVO : - IL MERCATO - LE CARATTERISTICHE INTERNE O GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA S

23 L’ANALISI DEI PROCESSI
CRITERI Cominciare dal cliente finale Rilevare la catena del servizio come un insieme di rapporti fornitore-cliente Rilevare esigenze dei clienti interni ed identificare i contributi e le responsabilità di ogni anello della catena Rilevare le attività che realizzano la catena del servizio Valutare la criticità delle attività e dei processi in relazione al contributo reale al risultato per il cliente finale Identificare e valutare le azioni di miglioramento in relazione ai risultati globali della catena del servizio con la partecipazione attiva di tutti i “contributori” L L

24 L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…
VISIONE E MISSIONE è l’ispirazione progettuale di un’organizzazione: definisce il senso del suo operare e la direzionalità del suo agire in termini sia di obiettivi eterodiretti, strategie di identità e posizionamento sul mercato, sia di obiettivi autodiretti, strategie di crescita e consolidamento interno.    VALORI sono gli assunti interpretativi della realtà, i filtri che utilizza l’organizzazione per leggere gli eventi ed orientare i comportamenti, capitalizzando la sua storia e reinterpretando le sue esperienze di successo e di insuccesso per fornire significato all’agire di tutti i suoi membri. Q

25 NORME E MECCANISMI OPERATIVI
L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA… NORME E MECCANISMI OPERATIVI sono le regole che premiano e sanzionano, in modo esplicito ed implicito, le azioni degli individui facendole convergere in attività e processi organizzativi. CLIMA è l’insieme delle percezioni soggettive, socialmente condivise dai membri di un’organizzazione, su sensazioni, vissuti e stati d’animo emergenti nel rapporto tra gli individui e l’organizzazione stessa, si manifesta attraverso l’energia che ogni singolo individuo è in grado di sprigionare in termini di emozioni, idee e motivazioni. Q

26 In conclusione la Consulenza di processo è
Creazione di: Situazioni in cui persone o gruppi possano produrre apprendimento o cambiamento Relazioni in cui si aiuta il cliente a capire la natura del problema o del progetto Condizioni che permettano al cliente di operare al meglio delle sue possibilità Approccio collaborativo, ma anche generativo fondato sull’aiuto agli altri ad aiutare se stessi (relazione di aiuto/attenzione al come)

27 Uscire dalle abitudini
“Follia è comportarsi nello stesso modo e aspettarsi un risultato differente” Albert Einstein EVENTI REAZIONE AUTOMATICA PASSATO VISIONE

28 Il salto di paradigma Il termine salto di paradigma fu introdotto da Thomas Khun (1962) per dimostrare come quasi tutte le innovazioni scientifiche rappresentino in primo luogo una rottura con la tradizione e vecchi modi di pensare. Il salto di paradigma sposta il modo di vedere il mondo da una prospettiva ad un’altra. Determina mutamenti significativi solo perché nei fatti consente nuove aperture: quello che guardiamo dipende da dove stiamo seduti. Si esce dagli automatismi che portano alla “follia” solo cambiando la nostra posizione. Se il paradigma rimane lo stesso è come muoversi per Milano con la mappa stradale di Napoli.

29 Far evolvere la comunicazione di sicurezza

30 LA SICUREZZA DA IERI A OGGI: I SALTI DI PARADIGMA
Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema Dal curare al prendersi cura

31 1. Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto
Non è un problema che “disturba il processo produttivo” ma lo supporta, diventando il valore guida della produzione Non più solo su condizioni tecniche e produttive ma anche su questioni organizzative Non più atteggiamento organizzativo controllante e sanzionatorio ma un proattivo progetto di diffusione di una cultura della sicurezza

32 2. Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema
Non più solo sicurezza tecnica ma sicurezza dei sistemi di convivenza Diviene concetto fondamentale quello del “benessere” delle persone Assumono rilevanza concetti quali mobbing, stress, ansia

33 3. Dal curare al prendersi cura: art. 20 DLG 9-4-2008 n. 81
Ogni lavoratore deve prendersi cura della propria salute e sicurezza e di quella delle altre persone presenti sul luogo di lavoro, su cui ricadono gli effetti delle sue azioni o omissioni, conformemente alla sua formazione, alle istruzioni e ai mezzi forniti dal datore di lavoro Il lavoratore è parte attiva del progetto sicurezza

