I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING

Presentazione sul tema: "I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING"— Transcript della presentazione:

1 I GRUPPI AZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING

2 I GRUPPIAZIENDALI VERSO L’OUTSOURCING E L’OFFSHORING
 Definizione di outsourcing, offshoring e global sourcing  Perchè optare per l’outsourcing?  Vantaggi e rischi dell’outsourcing  Le fasi per la realizzazione

3 Verso l’outsourcing Affidare all’esterno attività che potrebbero essere realizzate all’interno non è un fenomeno nuovo. Impresa è anche sinonimo di divisione del lavoro. Manutenzioni, catering, produzione di componenti e trasporti sono alcune delle tante attività affidate all’esterno da molte imprese fin dalle loro origini. A partire dai primi anni ’90 ricorrere a fornitori esterni ha però assunto caratteristiche nuove rispetto al passato.

4 Verso l’outsourcing Si tratta di una decisione presa da un numero crescente di imprese e in particolare gruppi aziendali, ma soprattutto è stata estesa ad attività che in precedenza erano considerate inscindibili. Negli ultimi anni le strategie di outsourcing hanno avuto una profonda evoluzione passando da semplici forme di contratto di produzione ad accordi che abbracciano più funzioni: dall’innovazione tecnologica alla logistica.

5 Outsourcing indica ora anche un’evoluzione del modo di competere.
Verso l’outsourcing Nell’economia contemporanea outsourcing indica un orientamento strategico che concentra le risorse dell’impresa/gruppo aziendale sulle capacità distintive, sulle “core competences”, e ricorre ad una rete esterna di altre imprese per le attività considerate non distintive, non strategiche. Outsourcing indica ora anche un’evoluzione del modo di competere.

6 Definizione di outsourcing
Outsourcing è l’“acquisto di componenti, prodotti finiti o servizi da fornitori esterni piuttosto che produrli all’interno dell’impresa”. “In alcuni casi ciò è fatto perché ricorrere a fornitori esterni abbassa i costi, oppure perché i fornitori esterni hanno maggiori competenze tecniche oppure perché possono offrire una maggiore varietà di prodotti” (Dictionary of Business, Collins, 2005)

7 Le attività più frequentemente assegnate in outsourcing
Business Process Outsourcing Risorse Umane Gestione delle remunerazioni Formazione Selezione del Personale Benefits al personale Gestione della funzione Vendite, Marketing e Customer Care Customer services Analisi della clientela Call centers Servizi di informazione ai clienti Servizi di pagamento Gestione debiti Servizi di carte di credito/debito Processi di verifica dei pagamenti Finanza e amministrazione Fatturazione Gestione reclami Gestione crediti verso clienti Gestione debiti verso fornitori Contabilità generale Servizi agli azionisti Logistica Scorte e gestione dei magazzini Gestione dei trasporti/distribuzione Gestione degli ordini Gestione interna dei materiali

8 Perchè l’outsourcing? Esiste ampio consenso tra i ricercatori nell’affermare che il problema principale per dare successo all’outsourcing è distinguere tra competenze “core” e competenze “non core”. Le prime non dovrebbero essere cedute ad altri, mentre le seconde in presenza di particolari condizioni possono essere affidate in outsourcing a produttori esterni.

9 Spesso occorre rivedere il “business model”.
Perchè l’outsourcing? Se è realizzata in modo adeguato una strategia di outsourcing può dare una serie di vantaggi, tra i quali il miglioramento della qualità, maggiore focus della gestione, maggiore flessibilità e “leverage” sulle risorse. Per ottenere questi vantaggi, è necessario gestire una serie di fattori tra i quali il più importante è la protezione e lo sviluppo delle “core competences”. Spesso occorre rivedere il “business model”.

10 Perchè l’outsourcing? L'analisi dei costi fornisce soltanto una risposta parziale alla domanda se ricorrere o non ricorrere all'outsourcing per una specifica funzione o tecnologia. Nel decidere se ricorrere all'outsourcing oppure non ricorrere, il management deve considerare le implicazioni di tale decisione sulle principali funzioni dell’impresa come progettazione, ricerca e sviluppo, engineering, produzione e assemblaggio, così come sulla posizione della tecnologia nei confronti dei concorrenti attuali e potenziali.

