Corso Leadership gennaio 2015 osm1816

Presentazione sul tema: "Corso Leadership gennaio 2015 osm1816"— Transcript della presentazione:

1 Corso Leadership 26-27 gennaio 2015 osm1816 www.osm1816.it

2 Parte 1: Affrontare l’attuale periodo economico per la PMI
6 CONSIGLI PER L’IMPRESA

3 1. OCCUPATI DELLE CAUSE INTERNE

4 2. IL LAVORO DURO E’ CAMBIATO

5 ZONA DI COMFORT

6

7 3. ABBRACCIA IL MARKETING!

8 Coca Cola: tappo dell’amicizia
Coca Cola: second life Sprite sulla spiaggia

9

10 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI
APRILE 2009: QUALI SONO I FATTORI CHE LA PORTANO A SCEGLIERE UNO STUDIO DENTISTICO PIUTTOSTO CHE UN ALTRO? 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI

11 Impara/ripassa la vendita
Spendi sul marketing (rimani visibile) Trattieni i clienti esistenti Dov’è il Jackpot? Delivering excellent customer service

12 4. METTI CONTROLLO SUGLI ASPETTI FINANZIARI

13 5. ADOTTA UNA POLITICA DI GESTIONE RISORSE UMANE

14 DA COSA DIPENDE IL VALORE DI UN’IDEA DI BUSINESS?

15 6. STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

16 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DELL’IMPRENDITORE
Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso!

17 NON E’ QUANTO BRAVO GIA’ SEI A DETERMINARE LE TUE PERFORMANCE…
E’ QUANTO PIU’ BRAVO ASPIRI A DIVENTARE.

18 Patata – Carota : venditore carismatico

19 Parte 2: Sviluppare il Capitale Umano
Nozioni fondamentali di gestione e motivazione

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21 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe.
L’abilità di guidare o dirigere i collaboratori che ricadono sotto la nostra responsabilità.

22 Conoscenza Con conoscenza intendiamo informazione, spiegazione, istruzione, abilità pratica su come fare le cose. Con conoscenza intendiamo dati, fattori e qualsiasi cosa possa essere pensata o percepita. La conoscenza è più dei dati; è anche l’abilità a trarre conclusioni.

23 Responsabilità CAUSA O EFFETTO?
L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA! DI FRONTE AD UN PROBLEMA, POSSIAMO SCEGLIERE LA NOSTRA RISPOSTA: CAUSA O EFFETTO?

24 Causa - Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano.

25 Julio Velasco: atteggiamento mentale positivo https://www. youtube

26 Scala della Responsabilità
TOTALE CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri. CONTROLLO SULLE PROPRIE AZIONI La persona si considera “causa” solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole prendere assolutamente responsabilità per ciò che fanno gli altri. Non riuscirà a materializzare i suoi sogni. CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente.

27 Primo dato relativo alla Leadership
La sfera in cui un individuo sviluppa Leadership, è determinata dalla sfera di influenza all’interno della quale lui si considera completamente CAUSA.

28 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto dell’azione Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto dell’azione

29 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO?
Non applica le mie correzioni. Non si impegna a sufficienza. Non capisce le mie istruzioni. Non ha passione nel lavoro. Non ha voglia di lavorare. Non esegue i miei ordini. Non è motivato.

30 CAUSATIVITA’ GENERA CAUSATIVITA’
SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O POI ANCHE LEI SVILUPPERA’ UN ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO. SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI SI CONSIDERA EFFETTO.

31 Sviluppo della Conoscenza
Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente. Ci consideriamo la causa di tale situazione. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla. Se i sistemi adottati non funzionano, Continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale.

32 Operando così svilupperemo reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo LEADER! Se non ci sentissimo causativi, non andremmo nemmeno a ricercare la conoscenza, perché sentiremmo che sono gli altri che dovrebbero cambiare. Ma in tal modo non diventiamo più abili.