34 Dal curare al prendersi cura...
Ripristinare l’ordine Adeguamento allo standard PRENDERSI CURA Evoluzione culturale Miglioramento continuo 34

35 La gestione del conflitto
REATTIVITÀ PROATTIVITÀ Alibi Prendersi cura Meccanismi di risoluzione del conflitto Iniziativa Se avessi, sarei Se avrò, sarò Dialogo interno di chiusura Apertura Trasferimento di responsabilità Senso di influenza e responsabilità Aggressività rivolta su se stessi e gli altri Aggressività rivolta sul problema 35

36 Alibimetro Questa idea mi piace diamoci da fare!
Questo sarebbe ideale, ma i tempi non sono ancora maturi Il problema è che dobbiamo pensare a cose più importanti Assenza di alibopatia Chi te lo fa fare alla fine decidono sempre loro Alibopatia stagionale Che ci posso fare io? Tanto non cambierà mai niente Figurati se accetteranno mai questa proposta Alibopatia negante Alibopatia antagonista Alibopatia latente Alibopatia viscerale 36

37 Uno scambio di e-mail Andrea: 8.21 am
Caro Cesare, solo per informarla che ritengo ci sia un rischio di incidente in amministrazione dato che i ripiani degli armadi sono sfondati e nonostante i miei ripetuti solleciti la manutenzione non ha ancora trovato una soluzione al problema. Le sarei grato se volesse avvertire le persone interessate che è loro dovere intervenire con urgenza in presenza di problemi di sicurezza. Grazie, Andrea

38 Cesare: 10.18 am i piani superiori del mobile. Cesare
Ho contattato il Sig….che mi ha assicurato un sollecito intervento del falegname (già richiesto tempo fa). Ritengo tuttavia opportuno che con il personale dell’amministrazione sia valutata una differente disposizione del materiale per evitare di “stressare” i piani superiori del mobile. Cesare

39 Roberto: pm Andrea, Le richieste di intervento sono molte ed in generale è lo stesso manutentore a valutarne le priorità a seconda delle situazioni effettive di rischio. In questo caso però non mi risulta che vi siano stati ritardi, sono stati anzi dati consigli per diminuire il rischio. Vale sempre però l’art.5 della 626: “ciascuno è responsabile della propria e altrui sicurezza”; cioè ognuno deve farsi carico del suo problema diminuendo il rischio. Se un armadio è stracarico, l’interessato lo vuota diminuendo il rischio in attesa dell’intervento manutentivo. E’ un piccolo passo nel cammino della proattività! Fraternamente, Roberto

40 Andrea: 14.25 pm Caro Roberto,
Grazie, è esattamente quello che abbiamo fatto. Andrea

41 Roberto: 14.35 pm Caro Andrea, Bravissimi!!!
Ma allora il rischio di incidente non era tale da richiedere un intervento urgente, mi pare. Roberto

42 Andrea:14.39 pm Roberto, Scusa per aver chiesto l’intervento di un tuo collaboratore. La prossima volta chiederò l’intervento del Pronto Soccorso. Grazie comunque Andrea

43 Essere contributori di sicurezza: il ruolo della comunicazione
La comunicazione è strumento di diffusione di una cultura della sicurezza La comunicazione è strumento di diffusione del benessere e di cura ai sistemi di convivenza

44 Non verbale Paraverbale Verbale I canali della comunicazione Look
Mimica facciale Gestualità Postura Prossemica Paraverbale Volume Tono Ritmo Energia Cadenza Verbale Parole e frasi Linguaggio Grammatica Semantica Sintassi A 44

45 Il peso dei tre canali nella comunicazione
7 % 38% LIVELLO VERBALE LIVELLO NON VERBALE LIVELLO PARAVERBALE 55% A 45

46 È quella che si prende cura del cliente interno ed esterno,
La comunicazione efficace È quella che si prende cura del cliente interno ed esterno, è proattiva, genera collaborazione e usa le tecniche dell’Analisi transazionale e dell’Assertività 46