11 Perchè l’outsourcing? L’outsourcing è di crescente importanza:
1) per migliorare la redditività e per competere; 2) quando i processi interni raggiungono lo stadio finale del ciclo di vita e devono essere migliorati; 3) quando cambiano le leggi, i regolamenti; 4) quando aumentano i rischi. Una componente fondamentale di ogni “business model” è il grado di rischio in rapporto agli investimenti e ai risultati economici attesi. Nell’outsourcing il fornitore si assume il rischio dei volumi, quindi dell’eccesso di capacità operativa e di personale, e il rischio della obsolescenza dei processi.

12 Rischi dell’outsourcing
L'interesse iniziale verso l'outsourcing ha rapidamente lasciato il posto a serie preoccupazioni. La minaccia che i posti di lavoro a basso costo in Cina, India e in altri paesi rappresenta nei confronti dell'occupazione nelle economie più avanzate é stato un tema centrale nelle scelte di politica economica e delle campagne elettorali degli ultimi anni. Dopo il forte sviluppo degli anni ’90 e dei primi anni 2000 l'outsourcing ha cominciato a dar segni di rallentamento (misurato in termini di numero di contratti). Rallentando il ritmo di sviluppo hanno cominciato a scendere anche i margini per le imprese suppliers.

13 Rischi dell’outsourcing
Le imprese supplier di maggiori dimensioni sono uscite dai confini dei loro paesi per entrare in quelli dei clienti al fine di fornire il miglior mix di costi, rischi e qualità. Mentre i grandi gruppi dei paesi occidentali trasferivano le loro produzioni in India, imprese indiane investivano nei paesi occidentali. Anche il settore dell'outsourcing muove gradualmente verso la maturità. Ciò fa prevedere che il flusso di posti di lavoro dai paesi ricchi verso quelle poveri possa avere un rallentamento.

14 Fasi di realizzazione 1. Gli obiettivi. Quale posto nella strategia generale? Valutare se l'outsourcing sia una strategia percorribile per l’organizzazione tenendo conto degli attuali obiettivi strategici. - Definire la strategia di lungo termine della funzione che si intende affidare in outsourcing. - Considerare l'impatto della decisione di ricorrere all’outsourcing sul raggiungimento della “mission” e delle strategie dell'organizzazione, inclusi costi, qualità, flessibilità e rispetto dei tempi. - Considerare i cambiamenti nell'ambiente che richiedono un cambiamento nella strategia.

15 Fasi di realizzazione 2. Quali attività affidare in outsourcing? La raccolta di informazioni. Raccogliere e analizzare le informazioni sui prodotti/servizi da affidare in outsourcing e i prodotti/servizi realizzabili “in-house”. Decidere quali affidare all’esterno. - Individuare i prodotti/servizi da affidare in outsourcing e i livelli di prestazione attesi. - Dare una chiara definizione di tali prodotti/ servizi. Individuare le capacità “core”. Determinare i costi attuali dei prodotti/servizi che si intende affidare in outsourcing e stimare le potenziali economie realizzabili. - Raccogliere referenze sui supplier.

16 Fasi di realizzazione 3. La selezione dei fornitori.
Definire una rosa di possibili candidati. Fissare i criteri di valutazione. - Individuare il numero di fornitori più adatto per una scelta ampia e ragionata. - Documentare le capacità tecniche e di management delle imprese candidate, la cultura delle loro organizzazioni e il potenziale “fit” (grado di integrazione con l’outsourcer).

17 Fasi di realizzazione 4. La negoziazione del contratto.
Mirare a un contratto che stabilisca rigidamente le prestazioni dovute e sia al tempo stesso abbastanza flessibile per successivi inserimenti in risposta ad eventi non pianificati. - Negoziare un accordo che sia “fair” ed equo. - Specificare le prestazioni attese da ciascun partner, come debbano essere misurate e remunerate e come eventuali controversie debbano essere risolte. - Specificare con chiarezza clausole a fronte di fatti imprevisti (“contingency”) e come gli eventuali subcontraenti debbano essere gestiti.

