GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI

Presentazione sul tema: "GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI"— Transcript della presentazione:

1 GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI
1 Caratteristiche 2 Strategie 3 Modelli Organizzativi Prof. Leocata Angelo "P. Branchina Adrano" CT a.s '14 1

2 Produzione Diretta Indiretta IMPRESE
Attività umana che accresce l’utilità di beni preesistenti o fornisce servizi o rende disponibili nuovi beni, Mediante la combinazione di beni e di energie Produzione Diretta Indiretta 1 Soggetti Aziendali Controllo Dell’Impresa 2 IMPRESE 4 La Gestione Primario Vantaggio Competitivo 3 SETTORI PRODUTTIVI Secondario Agricoltura Estrazione Caccia-pesca Terziario Servizi Specializzati Costruzioni Industriali Quaternario Commerciali Servizi 2

3 Produzione su Commessa e per il Mercato
TIPOLOGIE DI IMPRESE Localizzazione Delocalizzazione Produzione su Commessa e per il Mercato 3

4 Classificazione Imprese per Dimensione Aziendale
Categoria D’Impresa Numero Dipendenti Fatturato Tot.Attivo di Bilancio Imprese Medie dimens. Inferiori a 250 Non superiore a € Non superiore a € Imprese Piccole dimens Inferiori a 50 Non superiore a € Microimprese Inferiori a 10 Non superiore a € 4

5 Il Controllo nei paesi più industrializzati
Soggetto Giuridico Soggetto Economico Pubblico Privato Imprese Individuali Imprese Collettive Soggetto a cui fanno capo i diritti e le obbligazioni che derivano dallo svolgimento dell’attività economica Soggetto che esprime gli interessi interni; ad esso spetta il governo, la strategia e la destinazione degli utili 5

6 Lavoratori - imprenditori
COOGESTIONE Lavoratori - imprenditori Equilibrio degli azionisti: privati-strutture pubbliche-banche-fondi investim. + autofinanziamento CAPITALISMO FAMILIARE Ricorso principale al credito bancario per finanz. Meno al mercato finanz. Conflitto tra proprietari e sindacati dei lavoratori Germania Italia Public Companies Imprese a conduzione Manageriali che tendono a massimizzare i dividendi USA Management interno è stabile ed è scelto tra i dipendenti dell’Impresa affiancato da rappresentanti delle banche e da altre aziende Giappone 6

7 Vantaggio Competitivo
Valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirernti dei propri prodotti Tipi di Vantaggio Competitivo Prezzo che i clienti sono disposti a pagare per i prodotti che l’impresa fornisce, relativamente ai benefici che si attendono di ottenere 7

8 VANTAGGIO COMPETITIVO
Il valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirenti dei propri prodotti VANTAGGIO COMPETITIVO Per ottenerlo? Leadership di Costo È capace di fornire prodotti o servizi equivalenti a quelli delle imprese concorrenti, ma a prezzi più bassi Differenziazione È capace di fornire prodotti o servizi con caratteristiche qualitative tali da distinguerla dalle concorrenti e da determinare la preferenza e la fedeltà dei clienti (insensibilità ad aumenti eventuali di prezzo) 8

9 Svolgere Attività generatrici di valore
FUNZIONI PRIMARIE FUNZIONI DI SUPPORTO Realizzazione del ciclo di trasformazione e vendita dei prodotti Strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie COLLEGAMENTO EFFICIENTE LOGISTICA MARKETING PRODUZIONE VENDITE GESTIONE DEL PERSONALE RICERCA E SVILUPPO GEST. APPROVVIGIONAM. FUNZ. INFRASTRUTTURALI MARGINE DI UTILE 9

