Elementi di ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Presentazione sul tema: "Elementi di ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE"— Transcript della presentazione:

1 Elementi di ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Corso di laurea in Ingegneria delle TECNOLOGIE DI INTERNET Elementi di ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Roma Prof.Ing. Leopoldo Lama a.a

2 AMBIENTE Il contesto economico-sociale all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni Il contesto è definito dalle condizioni politiche, legislative, sociali, culturali ed economiche che determinano il sistema di vincoli-opportunità per l’impresa

3 I Mercati AMBIENTE Nel suo ambiente l’impresa attiva un sistema di scambi con gli altri attori dell’ambiente stesso, generando mercati distinti. In termini economici si ha un mercato quando ci sono almeno due contraenti disposti a scambiare fra di loro i beni posseduti. Un mercato è perciò formato dagli acquirenti e dai venditori di un particolare prodotto.

4 AMBIENTE IMPRESA Sistema economico Mercato di produzione
Mercato finanziario IMPRESA Sistema socio-demografico Sistema tecnologico Mercato del lavoro Mercato di sbocco Sistema politico-istituzionale

5 Mercato della produzione
AMBIENTE Acquirente/i Venditore/i Bene/i Mercato del lavoro Impresa Lavoratori Forza lavoro Mercato finanziario Impresa, investitori Impresa, banche, etc. Capitali, azioni, etc. Mercato della produzione Materie prime, semilavorati, etc. Impresa Fornitori Mercato di sbocco Prodotti/servizi dell’impresa Clienti Impresa

6 Il sottosistema politico-istituzionale
SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE Il sottosistema politico-istituzionale È definito dalla forma di governo e dall’ordinamento legislativo prevalenti nel territorio considerato

7 Il sottosistema culturale-tecnologico
SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE Il sottosistema culturale-tecnologico La tecnologia influenza soprattutto l’impiego delle risorse, mentre la cultura si riflette anche sul loro consumo sotto forma di beni e servizi prodotti

8 Il sottosistema demografico-sociale
SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE Il sottosistema demografico-sociale È rappresentato dalla struttura della popolazione (ripartizione per classi di età, livello socio-economico, etc.) residente e dalle relazioni fra gli individui e i gruppi che la compongono

9 Il sottosistema economico
SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE Il sottosistema economico Rappresenta il sistema generale dell’economia che regola la vita di una comunità. Il sistema economico si differenzia dal mercato. Il sistema economico può differenziarsi in base a diversi aspetti, tra i più importanti: Meccanismo di regolazione Proprietà dei mezzi di produzione

10 OPPORTUNITÀ E VINCOLI Le opportunità e i vincoli per l’impresa dipendono dalle caratteristiche dei sottosistemi: dipendono cioè dalle leggi e dai provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente, dalla composizione e dalla mobilità delle classi sociali, dal tipo di governo dell’economia e dal grado di benessere della comunità. L’ambiente influenza cioè il comportamento dell’impresa. Può essere vero il contrario, cioè alcune imprese (soprattutto quelle più grandi) influenzano l’ambiente. In questo caso si ha una forte interrelazione fra l’evoluzione dell’ambiente e la trasformazione dell’organizzazione delle imprese.

11 INDUSTRIA O SETTORE L’insieme del produttori di un determinato prodotto/servizio viene chiamato industria o settore (si rammenta che il mercato di un determinato prodotto/servizio è l’insieme dei venditori e degli acquirenti di quel particolare prodotto/servizio). In realtà i confini di un mercato e/o di un settore non sono facilmente definibili a causa della sostituibilità dei prodotti. Il concetto di sostituibilità è relativo alla diversità di comportamento del consumatore. In questo senso i limiti settoriali e/o di mercato non sono definiti ma devono essere specificati caso per caso.

12 quello di filiera di produzione
Mentre il concetto di settore è inteso in senso orizzontale perché raggruppa entità omogenee (i produttori di beni sostituibili), quello di filiera di produzione è inteso in senso verticale perché comprende la catena di operatori che partecipano alla realizzazione di un determinato prodotto/servizio.