47 CONSULENZA DI PROCESSO CONSULENZA GENERATIVA
DI SUPPORTO ALL’ORGANIZZAZIONE S

48 CONSULENZA GENERATIVA
Aiuta gli altri ad aiutare se stessi e consiste nell’uscire dalla logica del consulente “esperto” evitando di risolvere i problemi al posto altrui S

49 CONSULENZA DI PROCESSO
E’ costituita da un insieme di attività volte ad aiutare il cliente a percepire, capire ed agire sugli eventi che si verificano nel proprio ambiente S

50 IL CONSULENTE DI PROCESSO
Fa partecipare attivamente il cliente alla fase diagnostica ed alla formulazione dei rimedi; Assume un ruolo determinante portando il cliente ad affinare le proprie capacità di identificazione e risoluzione dei problemi. S

51 L’ASCOLTO DELL’ORGANIZZAZIONE
Riunioni dal Cliente Presentazione prodotti, servizi ecc. Gruppi di lavoro Convention del Cliente Incontri spontanei Il pranzo, il caffe’ ecc.

52 ASCOLTO ATTIVO DI BASE Qual è la situazione? Che cosa accade?
Avanti… mi dica ancora qualcosa al riguardo. Mi può descrivere questi altri fatti? Come è nata la situazione?

53 ASCOLTO DIAGNOSTICO Quale reazione ha avuto?
Come hanno reagito gli altri? Lei come si è sentito? Perchè ha agito così? Perchè crede che cio’ sia accaduto? E poi cosa ha fatto a questo proposito? Quali scelte ha? Che cosa dovrebbe fare adesso?

54 ASCOLTO E CONFRONTO Ha pensato di parlare con…?
Ha considerato questa soluzione…? Ha riflettuto sulla possibilità che la sua reazione…? Forse la situazione richiedeva un suo intervento insieme a … Non è diverso da come le è sembrato allora?

55 L’ASCOLTO ATTIVO CONSENTE:
Al cliente di mantenere una posizione centrale nella risoluzione del problema Correggere dinamiche negative cliente -consulente Facilitare la reciproca accettazione Mettere in luce le attese del cliente Facilitare livelli più profondi di indagine

56 COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO
La scelta del tempo Confrontati Gli errori sono fonte di apprendimento Nel dubbio condividi il problema con qualcuno

57 COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO
Cerca sempre di essere d’aiuto Rimani sempre aderente alla realtà specifica Riconosci la tua ignoranza Qualsiasi azione è un intervento Problema e soluzione appartengono al cliente Segui il “fluire delle cose”

58 Indicazioni per un ascolto migliore
LE INFORMAZIONI SONO UNA COSA, LA PERSONA UN’ALTRA: FARE PRATICA AD ASCOLTARE TUTTI E DUE IMPARARE A DISCRIMINARE TRA FATTI, OPINIONI E PERSONE TENER PRESENTE LE ESIGENZE PERSONALI E RELAZIONALI, OLTRE AL CONTENUTO EVITARE I “GIOCHI” “ATTACCO/DIFESA” “RAGIONE/TORTO” VALUTARE SI’..MA IL CONTENUTO, NON LA PERSONA

59 LA FINESTRA DI JOHARI noto ME ignoto noto ALTRI ignoto G

60 Le caratteristiche di un feedback efficace
È finalizzato a dare aiuto È specifico: centrato sul comportamento e non sulla persona È dato al momento giusto

61 OK NON OK Come dare un feedback
Focalizzarsi su punti deboli e cercare colpe Focalizzarsi su competenze e comportamenti migliorabili Usare generalizzazioni (“Sei troppo aggressivo” ) Descrivere comportamenti concreti. (“Ho notato che tu alzi la voce con gli altri, li metti a tacere quando tentano di esprimere le loro idee) NON OK Giudicare e svalutare Non fare sentire l’altro giudicato ma aiutato Feedback edulcorato, dato quasi scusandosi Non aver timore di dare un feedback negativo Non ascoltare l’altro Preservare la relazione OK Mostrare disponibilità all’ascolto Rovinare la relazione Rafforzare l’autostima dell’altro Minacciare l’autostima Essere chiari e schietti Lasciare che l’altro debba “indovinare” 61

62 Modificare un feedback errato
«Sei troppo aggressivo con i tuoi colleghi» Come è possibile aumentare l’efficacia di questo feedback migliorandone la specificità? “Ho notato che quando qualcuno dei tuoi colleghi esprime un’opinione differente dalla tua gli rispondi in modo critico e svalutante, alzi la voce e cerchi di metterlo a tacere.”