18 Fasi di realizzazione 5. Il trasferimento delle attività e delle funzioni dall’outsourcer al fornitore. Preparare un piano per trasferire al fornitore le attività da affidare in outsourcing. - Costituire per un tempo limitato un gruppo di lavoro con il compito di organizzare e controllare il trasferimento. - Coinvolgere i dipendenti sulle cui attività il trasferimento può avere un impatto. - Assicurarsi che i dirigenti della funzione o della parte dell'organizzazione trasferita in outsourcing siano coinvolti nelle decisioni.

19 Fasi di realizzazione 6. La scelta del tipo di relazione con il fornitore. Scelta tra diversa opzioni come: partnership, alleanze strategiche, integrazione a monte.

20 Definizione di offshoring
Offshoring è: “affidare produzioni ad imprese di paesi diversi da quello originario dell’outsourcer”. Forrester Research considera offshoring le produzioni realizzate ad una distanza superiore alle 500 miglia dal luogo dell’assemblaggio finale.

21 Definizione di global sourcing
Global sourcing significa: “scegliere le fonti di approvvigionamento più convenienti senza tener conto della nazionalità del fornitore. E’ una strategia resa possibile dalla presenza delle grandi imprese in più mercati/nazioni”. Global sourcing indica per l’impresa il vantaggio di avere una visione ampia dell’offerta e di poter abbandonare l’offshoring in una nazione e poterlo rapidamente trasferire in un'altra.

22

23 Global sourcing e offshoring
Global sourcing e offshoring possono sembrare strategie e problemi di oggi, in realtà lo spostamento di produzioni da un’area geografica all’altra, alla ricerca di vantaggi comparativi, non è nuovo. Ma negli ultimi due decenni alcune tendenze hanno dato una spinta ulteriore alla sua diffusione: il vantaggio ottenibile dal cambio di monete deboli; la ricerca di maggiore qualità la ricerca di vantaggi comparativi (scelte di localizzazione).

24 Global sourcing e offshoring
La ricerca di vantaggi competitivi indica in quali direzioni (funzioni, processi, aree della gestione) investire risorse finanziarie e di management per superare i rivali. I vantaggi comparativi agiscono invece sulle decisioni riguardanti in quali paesi acquisire componenti, prodotti finali e servizi (sourcing) e in quali vendere sulla base delle differenze tra i costi del lavoro e di altri fattori produttivi.

25 Global sourcing e offshoring
Innovazioni e cambiamenti nelle infrastrutture dello scambio internazionale hanno reso più semplice ricorrere all’outsourcing: progressi nelle comunicazioni e nei trasporti; nuovi strumenti finanziari. Anche questa tendenza ha contribuito a rendere più facile trovare nel mondo fornitori di componenti e servizi a condizioni migliori di quelle della produzione interna.

26 Global sourcing e offshoring
Un numero crescente di imprese (clienti di outsourcing) ha costruito impianti di produzione in varie parti del mondo. Ciò ha determinato un aumento della domanda di componenti in nuove aree geografiche ed ha favorito la nascita di imprese dapprima locali poi globali di produzione di componenti. Le relazioni di lungo termine con questi produttori hanno, a loro volta, favorito il trasferimento della R&D in nuove aree geografiche.

27 Global sourcing e offshoring
Global sourcing e offshoring hanno contribuito alla nascita e alla crescita di molte imprese che, sconosciute ai più nelle economie avanzate, hanno conquistato posizioni di rilievo nei mercati mondiali. Con la crescita economica assai rapida di Cina, India, Russia e Brasile (BRIC) e di altri paesi e con il conseguente aumento della domanda della “middle class” di questi paesi (mentre la domanda languiva nei paesi dell’Occidente), il potenziale di queste imprese è enormemente salito. Tuttavia, allo stesso tempo, global sourcing e offshoring sono state anche duramente criticate dai Governi (USA ed europei in primis) in quanto riconosciute come causa di ulteriore indebolimento delle economie nazionali.