33 Parte 3: Accendere le persone
Portare le persone ad operare con positività

34 La Scala Emozionale

35 Scala Emozionale Entusiasmo Allegria/Forte Interesse
Conservatorismo/Logicità Routine/Noia Ostilità/Conflitto Collera Risentimento Ansia/Timore Afflizione Apatia curva

36 Logica e Azioni (visibili) Forza emozionale (invisibile)

37 Se vogliamo che le cose cambino
Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

38 Una correzione efficace
Risultati Azioni Idee Una correzione efficace Lavora sulle idee, Non solo sulle azioni!

39 ALCUNE IDEE CHE DOBBIAMO CAMBIARE
Io sono fatto così, siete voi che vi dovete adeguare. Le persone non hanno voglia di lavorare. Le persone lavorano unicamente per i soldi. Se tratti male le persone ti rispetteranno. Quando facevo io quel lavoro ero diverso.

40 Parte 4: LA LEADERSHIP DEL SOGNO

41 I DUE UNIVERSI MENTALE MATERIALE

42 METE TUTTE LE COSE VENGONO CREATE DUE VOLTE.
LA PRIMA VOLTA NELLA NOSTRA TESTA.

43 La ricerca della felicità: discorso al figlio

44 L’IMMAGINAZIONE E’ PIU’ IMPORTANTE DEI FATTI PRESENTI.
LA VITA E’ UNA SERIE DI EVENTI CASUALI A MENO CHE TU NON ABBIA UNA META. PECULIARITA’ DI OGNI LEADER E’ L’INSEGUIRE METE DIFFICILI E MOTIVANTI. Compito del leader è immaginare la vision e i progetti per l’azienda. Se non hai immaginazione e mete chiare, la vita ti porta da qualche parte senza che tu lo decida.

45 CHE COS’E’ UN GRUPPO? Un gruppo non è solo un’insieme di persone, è una serie di persone che hanno in comune: Uno scopo. Principi etici. Motivazioni. Guarda al tuo gruppo e cerca di capire cosa manca Scopo – Perché stiamo facendo quello che stiamo facendo. Qual è lo scopo più grande? Principi etici - ognuno ha due ruoli: membro del gruppo e ruolo specifico. Quali sono i valori che vorresti ci fossero nel tuo gruppo? I principi etici non vanno imposti, ma enunciati. E condivisi prima di tutto al vertice. Motivazioni – Ogni persona dovrebbe sentire un impulso a contribuire. Dipende da due fattori: motivazioni esterne ed interne. Quella esterna è a tempo, crea l’effetto doping (jukebox). Quella interna è più di qualità: cosa vuole la persona davvero e mettere la persona in sintonia con l’azienda. La motivazione è principalmente una vendita. Quella interna è più duratura.

46 FAR SPOSARE LA META AL GRUPPO
Ogni gruppo per crescere ha bisogno di una meta che venga formulata e resa nota. Affinché questa meta sia accettata e sposata dal gruppo, il leader deve assicurarsi che questa includa tra i suoi punti fondamentali il pieno successo dei collaboratori. Se vuoi che i tuoi collaboratori sposino le mete dell’azienda, devi renderla un luogo dove le persone possano trionfare. Creare piani di crescita e sviluppo per le persone più brave e importanti dell’azienda.

47 LA PROGRAMMAZIONE L’ottenimento di una Meta non è qualcosa da lasciare al caso. Una Meta viene ottenuta mediante una programmazione dei tempi e dei metodi che, se attuati, produrranno il risultato. Fare un progetto, metterla per iscritto e idealmente appenderla in azienda. Utilizzare lo strumento delle riunioni, che sono di 3 tipi: coordinazione (programmare e incastrare i lavori), formazione (rendere le persone più capaci e competenti), motivazione (si parla di mete e di valori).

48 Il rapporto ideale Gestire in maniera corretta questo sistema richiede una organizzazione con un rapporto di 1:5. 1 dirigente 5 collaboratori Gestire troppe persone significa che neanche loro hanno tempo di parlare con il manager.