63 Specificità del feedback e accettazione
E’ molto più facile accettare critiche su precisi comportamenti relativi a una situazione ben determinata E’ molto più difficile accettare critiche su caratteristiche personali. La specificità del feedback è importante anche per far sì che sia accettato. Per ciascuno di noi, infatti, è molto più facile accettare critiche su precisi comportamenti relativi a una situazione ben determinata, mentre sarebbe molto più difficile trattandosi di accettare critiche su caratteristiche personali. Se colui che fornisce il feedback critica le mie caratteristiche fondamentali o il mio modo di essere, entrano in gioco l’immagine e la stima che ho di me stesso e, d’altra parte, non sono in grado di cambiare da un momento all’altro lati così importanti della mia personalità. Diventa quindi inevitabile da parte mia un atteggiamento di difesa e di rigetto. Se invece il feedback negativo riguarda comportamenti concreti che sono sotto gli occhi di ambedue le parti, chi lo fornisce può esprimere liberamente la sua valutazione e chi lo riceve può evitare di coinvolgere il suo ego.

64 GLI STILI D’APPRENDIMENTO
DI KOLB

65 MODELLO DEGLI STILI D’APPRENDIMENTO DI KOLB
ESPERIENZA CONCRETA OSSERVAZIONE RIFLESSIVA CONCETTUALIZZA -ZIONE ASTRATTA SPERIMENTAZIONE ATTIVA DIVERGENTE ACCOMODATORE CONVERGENTE ASSIMILATORE AZIONE ASTRAZIONE RIFLESSIONE CONCRETEZZA

66 Assertività & Analisi transazionale

67 I porcospini di Schopenhauer
Sull’assertività I porcospini di Schopenhauer la famosa metafora dà la visione del rapporto tra gli uomini, due porcospini intirizziti dal freddo, si attraggono per riscaldarsi vicendevolmente e si respingono trafitti dai propri aculei, fino a quando non riescono a trovare una mediazione accettabile tra calore e fastidio, tra raggiungimento dell’obiettivo (il calore), difesa dei propri diritti e non violazione dei diritti altrui. Questa giusta distanza e problem solving interpersonale si chiama assertività. 67

68 L’ANALISI TRANSAZIONALE: capire gli stati dell’IO per un ascolto e feedback efficaci

69 Analisi transazionale (Eric Berne)
G A B G A B

70 Stato dell'IO GENITORE Rappresenta il modo in cui abbiamo imparato ad utilizzare la nostra energia in base ai modelli incontrati: genitori, altri parenti, insegnanti, altre figure significative di "persone grandi" dalle quali poter apprendere schemi di pensiero, di comportamento e di giudizio E’ dunque la funzione deputata alla tutela e alla conservazione della cultura, delle tradizioni, delle norme e dei valori

71 Stato dell'IO BAMBINO È l’universo della sensualità, sensibilità, irrazionalità, di tutti i sentimenti, entusiasmi, amori e odi, dell’im-maginazione e della creatività, del sapersela cavare e della furbizia, degli impulsi e delle sensazioni ed è anche l’energia per soddisfare tutti i bisogni fisiologici Lo Stato dell'Io Bambino si forma fin dalla nascita e permane e viene utilizzato per tutta la vita, anche dall’individuo adulto. Lo Stato dell'Io Bambino si attiva quando l’individuo utilizza l’affettività per fare fronte a una situazione ed è, quindi, il luogo delle emozioni, delle sensazioni, della sensibilità e della creatività

72 Stato dell'IO ADULTO L’ Adulto rappresenta l’uso dell’energia come assunzione ed elaborazione dei dati di realtà, senza pregiudizi e senza illusioni. È un sistema esclusivamente logico e razionale, privo sia di emozioni sia di regole morali, utile a classificare, analizzare, dedurre, organizzare, decidere. È la capacità di ascolto e interrogazione, di concepire strategie e di negoziare per agire con competenza ed efficacia. È il nostro “computer” interiore. Quando un individuo raccoglie, analizza e utilizza informazioni e fatti, sperimenta, verifica ipotesi, calcola probabilità, vede il mondo con realismo, stando nel presente senza preconcetti né illusioni, si dice che usa lo Stato dell'Io Adulto.

