Modelli di business e casi di successo

Presentazione sul tema: "Modelli di business e casi di successo"— Transcript della presentazione:

1 Modelli di business e casi di successo
Prof. Paolo Giacon CUOA & Unipd Taglio di Po (RO), 4 Novembre 2013

2 Agenda Tutto parte del cliente – customer profiling
Tipologie di modelli di business Roadmap per cambiare modello di business Chi ha spostato il mio formaggio? Verifica esercizio per casa Le tre dimensioni dell’artigiano del futuro Le lepri che vincolo la crisi Lessons learned

3 Il business model canvas
Tutte le parti che abbiamo visto ed analizzato durante il precedente incontro sono sempre presenti anche nei business model piu’ complessi Nell’esempio seguente possiamo ritrovare, anche se con una configurazione grafica diversa e piu’ complessa, gli stessi 9 elementi di base

4 Il modello di business ENI

5 Torniamo al modello base…
Da dove cominciare per cambiare il nostro modello di business? Possiamo partire da ciascuna delle nove sezioni. Un esempio: partiamo dai clienti.

6 Tutto parte dal cliente…

7 Customer profiling Prima fase: individuare i segmenti di clientela Seconda fase: la mappa dell’empatia per ciascun segmento Obiettivo: creare un punto di vista del cliente per mettere continuamente in discussione le ipotesi del proprio modello di business Permette di generare risposte migliori a domande come: il valore offerto risolve i problemi? Il cliente e’ davvero disposto a pagare? Come gli piacerebbe essere raggiunto?

8 La mappa dell’empatia

9 Che cosa vede? Descrivere cosa vede il cliente nel proprio ambiente
Come e’ l’ambiente circostante? Da che cosa e’ circondato il cliente? Quali sono i suoi “amici”? A quali tipi di offerte e’ esposto ogni giorno? Quali problemi incontri nella sua vita quotidiana?

10 La mappa dell’empatia

11 Cosa sente? Descrivere in che modo l’ambiente influenza il cliente
Cosa dicono gli amici? Il coniuge? I soci? Chi influenza realmente il cliente e come? Quali canali di comunicazione sono influenti?

12 La mappa dell’empatia

13 Cosa pensa e prova realmente?
Provare a delineare una traccia di quello che passa nella mente del cliente Cosa e’ veramente importante per lui? (detto e tacito) Immagina le sue emozioni. Cosa lo spinge? Cosa potrebbe tenerlo sveglio di notte? Provare a descrivere sogni ed aspirazioni

14 La mappa dell’empatia

15 Cosa dice e cosa fa? Provare ad immaginare cosa potrebbe dire il cliente o come potrebbe comportarsi in pubblico Che atteggiamento ha in pubblico? Cosa potrebbe dire agli altri? Porre particolare attenzione tra potenziali conflitti tra il detto e cosa potrebbe pensare realmente

16 La mappa dell’empatia

17 Cosa si intende per disagio del cliente?
Quali sono le sue piu’ grandi frustrazioni? Quali ostacoli si frappongono tra il cliente ed I suoi obiettivi/aspirazioni? Quali rischi potrebbe aver paura di affrontare?

18 Cosa si intende per guadagno del cliente?
1) Che cosa desidera o deve realmente ottenere? 2) In che modo misura il suo successo? 2) Quali sono le strategie che il cliente potrebbe mettere in campo per raggiungere i suoi obiettivi?

19 Business model ed ambiente esterno
La progettazione di un nuovo modello di business deve presupporre, oltre ai nove blocchi, anche un'ANALISI DELL'AMBIENTE esterno nel quale l'azienda andrà ad operare. Questo è necessario se si vuole rendere il modello di business resistente all'impatto col mercato e duraturo nel tempo. Uno dei motivi di fallimento di un business model è proprio quello di non tenere in considerazione, sottostimare o valutare in maniera non corretta, le FORZE che operano all'esterno e che costituiscono il contesto competitivo. Si può considerare l'azienda come un SISTEMA APERTO che scambia "valore" con l'esterno e ne riceve: due sistemi che comunicano tra loro costantemente. Per questo è necessario conoscere le quattro aree principali che costituiscono l'ambiente in cui è collocato il modello di business.