10 STRATEGIE Orientamento Strategico Immagine che l’impresa intende
offrire sul mercato di se e dei suoi prodotti. MISSIONE Che cosa fare (mercati da penetrare, prodotti da offrire) Perché fare ( specificazione dei fini e degli obiettivi generali) Come fare (con quale struttura organizzativa e produttiva operare) Orientamento Strategico Anni ‘60 Produzione e Prodotto (Econ. di scala) Anni ‘70 Vendite (Part. Attenz. Marketing) EVOLUZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO Anni ’80 Mercato (Fidelizzare i clienti) Attualmente (Creazione di valore per Azionisti) Anni ’90 Cliente (Soddisf. Il cliente) 10

11 COME SI EFFETTUA LA GESTIONE STRATEGICA ?
SCELTE STRATEGICHE DIFFERENTI Strategie di Consolidamento Strategie di Sviluppo Non si cambia l’Orientamento, solo lievi modifiche o aggiustamenti: modifica di metodi – sistemi di vendita – di distribuzione (es. Benetton frequenza nella distrib. dei prodotti per tutta la stag.) Ristrutturazione delle attività aziendali. Es. Honda anni ’50 “moto come mezzo di svago più che come mezzo di trasporto e ingresso negli anni ‘’60 anche nel settore automobilistico” Definizione degli obiettivi strategici Individuazione delle aree strategiche COME SI EFFETTUA LA GESTIONE STRATEGICA ? Analisi dell’ambiente Esterno Interno Individuazione delle risorse Individuazione delle strategie 11

12 STRATEGIE DELL’ IMPRESA LEADERSHIP DI COSTO
Ottimizzare lo Sfruttamento delle Capacita’ Produttive Efficienza della struttura organizzativa (Crescita Dimensionale) Just in Time (produrre solo quanto e quando effettivamente richiesto) Crescita Dimensionale (produzione su larga scala per realizzare economie di scala Lay-out (creazione di unità tecnologiche elementari Flessibilità Produttiva (automazione processi produttivi per la fabbricazione di prodotti diversi e per minimizzare i costi) LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Ottenere Prodotti e Servizi facilmente Distinguibili da quelli delle imprese concorrenti Az. Automobilist Realizzazione di nuove tipologie di prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico Miglioramento delle caratteristiche qualitative di prodotti già esistenti e/o dotarlo di servizi particolari 12 Az. Farmaceutiche

13 Lean Production-si lavora in team
LE MODERNE IMPRESE INDUSTRIALI ADOTTANO SOLUZIONI IMPRENDITORIALI CHE MINIMIZZANO I COSTI E AL CONTEMPO RENDONO LE PRODUZIONI DIFFERENZIATE Lean Production-si lavora in team (usa meno di tutto per ottenere di più) Time to market (riduzione tempo tra decisione di fabbricare nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato) I MODELLI IMPRENDITORIALI MODERNI SONO ORIENTATI ALLA “QUALITA’ TOTALE” nei prodotti e nei servizi nel sistema di produzione commercializzazione del prodotto (ottimizzazione di risposte dell’impresa alle esigenze dei consumatori in termini di qualità) Si valuta l’idoneità della struttura organizzativa a realizzare quanto pianificato Si determinano gli obiettivi primari La Pianificazione strategica è un processo con il quale si formalizzano le strategie, può essere settoriale o globale Si elaborano programmi di breve periodo Si controllano i risultati Si scelgono le politiche più idonee 13

14 Analisi Economica per funzioni aziendali
LA GESTIONE Analisi Patrimoniale Insieme di operazioni tra loro coordinate e svolte in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali Ciclo Economico Ciclo Tecnico Ciclo Finanziario Ciclo Monetario Analisi Economica per funzioni aziendali Finanziamenti Capitale Proprio Capitale di Terzi Estinzione Accensione DISPONIBILI LIQUIDE Investimenti Disinvestimenti Processo Produttivo Tecnico 14

15 Acquisto dei fattori produttivi
Costi pluriennali Acquisto dei fattori produttivi Costi di competenza dell’esercizio Ricavi di competenza dell’esercizio – Costi di competenza dell’esercizio Risultato Economico Ma come si forma il risultato economico ? Analizziamo i costi e i ricavi Per funzione Aziendale Gestione Ordinaria Gestione caratteristica Gestione accessoria Gestione Straordinaria Gestione finanziaria