73 Transazioni parallele e complementari
G A B G A B

74 Transazioni parallele: la comunicazione non si interrompe
G A B G A B A-A – A-A 1) “Che tasso pratica la vostra banca? (A chiama A) 2) “I nostri tassi vanno dal 3.5% al 6.5%” (A chiama A)

75 Transazioni complementari: la comunicazione non si interrompe
G A B G A B 1 2 G-B – B-G 1) “Ti affido questo progetto, te lo meriti e sei bravo” (G chiama B) 2) “Benissimo! Non ti deluderò” (B chiama G)

76 Transazioni incrociate
G A B G A B 1 2 A-A - B-G 1) “Vieni a lavorare? (A chiama A) 2) “Hai visto che ore sono??!!” (B chiama G)

77 Gli stili di comunicazione passivo, aggressivo, assertivo
PASSIVO: fa valere i diritti degli altri a scapito dei propri AGGRESSIVO: fa valere i propri diritti a scapito di quelli degli altri ASSERTIVO: afferma i propri diritti senza calpestare quelli degli altri 77

78 Il comportamento passivo- aggressivo-assertivo
Reagisce contro gli altri Pretende senza diritto Si sopravvaluta - Giudica Generalizza Esprime rigidità e intransigenza Pensa di non essere mai in difetto Considera i propri desideri come diritti Manipola- Colpevolizza Sottovaluta i problemi altrui Passivo Subisce- Si giustifica Si difende con scuse e bugie Reprime i propri sentimenti Rinuncia Si censura-Si lamenta Si sottovaluta- Si sente in difetto Considera i desideri altrui come propri doveri Si prodiga Rimanda i problemi invece di risolverli 78

79 Il comportamento assertivo
Agisce in modo non conflittuale Argomenta in modo esplicito Descrive fatti accaduti Esprime idee e opinioni Manifesta idee, preferenze, sentimenti, emozioni, dissenso, approvazione Formula richieste Formula proposte Fornisce risposte Identifica ed ammette i propri limiti Si scusa se in difetto Esprime tolleranza Fornisce contributi alla soluzione dei problemi altrui 79

80 è la capacità di interagire con gli altri attraverso:
Il comportamento passivo- aggressivo-assertivo è la capacità di interagire con gli altri attraverso: un comportamento proattivo e non reattivo un atteggiamento caratterizzato da piena fiducia in sé e negli altri una capacità di affermare i propri diritti, bisogni, emozioni, senza negare quelli degli altri un atteggiamento non censorio, non basato su pregiudizi o stereotipi una capacità di comunicare desideri, critiche, opinioni in modo chiaro e diretto, senza essere minacciosi o aggressivi né rinunciatari o passivi 80

81 Manifestare interesse: il non verbale dell’assertività
Aggressività Passività Assertività Volto e testa Guarda fisso Sorride sarcastico Aggrotta la fronte Guarda al di sopra degli occhiali Evita il contatto visivo Testa di 3/4 Guarda negli occhi Sorride Annuisce Mento in avanti Testa lievemente inclinata Mani e braccia Punta il dito Si gratta dietro il collo Serra le mani Incrocia le braccia Si gratta naso o orecchio o occhio Mani aperte Braccia non incrociate Mani lontane dal viso Corpo e gambe Resta in piedi se l’altro è seduto o vs Gambe distese in avanti Si ritrae Incrocia le gambe Piedi rivolti verso l’uscita Gambe non incrociate Piegato lievemente in avanti Si avvicina In piedi sta eretto Non fa movimenti improvvisi

82 + - + + - - - + Gli stili di relazione io + l’altro - l’altro + io -
“io OK/tu NON OK” ARROGANTE, AGGRESSIVO “io OK/tu OK” POSITIVO, ASSERTIVO io + + - + + l’altro - l’altro + - - - + “io NON OK/tu NON OK” PASSIVO, RINUNCIATARIO “io NON OK/tu OK” INDIRETTO, SEDUTTIVO io - 82