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21 FORZE DEL SETTORE: tutti i concorrenti presenti sul mercato e la loro proposta di valore con i punti di forza e i punti di debolezza, gli stakeholders presenti che possono influenzare il modello di business aziendale, i nuovi entranti ovvero i nuovi competitors che si affacciano sul mercato (o che potrebbero affacciarsi nel tempo), i prodotti e i servizi sostitutivi alla nostra Value Proposition, i fornitori e tutti coloro che fanno parte della catena per costruire il valore che propone l'azienda. FORZE DEL MERCATO: tutte le dinamiche che il mercato si trova ad affrontare e che lo modificano, i cambiamenti in corso, i segmenti di mercato (tra cui quindi anche i clienti attuali e quelli potenziali, i segmenti in crescita, ecc.), i bisogni e le necessità del mercato, i costi di transizione (ciò che lega i clienti ad un concorrente e la difficoltà a rivolgersi a nuove aziende), l'attrattività dei ricavi (per cosa sono disposti a pagare i clienti e fino a che limite).

22 TENDENZE CHIAVE: tutte le tendenze tecnologiche che potrebbero minacciare o agevolare il modello di business aziendale, le tendenze normative, le tendenze sociali e culturali che modificano l'ambiente nel quale l'azienda agisce, le tendenze socioeconomiche. TENDENZE MACROECONOMICHE: le condizioni del mercato globale (ora, per esempio, ci si trova ad agire in una condizione abbastanza particolare per la presenza di una crisi globale perciò le aziende devono necessariamente mettere in discussione i vecchi modelli ed imparare ad innovarsi, così come le startup devono rispondere a nuove "regole del gioco" e, se possono, crearle per poter avere successo), i mercati di capitali, le materie prime e le altre risorse, l'infrastruttura economica del mercato in cui si opera.

23 Cosa vuole il mercato

24 Il Customer-Value Canvas si compone di due parti, esattamente come il Business Model Canvas: parte destra: bisogni dei clienti, vantaggi e difficoltà nello svolgere le loro attività; parte sinistra: value proposition, vantaggi e difficoltà eliminate attraverso di essa. Come nel Business Model Canvas si procede da destra verso sinistra perchè, anche qui, l'innovazione è customer driven!

25 Parte destra 1. Il primo blocco, indicato come "JOB TO BE DONE" che letteralmente significa "lavoro che deve essere svolto" e che possiamo tradurre con ATTIVITÀ DA SVOLGERE e con la domanda: “Di cosa si occupa o si deve occupare questo segmento di clienti per soddisfare i suoi bisogni?" ci suggerisce di iniziare a focalizzare il processo su uno specifico segmento di clienti cercando di rispondere alla domanda precedente.

26 2. Una volta compilato il primo blocco, si passa al secondo indicato sul Customer Value Canvas con il termine GAIN(guadagno), che in italiano possiamo tradurre con il termine più generico di VANTAGGIO. In questo blocco è necessario fare brainstorming su tutto ciò che "può creare un vantaggio per il  segmento di clienti individuato". 

27 3. Infine, nel blocco identificato col nome PAIN (dolore, sofferenza) e che possiamo tradurre con il termineDIFFICOLTA', dobbiamo inserire tutte le difficoltà che il nostro potenziale segmento di clienti sperimenta nel processo o nella sua esperienza.

28 Parte sinistra Nella parte sinistra ci si deve occupare invece di specificare la Value Proposition che l'azienda vuole offrire al segmento di clienti identificato. Il processo è descritto qui di seguito: 1. Nel primo blocco a sinistra, ovvero quello relativo alla VALUE PROPOSITION è necessario definire i prodotti / servizi che si intende offrire al segmento di clienti analizzato nella parte destra del Customer Value Canvas.

29 2. Il blocco indicato con le parole GAIN CREATORS ci costringe a fare i conti con i "generatori di vantaggi" legati alla nostra Value Proposition ovvero a rispondere alla domanda: "cosa della nostra proposta di valore genera un vantaggio per il cliente?" 

30 3. Infine, nel blocco dei PAIN RELIEVERS (ovvero degli
3. Infine, nel blocco dei PAIN RELIEVERS (ovvero degli ..."antidolorifici"!), che possiamo considerare come RIDUTTORI DI DIFFICOLTA', possiamo inserire tutto ciò che facilita l'imprenditore nel perseguimento del suo sogno e dei suoi obiettivi.