13 STAKEHOLDER IMPRESA Proprietari Clienti Fornitori Dipendenti
Sono gli interlocutori dell’impresa. Originariamente con questo termine si intendevano solo coloro che avevano un interesse diretto nella vita dell’impresa, successivamente il significato del termine si è ampliato per comprendere tutti coloro che possono esercitare un’influenza sulle decisioni dell’impresa. Si parla pertanto di stakeholder primari (cioè gli stakeholder nel senso originario del termine: lavoratori, fornitori, finanziatori, etc.) e stakeholder secondari. Gruppi ambientalisti Gruppi di consumatori Proprietari Gruppi di opinione IMPRESA Clienti Fornitori Comunità locale Società civile Dipendenti Sindacati Media

14 Cos’è un’Organizzazione ?
…un insieme ordinato di componenti Concetto che implica efficienza, coordinamento di più componenti, che si configurano in qualcosa di differente e di migliore rispetto ad un loro aggregato casuale Una parte di una totalità, collegata ad altre componenti, di cui contribuisce al funzionamento o alla sopravvivenza Fonte: A. Grandori

15 L’Organizzare si articola in due attività
Identificare parti/componenti Suddividere attività e risorse tra le parti/componenti individuate Il collegare/ coordinare Definire e gestire le modalità di coordinamento tra le parti/componenti Il dividere Fonte: A. Grandori

16 Organizzazioni e teoria organizzativa
Il concetto di organizzazione Organizzazioni, sistemi chiusi e sistemi aperti L’impresa come organizzazione e sistema aperto

17 Organizzazioni e teoria organizzativa
Turbolenza organizzativa Competizione globale

18 Che cosa è un’organizzazione
Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi (3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che (4) interagiscono con l’ambiente esterno

19 Le organizzazioni come sistemi
Un sistema è un insieme di elementi interagenti. Un’organizzazione può essere considerata un sistema perché tipicamente in un’organizzazione gli individui e le attività dipendono uno dall’altro e lavorano insieme Sistema Insieme di elementi interagenti Insieme di elementi non interagenti

20 Sistemi aperti e sistemi chiusi
Sistema chiuso Non dipende dall’ambiente in cui si trova. In pratica è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno Sistema aperto Per sopravvivere interagisce con l’ambiente attraverso un flusso bidirezionale di risorse Risorse input Risorse output Sistema chiuso Sistema aperto

21 L’impresa come organizzazione
L’impresa è una struttura composita (formata da uomini e mezzi tecnici), organizzata nelle sue varie parti (organi) per il perseguimento di un obiettivo. E’ necessario creare in un’impresa i meccanismi di integrazione per il coordinamento delle attività Le singole attività organizzative Integrazione delle varie attività IMPRESA Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati Producono beni in maniera efficiente Facilitano l’innovazione Utilizzano moderne tecnologie produttive Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di gestione della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane

22 L’impresa come sistema aperto Processo di trasformazione
Ambiente Materie prime Persone Risorse informative Risorse finanziarie Processo di trasformazione Prodotti e servizi Input Output Monitoraggio dei confini Produzione, manutenzione, adattamento, gestione Monitoraggio dei confini Sottosistemi

23 Un modello di configurazione organizzativa esempio
Il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecno-struttura Staff di supporto Linea intermedia Nucleo operativo

24 È quindi una modalità di divisione del lavoro tra componenti (attori), e di individuazione e gestione delle loro forme di coordinamento L’Organizzazione è una modalità di fare qualcosa, piuttosto che un oggetto Fonte: A. Grandori

25 Parametri di valutazione
Configurazione dell’organizzazione Variabili chiave Configurazioni Parametri di valutazione Economie di specializzazione, di scala e di scopo, di complementarietà Incertezza ed interdipendenze Insostituibilità e valore delle risorse Forme di interesse Efficacia Efficienza Capitale netto Legami tra le unità Legami attraverso meccanismi di coordinamento Fonte: A. Grandori

26 Tipologie di configurazione di un’Organizzazione
Per funzione Per area geografica Per prodotto Per processi Per matrice Per progetto

27 Configurazione per funzione
Il processo produttivo è concepito come un flusso che procede da monte a valle secondo fasi naturali. In ciascuna fase o funzione vige il principio di stretta relazione fra aree di responsabilità e livello di autorità. L’obiettivo che porta alla scelta di una simile configurazione è la ricerca dell’efficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere. Si raggruppano tutte le attività aventi medesima natura.

