Chi è la persona più importante per una nave?

Presentazione sul tema: "Chi è la persona più importante per una nave?"— Transcript della presentazione:

1 Chi è la persona più importante per una nave?

2 Il progettista, quindi, …
Stabilisce i vincoli e crea così lo spazio del possibile Seleziona le informazioni che entrano a far parte del processo Interpreta attivamente e organizza i dati (che diventano risorse) tracciando il percorso In altre parole, crea il futuro!

3 Non dimentichiamo che …
Coloro che non possono imparare possono solo sviluppare la tecnica … Gregory Bateson

4 Progettare: Il punto di vista organizzativo
INTRODUZIONE ALLA PROGETTAZIONE IN AMBITO EUROPEO I Sessione Il neutrino supera la velocità della luce che nella fisica moderna era considerato il limite della velocità per oggetti dotati di massa (anche minima come è il caso del neutrino) Andrea De Dominicis, Tiziana Piacentini

5 Siete dentro o sul confine?

6 In ogni caso … La progettazione non è esclusivamente un fatto tecnico
Essa avviene in un contesto organizzativo e deve coordinarsi con le altre attività L’ambiente organizzativo è quindi risorsa e vincolo contemporaneamente!

7 Le organizzazioni Hanno culture (personalità), strutture (fisionomie), meccanismi operativi (fisiologie) e ambienti in cui operano (mercati) Quelle di successo, risultano adatte all’ambiente in cui operano Quando l’ambiente si modifica, l’organizzazione cerca di adattarsi

8 Per comprendere la cultura della progettazione
Dobbiamo ricordare Frederick Taylor (d’altronde Henry L. Gannt, padre del famoso diagramma, lavorava con lui!), e il movimento dell’organizzazione scientifica del lavoro E strizzare l’occhio al razionalismo-meccanicista (temperato, però, dalla razionalità limitata di H. Simon)!

9 Cultura della progettazione
Una mentalità di lavoro orientata agli obiettivi (goal setting), che bilanci al meglio le necessità di efficienza con la ricerca dell’efficacia Si fonda su di una premessa di prevedibilità e controllabilità del futuro

10 Efficienza senza efficacia
Le burocrazie meccaniche La priorità al contenitore I progettifici La retorica …

11 Efficacia senza efficienza
Il volontarismo I carismi in azione Le iniziative senza futuro … …

12 Cultura della progettazione e Organizzazione
Spesso le organizzazioni considerano il lavoro per progetti esclusivamente come una forma di Fund Raising Non si tengono in considerazione le implicazioni che derivano dall’organizzare il lavoro per progetti

13 C’è poi il problema della crisi di prevedibilità

14 C’è quindi un modo di intendere la cultura della progettazione non solo come strategia deliberata ma anche come strategia emergente Il mondo non è più quello di Federick Taylor ma abbiamo lo stesso bisogno di razionalità (o di razionalizzare)

15 Strategia Visione strategica Obiettivi Obiettivi Obiettivi Progetti

16 La strategia è il compito principale delle organizzazioni.
In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato. Sun Tzu, L’arte della guerra

17 La strategia non è un programma dettagliato o un programma di istruzioni; è piuttosto un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione

18 Strategie versus Progetti
Orizzonti temporali distanti Obiettivi (finalità) definiti in modo ampio Gap molto ampio tra situazione attuale e situazione desiderata Orizzonti temporali prossimi e raggiungibili Obiettivi definiti con precisione e possibilità di misura Gap realisticamente superabile tra situazione attuale e situazione desiderata

19 Cosa implica, allora, lavorare per progetti?
La definizione di una strategia che conferisca coerenza e unicità di direzione all’azione organizzativa e L’assunzione consapevole delle implicazioni in termini di cultura e organizzazione del lavoro

20 Un’organizzazione che lavora per progetti
Privilegia le competenze alla fedeltà Conferisce autorità e responsabilità ai ruoli istituzionali Garantisce il monitoraggio permanente e la valutazione dei risultati Privilegia il lavoro di team alle più tradizionali forme di divisione del lavoro Presidia efficacemente la comunicazione e il feedback

21 Se il lavoro per progetti (adhocrazia) consente alle organizzazioni di adattarsi più rapidamente alle turbolenze, ciò implica il dover ricorrere in modo sempre più massiccio a forme collettive d’impresa Così come un team può affrontare compiti più complessi rispetto a quanto può fare un singolo individuo anche le partnership riescono a sviluppare una maggiore intelligenza collettiva, più adatta ad ambienti complessi

22 Le Partnership Da vincolo a fattore strategico

23 Quando ciò avviene l’organizzazione:
La costruzione di reti, collaborazioni e sinergie si configura come un elemento strategico delle organizzazioni Quando ciò avviene l’organizzazione: dedica apposite risorse al networking costruisce reti stabili attiva collaborazioni e sinergie

24 I principi di base di una proposta progettuale presentata per ottenere una sovvenzione comunitaria
trans nazionalità cofinanziamento non retroattività assenza di profitto non cumulabilità

25 Gli elementi di successo di una proposta progettuale presentata per ottenere una sovvenzione comunitaria Composizione, qualità e organizzazione del partenariato Congruenza degli obiettivi del progetto con quelli del programma comunitario Pertinenza e rilevanza del progetto in relazione a temi, priorità e problematiche che la Commissione europea reputa importanti

26 Il principio della trans nazionalità impone la costituzione ad hoc di partenariati tra organizzazioni di diversi stati membri La partnership è una forma di collaborazione/compartecipazione di più soggetti che, condividendo le finalità del progetto, si impegnano nella realizzazione delle attività al fine di raggiungere un obiettivo comune

27 Come trovare i partner consultare l’elenco dei progetti conclusi sul programma di interesse partecipare agli Infoday organizzati dalla Commissione europea utilizzare servizi on line di ricerca partner rivolgersi a network europei e agenzie referenziate

28 I ruoli all’interno del partenariato
Beneficiario (applicant organisation, coordinating beneficiary, coordinator). Responsabile dal punto di vista legale e finanziario dell’attuazione del progetto. È il solo interlocutore nei confronti dell’Autorità Contraente Partner. Collabora con il beneficiario in una o più fasi del progetto.

29 La partnership costituita per la realizzazione di un progetto comunitario è un modello organizzativo di tipo non gerarchico dove tutte le organizzazioni coinvolte hanno parità di trattamento nei confronti del beneficiario che coordina il progetto e che si fa portavoce del consorzio nei confronti dell’Autorità contraente

30 Il partenariato come elemento di successo
dalla preparazione della proposta Scelta attenta e ponderata dei partner Progettazione partecipata Quadro chiaro dei compiti di ognuno alla realizzazione del progetto Firma di un accordo di partenariato Istituzione di un Comitato Guida (Steering Committee) Quadro chiaro dei compiti e delle responsabilità di ognuno e dei risultati attesi di ogni fase/attività Attenzione costante ai necessari tempi di confronto e alle attività necessarie ad abbassare il rischio di fraintendimenti e incomprensioni anche linguisticamente e culturalmente determinati