31 Qualche esempio di grandi imprese
Apple Facebook Lego Gilette Nespresso Visa Zara

32 Attenzione C’e’ differenza tra MODELLO DI BUSINESS e MODELLO DI VENDITA Spesso anche la letteratura scientifica fa confusione… Vediamo qualche esempio

33 Tipologie di modelli di business
modello bricks and clicks low cost rasoio e lametta modelli di business collettivi taglio dell’intermediario (cut the middleman) vendita diretta franchising freemium loyalty business model (modello feldelta’)

34 Rasoio e lametta

35 Loyalty business model

36 Multi level marketing business model

37 Business model “effetto rete”

38 Open source/knowledge innovation
open innovation

39 Cambiare modello di business
Fenomeni rilevanti: 1) globalizzazione/delocalizzazione, innovazione, nuovi modelli di gestione sono fattori critici che condizionano lo sviluppo ed il successo in tutti i settori (industria, commercio, banche & finanza, servizi, ecc.); 2) la cultura della gestione del cambiamento per progetti (change and project management) è sempre più importante sia per i manager interni sia per i professionisti che operano a supporto delle impresa (consulenti di management, consulenti ICT, manager a progetto, ecc.). Come conseguenza dei cambiamenti in atto, le imprese devono comprendere la necessità di sviluppare il business in modo diverso, di prendere decisione strategiche (relative sia al business che alle tecnologie) appropriate e di gestire la trasformazione della struttura organizzativa in modo corretto.

40 In particolare, diventa fondamentale rivedere l’approccio al mercato, 
sviluppando i servizi (pre-, after-sales) alla clientela; curando l’immagine dell’impresa, la qualità dei prodotti e dei servizi connessi; fornendo “sistemi” invece di componenti, semilavorati invece di materie prime, ecc.;   migliorando le relazioni con i clienti ed i fornitori (marketing relazionale o “marketing one-to-one”)  È, inoltre, importante la capacità di usare le nuove tecnologie informatiche per creare relazioni costruttive con i clienti ed i fornitori che, collegati in Rete, possono scambiare on-line con regolarità informazioni e dati, svolgere un ruolo attivo nella definizione dei prodotti oltre che del business comune e diventare dei veri “business partners” dell’impresa. 

41 Cambiamento continuo, anche del MdB
Il fattore critico, pertanto, non è solo la tecnologia, ma soprattutto la capacità di sviluppare ed utilizzare le infinite applicazioni pratiche che da questa possono derivare. Inoltre, poichè il vantaggio competitivo cambierà continuamente e sempre più rapidamente, saremo in presenza di un processo continuo di cambiamento. Generalmente un’impresa implementa step by step il processo di cambiamento, pianificandolo in anticipo, dopo aver analizzato accuratamente il proprio business ed individuato le esigenze

42 7 domande per metterci in discussione
Stai producendo dei ricavi ricorrenti?  E’ molto importante fatturare dalla vendita di beni e servizi, ma i modelli di business più interessanti sono quelli che prevedono vendite ricorrenti (es. ti vendo la stampante e poi le cartucce, ti vendo la macchinetta del caffè e poi in maniera ricorrente le cialde)

43 Ha determinato dei costi di transizione
Ha determinato dei costi di transizione? I costi di transizione sono quei costi che il cliente deve sostenere se decidesse di cambiare il prodotto, ad esempio i costi che sostieni se decidi di cambiare conto corrente, oppure pensa di aver un iPod con canzoni, quanto ti costerebbe cambiare da iPod ad un altro lettore mp3? Il tuo modello di business prevede dei costi di transizione?

44 Guadagni prima di spendere
Guadagni prima di spendere? Pensa ad un modello di business che richiede di produrre dei prodotti che in seguito verranno (forse) venduti rispetto ad un modello di business che si basa su vendite fatte in anticipo rispetto alla produzione. Quale secondo te è il più rischioso? Quale richiede più sforzo finanziario? Ad esempio la Dell si basa su un modello di business che prevede prima la vendita del pc al cliente e poi la sua produzione

45 Hai pensato a modi per far lavorare gli altri gratis per lo sviluppo del tuo prodotto? No, non stiamo pensando a sfruttare e non pagare i tuoi dipendenti! Pensa a modelli di business come Wikipedia o Facebook dove la gran parte dei contenuti sono inseriti direttamente dagli utenti senza nessun esborso. In che modo puoi far sì che siano gli altri a creare valore per te, gratuitamente?

46 Come puoi rivoluzionare la struttura dei costi su cui si basa il tuo modello di business? Tagliare i costi oggi può non essere abbastanza, spesso serve proprio rivoluzionare la tua struttura dei costi. Pensa a Skype che invece di basare il business delle telefonate sulle normali strutture di una azienda telefonica ha basato tutto su una azienda di software con un enorme risparmio dei costi delle infrastrutture. Come potresti rivoluzionare la tua struttura dei costi?