49 PERCHE’ I CLIENTI CHE AVETE CONTINUANO A COMPRARE DA VOI ?
DOMANDA PERCHE’ I CLIENTI CHE AVETE CONTINUANO A COMPRARE DA VOI ? Chiedere alla sala e scrivere alla lavagna. Emergono concetti di motivazione legati ai clienti. Sondaggio europeo: il 63% dei clienti cambia perché non si sente seguito.

50 Il “cliente interno” Dobbiamo cambiare un’ idea fondamentale:
SMETTIAMO di considerare il nostro collaboratore come un Fornitore. COMINCIAMO a considerare i nostri collaboratori come dei CLIENTI INTERNI. Il processo economico che si instaura tra azienda e cliente è lo stesso che si crea tra azienda e collaboratore; cambia solo il vettore. Se perdi un cliente esterno, hai un danno; se perdi un venditore, perdi un sacco di clienti. Uno che non è con te, crea un sacco di danni per l’azienda: non passa le informazioni, non fa bene il suo lavoro, non si prende cura dell’azienda. Un collaboratore è con te quando (riprendere ciò che è scritto alla lavagna): si sente seguito, ritiene di essere retribuito a sufficienza, ha le aspettative soddifsatte, c’è feeling, sente i propri problemi risolti…. Si ottengono così uomini-azienda, cioè veramente fdelizzati.

51 Motivare Comprendere lo scopo del collaboratore.
Mostrargli le similarità con la meta dell’azienda (dovete elaborare la vostra meta in modo che possa fare da “ombrello” agli scopi dei collaboratori). Farglielo desiderare. Farglielo ottenere.

52 Esercizio Buone condizioni del luogo di lavoro.
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro. Una disciplina non opprimente. Pieno apprezzamento per il lavoro svolto. Lealtà della direzione verso i lavoratori. Buon livello salariale. Promozioni e crescita insieme all’azienda. Comprensione ed interesse verso i problemi personali. Sicurezza (certezza) del posto di lavoro. Lavoro interessante.

53 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri superiori
4. Pieno apprezzamento per il lavoro svolto. 2. Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro. 8.Comprensione ed interesse verso i problemi personali. 9. Sicurezza ( certezza ) del posto di lavoro. 6. Buon livello salariale. 10. Lavoro interessante. 7. Promozioni e crescita insieme all’azienda. 5. Lealtà della direzione verso i lavoratori. 1. Buone condizioni del luogo di lavoro. 3. Una disciplina non opprimente. Esempio del titolare che passa in fabbrica e poi non passa più Esempio della luce nella fabbrica di operai (la produttività aumenta perché le persone si sentono coinvolte) Ai primi tre posti ci sono tutti fattori intangibili. Se mancano questi, diventano importanti quelli dopo.

54 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’. TU SEI L’ALLENATORE! Importanza dell’interesse. Fissare incontri con i collaboratori, vendergli la meta, fargli nascere la motivazione interna, lavorare sui lati positivi.

55 PACCHETTO RETRIBUTIVO ATTESO
Retribuzione tangibile Stipendi Incentivi Spazi/Attrezzature Benefit Facilities Retribuzione Intangibile Apprezzamento Coinvolgimento Interesse Nel tempo il tangibile e l’intangibile devono equilibrarsi.

56 ESERCIZIO IN AZIENDA Quando torni in azienda elabora le mete aziendali, a breve, medio e lungo termine. Stabilisci quali saranno i vantaggi per chi collaborerà nel raggiungerle. Condividi il progetto con i tuoi collaboratori.