83 FASI DEL CAMBIAMENTO SCONGELAMENTO INTEGRAZIONE CAMBIAMENTO S

84 FASI DEL CAMBIAMENTO SCONGELAMENTO CAMBIAMENTO INTEGRAZIONE
Creare motivazione e disponibilità al cambiamento SCONGELAMENTO Aiutare il cliente a vedere diversamente e a reagire differentemente CAMBIAMENTO INTEGRAZIONE Integrare il nuovo punto di vista S

85 TATTICHE E STILI DI INTERVENTO
Il tipo di tattica e di intervento da usare dipende dallo scongelamento S

86 TATTICHE E STILI DI INTERVENTO
Interventi esplorativi Interventi diagnostici Interventi alternativi Interventi provocatori Mi descrivete la situazione? Come vedete il problema? Cosa posso fare per voi? Cosa avete fatto in questa situazione? Quali vantaggi e svantaggi ravvisate in queste ipotesi? Chiariamo i vostri obiettivi? Non vi stanno forse sviando le vostre emozioni? Non è che ce l’avete con quel manager? Cosa vi impedisce di trovare la soluzione? S

87 I DIVERSI TIPI DI CLIENTI
Iniziali o di contatto: chi contatta il consulente Intermedi: le persone o i gruppi che partecipano a riunioni/interviste o attività di progetto Primari: chi ha la proprietà del problema e paga la “fattura”

88 I DIVERSI TIPI DI CLIENTI
Involontari: membri dell’organizzazione che subiranno inconsapevolmente gli effetti degli interventi Finali: l’organizzazione nel suo complesso o qualunque gruppo di cui il consulente si occupa Non interessati: persone interessate a rallentare l’azione di intervento

89 CON I DIVERSI CLIENTI BISOGNA:
Distinguerli e valutare chi beneficerà e chi si sentirà minacciato dal cambiamento Considerare che il diverso ruolo di quelli finali, involontari e non interessati può variare durante le fasi di intervento Valutare che le mosse del consulente possono avere conseguenze per persone a cui il cliente non aveva pensato

90 IL CICLO O.R.G.I. Noi osserviamo la realtà
Reagiamo emotivamente a ciò che abbiamo osservato Elaboriamo ed esprimiamo giudizi basati su osservazioni e sentimenti Agiamo in conseguenza di tutto ciò

91 IL CICLO O.R.G.I. Il momento in cui si attribuiscono intenzioni e si giudicano persone è il primo passo verso… il fallimento del nostro intervento Bisogna concentrarsi sui fatti reali, fuori dalle percezioni iniziali In ogni sequenza logica va considerato anche il ruolo delle emozioni

92 POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CLIENTE
“ci ho già pensato ma non funziona!”(atteggiamento difensivo) “sono lieto che comprenda la mia situazione…”(condivisione del problema) “ed ora cosa devo fare?..”(dipendenza dal consulente) “voi consulenti dite sempre che..”(idee basate su esperienze passate)

93 POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE
“mi sono trovato tante volte in questa situazione…”(superiorità/potere) “ lei è proprio in una situazione difficile” (accettazione dipendenza del cliente) “non penso che abbia compreso il mio suggerimento…funzionerà, mi creda!” (reagire ai meccanismi di difesa aumentando la pressione)

94 POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE
“in realtà non so come aiutarla…, tenti questo…, ne parli con...” (rifiuto della relazione) “lei sta facendo come quel direttore generale di…, guarda è il solito manager tronfio…! (situazioni passate del consulente)

95 LE TRAPPOLE DEL CICLO O.R.G.I.
Pregiudizi e meccanismi di difesa Reazioni emotive inadeguate e fraintendimento dei fatti Analisi e giudizio fondati su dati falsati (emozioni/ragionamenti erronei)

96 COME EVITARE LE TRAPPOLE
Identificare la propria predisposizione emotiva Considerare la propria “cultura” Domande esplicite al cliente: ”vediamo se ho capito… mi sembra che lei sostenga…” Il silenzio come intervento (non rispondere anche di fronte a pressing del cliente) Spirito di ricerca e ascolto attivoa