16 Gestione caratteristica
Gestione Ordinaria Gestione caratteristica Ricavi tipici di vendita e costi relativi all’ottenimento dei prodotti Costi relativi alla funzione amministrativa Costi relativi alla funzione commerciale Proventi diversi (Fitti attivi di immobili non strumentali, sopravv. E plusvalenze, ecc.) Gestione accessoria Oneri diversi (costi di gestione e manutenzione di immobili non strumentali – amort. Di immobili non strumentali ecc.) Gestione finanziaria Oneri diversi (Interessi passivi v/banche,fornitori,società, ecc.) Proventi diversi (Interessi attivi, v/banche,clienti,società, ecc.)

17 Gestione Straordinaria
Ha origine da eventi casuali e accidentali Minusvalenze straord., sopravv e insuss. – plusvalenze straord., sopravv. E insuss. Formazione del risultato economico d’esercizio Risultato della gestione caratteristica Risultato d’esercizio al lordo delle imposte Risultato della gestione Finanziaria Risultato della gestione ordinaria Imposte dirette Risultato della gestione accessoria Risultato della gestione straordinaria Risultato netto d’esercizio

18 ORIENTAMENTO STRATEGICO
Pianificazione di medio-lungo periodo Controllo dei Risultati Formulazione di Politiche specifiche Attuazione Concreta dei Piani e delle Politiche Programmazione di Breve Periodo 18

19 Aspetto Qualitativo e Quantitativo del Patrimonio
Insieme dei beni economici a disposizione del soggetto aziendale in un dato momento 1 2 Aspetto Quantitativo del Patrimonio Aspetto Qualitativo del Patrimonio Attivo immobilizzato Costituisce la struttura dell’impresa Attivo circolante Beni a breve ciclo di utilizzo – investimenti finanziari a breve – crediti a breve

20 Immobilizzazioni Materiali
Attivo immobilizzato Immobilizzazioni Materiali Immobilizzazioni Immateriali Terreni e fabbricati Impianti e macchinari Attrezzature industriali e commerciali Arredamenti – automezzi ecc. Immobilizzazioni Finanziarie Oneri pluriennali (costi di Impianto – Ricerca e sviluppo – pubblicità patrimonializzata) Beni Immateriali (Diritti di brevetto – di utilizzazione di opere dell’ingegno – concessioni - licenze – marchi) Avviamento Crediti di natura finanziaria (a medio e lungo termine) Partecipazioni (in imprese collegate – controllate ecc.) Altri titoli (azioni proprie)

21 Rimanenze Materiali e contabili
Attivo circolante Rimanenze Materiali e contabili Crediti a breve (scadenza < anno) Scorte di materie prime – sussidiarie – prodotti ecc. Risconti attivi (costi sospesi) Attività finanziarie non immobilizzate Verso clienti –società controllate, collegate, crediti tributari Azioni – Obbligazioni (a condizione che non costituiscano immobilizzazioni) Disponibilità liquide Valori in cassa Assegni c/c bancari e postali

22 Aspetto Quantitativo del Patrimonio
Insieme di valori espressi nella stessa moneta di conto Valori Finanziari (sono espressi in moneta) Valori Economici (non sono espressi in moneta devono essere valutati) Valori in cassa Crediti e debiti Ratei – fondi rischi e oneri futuri Costi di competenza e Pluriennali Ricavi pluriennali (contributi e aggio su prestiti) Ricavi e costi sospesi

23 Struttura Elementare Adottata da imprese che operano in un solo mercato e producono un solo prodotto IMPRENDITORE Impiegati e Operai Nucleo Operativo Impiegati e Operai Nucleo Operativo Impiegati e Operai Nucleo Operativo 23