57 Parte 5: Time Management
Stabilire tempi & priorità

58 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Quadrante II
Emergenze Problemi pressanti Attività che devono essere terminate in un tempo limite Budget Problemi Legali Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Rafforzamento delle relazioni interpersonali Formazione Progressi strategici. Pianificazione Importanti Quadrante III Interruzioni Alcune telefonate che si ricevono Una fetta della corrispondenza Qualche riunione Attività popolari Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Facezie Lavoro materiale Una fetta della corrispondenza Alcune telefonate Cose che fanno perdere tempo Attività piacevoli Quadrante 1: emergenze (mancate previsioni) Non Importanti

59 Gestione inefficace del tempo
Quad. II Quadrante I EMERGENZE Quadrante III Quadrante IV

60 Gestione efficace del tempo
Quadrante I EMERGENZE Attività di prevenzione, formazione e miglioramento Quadrante II

61 Lavorando sulle cose “importanti” ma non “urgenti” il manager efficace riduce le emergenze del futuro

62 Come operare nel quadrante II
Identificare gli obiettivi di prevenzione, di formazione e miglioramento (cioè i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi. Agenda + drill

63 Parte 6: LA LEADERSHIP DELLE QUALITA’

64 Le Qualità della Leadership
Credibilità e competenza. Capacità di entusiasmare. Interesse sincero per le persone. Capacità di proiettare un sogno nel quale gli altri credono. Competenza: essere in grado di svolgere qualunque lavoro meglio dei propri collaboratori.

65 E’ il simbolo di una meta che persegue con intensità elevatissima.
Dà ordini sicuri e positivi, dei quali ne verifica e ne ottiene l’esecuzione. E’ il simbolo di una meta che persegue con intensità elevatissima. Rende possibile la comunicazione dal “basso verso l’alto”. Reciproca attrazione tra lui e i collaboratori. Ordine vago: vendere di più, darsi più da fare Ordine preciso: quanto, come, entro quando Centellinare l’uso degli ordini, poi verificarli

66 Allegria / Forte Interesse
L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai ed inefficienze degli altri è Forte Interesse. Non ritrasmette delle critiche e delle notizie negative circa i propri collaboratori a meno che non siano fondamentali. Si guadagna l’appoggio altrui tramite il proprio entusiasmo e la propria capacità di vendere i vantaggi, non usando critiche e/o minacce. Lavora sui lati positivi dei propri collaboratori.

67 LAVORARE SUI LATI POSITIVI
Lavorando sui lati positivi di qualcuno, questi tendono ad aumentare. Lavorando sui lati negativi, questi tendono ad aumentare. E’ fondamentale che, durante un incontro formativo o correttivo con un collaboratore, gli siano riconosciuti esplicitamente più lati positivi rispetto ai lati negativi che vogliamo correggere. Come fare un colloquio di correzione. Obiettivo: non solo correggere l’errore, ma ottenere anche un progresso strategico. Possiamo essere superficiali (mettiamo una pezza, non ci prepariamo per l’incontro con la persona) o professionisti e approfonditi (ci prepariamo l’incontro e studiamo cosa dire) Colloquio: prima cose positive, poi negative (bravo, bravo, bravo..però), poi ritorna alle cose positive

68 LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O DELLE SCARSE PRESTAZIONI DEL PERSONALE
A) 90% cattiva comprensione, mancanza di strumenti ed assistenza, debolezza di carattere. B) 10% ragioni disciplinari. L’errore più comune del dirigente è quello di trattare tutti gli errori e scarse prestazioni come se fossero dovute a B. Invece nella maggior parte dei casi sono dovute ad A.

69 MORALE NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI, ANCHE QUANDO IL NOSTRO COLLABORATORE FA UN ERRORE O NON PRODUCE COME DOVREBBE, E’ MOSSO DA INTENZIONI POSITIVE. SE LO COLPIAMO RIDUCIAMO SOLO LA SUA DEDIZIONE. La persona di qualità è la prima che si sente male quando commette errori. Più le persone sono brave più l’approccio dovrebbe essere leggero.

70 RIASSUMENDO … Re-inventarsi significa iniziare a cambiare oggi per anticipare le tendenze. Il primo cambiamento parte da TE! Emozioni positive per coinvolgere nella meta e motivare. Tratta le persone come vorresti che fossero. Sii causativo! Questo ti paga, non subito.. Ma nel lungo periodo sì. Tra dieci anni spero di rincontrarvi e trovarvi in cima alla curva della vitalità. E di sapere che la qualità della vostra vita sarà migliorata.

71 Non abbiate paura della tenerezza https://www. youtube. com/watch