47 Quanto è scalabile il tuo modello
Quanto è scalabile il tuo modello? Per scalabilità si intende la possibilità di ampliare il business senza incrementare la struttura ed i costi fissi. Ad esempio i modelli basati su internet sono facilmente scalabili, come ad esempio la vendita di software o applicazioni per il mobile. Ad esempio la consulenza è un business non scalabile, in quanto ad un aumento dei clienti, aumentano le giornate di consulenza richieste. Un business che prevede la vendita di infoprodotti online invece è scalabile senza praticamente limiti. Come puoi rendere il tuo modello di business scalabile?

48 In che modo il tuo modello di business ti difende dalla concorrenza
In che modo il tuo modello di business ti difende dalla concorrenza? Il tuo vantaggio competitivo oggi si basa solo sul prodotto o servizio che vendi oppure è il tuo modello di business che riesce a difenderti dalla concorrenza? Ad esempio il successo di Apple non deriva dal prodotto iPhone in quanto tale, che anzi è facilmente copiabile, ma dalla community di sviluppatori e dalle centinaia di migliaia di applicazioni presenti nell’Apple Store. In che modo il tuo modello di business potrebbe difenderti dalla concorrenza?

49 Mettersi in gioco e gestire il cambiamento

50 Il cambiamento e’ inevitabile: ci sara’ sempre qualcuno che sposta il formaggio Prevedi il cambiamento: sii pronto quando il formaggio viene spostato Controlla il cambiamento: annusa spesso il formaggio cosi’ ti accorgi se diventa vecchio Adattati rapidamento al cambiamento: quanto piu’ rapidamente abbandonerai il vecchio formaggio, tanto ptima gusterai quello nuovo

51 Cambia: spostati con il formaggio Apprezza il cambiamento: assapora il gusto dell’avventura e goditi le delizie del nuovo formaggio Sii pronto a cambiare rapidamente: ci sara’ sempre qualcuno che spostera’ il formaggio

52 Un futuro artigiano?

53 E tu che artigiano sei? Il caso Fazioli Non tutti operano nel made in Italy tradizionale Non tutti operano su prodotti di alta gamma

54 L’artigiano traduttore L’artigiano creativo L’artigiano adattatore Quali modelli di business?

55 3 casi: lepri che vincono la crisi
(tratti da P.Gubitta, “Lepri che vincono la crisi”, ed. Marsilio 2013) Osserviamo i casi aziendali attraverso una lente particolare, quella del business model. L’obiettivo è comprendere come l’impresa crea valore per il proprio cliente e come riesce a fare propria una parte del valore generato.

56 Il business model si riferisce alla logica dell’azienda, al modo in cui essa crea e cattura valore per sé e per gli stakeholder nel contesto competitivo. La strategia, invece, è il piano scelto dall’azienda per differenziarsi dai concorrenti agli occhi dei clienti, raggiungendo una posizione che le conferisca un vantaggio competitivo (e quindi maggiore redditività potenziale).

57 I 3 casi aziendali La capacità di cogliere costantemente le esigenze del mercato (o del cliente) attraverso relazioni durature, l’attenzione all’innovazione (di prodotto e di processo), e la flessibilità produttiva sono tre aspetti complementari che si rinforzano. la capacità delle tre imprese di diversificare la quota di fatturato estero in un numero elevato di Paesi, con l’evidente beneficio di ridurre la dipendenza dal singolo Paese e il rischio conseguente.

58 L’investimento in reti di agenti (nel caso Gervasoni), un’attenta gestione della relazione B2B (nel caso Terruzzi Fercalx) e la gestione del rapporto con i rivenditori (nel caso Andrea Montelpare) sono aspetti i cui ritorni sono massimizzati nel caso in cui l’impresa abbia forti capacità di innovazione e abbia la possibilità di adattare (in maniera efficiente) la capacità e le competenze produttive di cui dispone o ha accesso

59 Vale inoltre la pena di sottolineare che i tre casi mettono in luce un’efficace adattamento del modello di business ben prima che iniziasse la crisi del 2008, a conferma del fatto che, pure restando indubbia la gravità delle conseguenze che l’hanno accompagnata, la crisi ha solo accelerato esigenze di cambiamento che già avevano iniziato a manifestarsi alla fine del secolo scorso e nei primi anni Duemila

60 Lessons Learned Il cambiamento, con tutti i rischi che comporta e’ la legge dell’esistenza. (Bob kennedy) Never give up! Intuito imprenditoriale vs approccio razionale per disegnare o rilanciare il business Un modello di business non e’ come un diamante: non e’ mai per sempre Mettersi nei panni del cliente – customer profiling Sono traduttore, creativo o adattatore? Posso diventarlo? 6) Osservare i modelli di business degli altri ed imparare

61 Grazie per l’attenzione paolo.giacon@unipd.it