24 Struttura per Funzioni
Adottata da imprese che non presentano una gamma di prodotti eccessivamente differenziati, ma attuano una produzione sostanzialmente standardizzata Struttura per Funzioni DIREZIONE GENERALE Servizio Segreteria Pianificazione Strategica Servizio Legale Servizio Organizzazione e Sistema Informativo Pubbliche Relazioni DIREZ. RICERCA E SVILUPPO DIREZ. PRODUZ. DIREZ. LOGIST. DIREZ. MARK E COMMERC. DIREZ. AMMIN. FINAN. E CONTR. DIREZ. PERS. Finanziamenti Tesoreria Controllo di gestione Contabilità fornitori e clienti Contabilità generale e bilancio Rapporti con il fisco Gestione del Personale Amministrazione del Personale Formazione del Personale Relazioni Industriali Ricerca di Base Ricerca Applicata Studi e Progetti Investimen. e nuove Tecnologie Produzione Prototipi Manutenzione Impianti Programmazione della Produzione Reparti Produzione Controllo Qualità Acquisti Magazzino Materiali Magazzino Prodotti Depositi decentrati Trasporti e spedizioni Vendite Assistenza clienti Rete commerciale Pubblicità e promozioni Analisi di mercato 24

25 Struttura per Divisioni
Adottata da imprese di grandi dimensioni che operano su più mercati servendo talvolta alcuni segmenti, ovvero offrendo un Mix qualitativamente e quantitativamente differenziato di prodotti Struttura per Divisioni Pro- decentramento e specializzazione Contro-Duplicazione uffici con funzioni uguali Affari Legali Segreteria DIREZIONE GENERALE Centro elaborazione dati Direzione Organizzazione Direzione Ricerca e Sviluppo Direzione Amministrativa Direzione Finanziaria DIVISIONE FARMACEUTICA DIVISIONE DIETETICA DIVISIONE COSMETICA Personale Produzione Marketink Vendite Investimenti Impiantistica Pubbliche relazioni Logistica Personale Produzione Marketink Vendite Investimenti Impiantistica Pubbliche relazioni Logistica Personale Produzione Marketink Vendite Investimenti Impiantistica Pubbliche relazioni Logistica 25

26 Mix Struttura per Funz-Divis.
Adottata poco dalle imprese per la sua complessità. È utilizzata solo da grandi imprese che hanno carattere internazionale o tecnologia avanzata Industrie Telematiche-Aeronautiche-Ricerca Scientifica-Grandi Costruzioni che realizzano contemporaneamente più Progetti Mix Struttura per Funz-Divis. Struttura a Matrice DIREZIONE GENERALE Organizzazione e sistema Informativo Affari Legali Segreteria Direzione Finanziaria Direzione Amministrativa Direzione Ricerca e Sviluppo Direzione Produzione Direzione Personale Direzione Commerciale Direzione Progetto A A A A A A Direzione Progetto B B B B B B Direzione Progetto C C C C C C Strategia anni ‘90 26

27 Ridimensionamento produttivo orientato al Core Business
Strategia anni ‘90 Ridimensionamento produttivo orientato al Core Business (attività dove si ottengono risultati di eccellenza) Aumento della Flessibilità Aziendale Outsourcing (esternalizzazione) Decentramento produttivo Concentrarsi sull’area strategica Fornitura Subfornitura Di Capacità (occasionale) Di Specialità (permanente)

28 Alleanze strategiche basate sulla fiducia rapporti permanenti
continuo scambio di informazioni con imprese sub fornitrici altamente specializzati Lavori di Gruppo Organizzazione a Rete Stessa comp. UTE Analizzano i problemi inerenti al loro lavoro e presentano proposte di migl. o camb. alla direz. Snellimento procedure Riduz. Costi Maggiore rapidità di realizzaz. del prodotto Lavori di Gruppo interni CIRCOLI DI QUALITA’ UTE Formata da oper. Gen. E spec. Responsabili della produzione di parti compiute del prodotto finale. Segnalano ai vertici aziendali eventuali errori e\o migliorie da effettuare Oggi Imprese in “Squadra” 28