28 Configurazione Funzionale
DIREZIONE GENERALE CENTRO ELABORAZIONE DATI DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE TECNICA (PROD.) DIREZIONE AMMINISTRATIVA ACQUISTI Amministr. Clienti Marketing Distribuzione Vendite Italia Vendite Export Progettazione Tecnologie e impianti Produzione Contabilità generale industriale Finanza STAB. 1 Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3 STAB. 2 Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3

29 Configurazione funzionale
Caratteristiche della configurazione funzionale: Obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica, la riduzione dei costi, la possibilità di realizzare economie di scala. Formazione specialistica dei dipendenti Centralizza il controllo Accentra le responsabilità di profitto Consente un facile controllo dei costi delle funzioni Consente una gestione rapida delle eccezioni operative tramite la gerarchia Consente una buona flessibilità operativa con gamma di prodotti/mercati limitata

30 Principali limiti e svantaggi della configurazione funzionale:
Lo sviluppo dimensionale porta ad una verticalizzazione della configurazione e quindi ad un appesantimento del coordinamento con tendenza alla burocratizzazione I responsabili aziendali tendono a resistere alla diversificazione prodotti/mercati e non viene favorita in genere l’innovazione. Non si sviluppano in genere competenze manageriali integrate Situazioni di instabilità e grossi cambiamenti nelle variabili ambientali sono difficilmente gestibili.

31 Configurazione per prodotto
Quando all’aumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della difficoltà nel gestirli cresce l’esigenza di spostare l’attenzione dalle funzioni ai prodotti si parla di configurazione per PRODOTTO. Funzioni Prodotti Influenza relativa nel processo decisionale Tipi di Configurazione Per funzioni Per matrice Per prodotti integrazioni Gruppi di lavoro per prodotto Gruppi di lavoro per funzione Ruoli di coordinamento Per funzioni Per prodotti Rapporti funzionali Sistema duplice di informazione Rapporti per prodotto Sistema informativo

32 Configurazione per prodotto responsabilità di profitto.
L’obiettivo primario per cui si passa ad una configurazione prodotto è quello di concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti. Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni. Le unità responsabili di prodotti sono dette divisioni. È corretto parlare di configurazione divisionale quando alle strutture in questione si assegna responsabilità di profitto.

33 Configurazione divisionale per prodotto
DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DIREZIONE FINANZA SERVIZIO LEGALE SERVIZIO RELAZ. SINDACALI DIVISIONE ABBIGLIAMENTO DIVISIONE TESSILE DIVISIONE ARREDAMENTO …………… …………… Direzione vendite Direzione marketing Direzione produzione Direzione amministr. Direzione programm. Direzione personale Italia Export Stabilim. Servizi di produzione

34 Configurazione divisionale per prodotto
Caratteristiche della configurazione per prodotto: Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti. Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate ai rispettivi mercati di riferimento. Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli prodotti Consente il decentramento delle responsabilità di profitto Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di gestione totale. Favorisce elasticità operativa e flessibilità gestionale e di miglioramento di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di gestione.

35 Configurazione divisionale per prodotto
Svantaggi della configurazione per prodotto Se le dimensioni complessive sono rilevanti: Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una configurazione per funzione Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento. Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità centrali Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità manageriali.

36 Configurazione divisionale per prodotto
Strutture a holding: si parla di configurazione ad holding quando la delega da parte della divisione centrale è completa, su tutte le responsabilità di decisione, e le divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero societariamente separate. Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni comuni. Strutture conglomerate: con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la direzione centrale, nell’assolvere le funzioni tipiche della holding, gestisce le aziende in un’ottica puramente finanziaria cioè in termini di acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei risultati di gestione conseguiti.

37 Configurazione per area geografica
Quando la variabile critica non è la diversificazione dei prodotti ma la diversificazione geografica di unità complesse ed autosufficienti, si ricorre appunto alla suddivisione per aree geografiche. La configurazione ha come criterio di specializzazione il mercato, la nazione o una qualunque variabile di tipo territoriale.

38 Configurazione per area geografica
DIREZIONE GENERALE STAFF CENTRALI AREA 1 AREA 2 AREA 3 FUNZIONI FUNZIONI FUNZIONI

39 Configurazione per area geografica
Le principali caratteristiche di questa configurazione sono: Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la crescita e la diversificazione dei mercati. Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate ai rispettivi mercati di riferimento. Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli mercati Consente il decentramento delle responsabilità di profitto Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di gestione totale. Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di gestione. Favorisce economie nei costi di trasporto e di fornitura Privilegia l’interfunzionalità nell’area ma può provocare difficoltà di coordinamento delle stesse funzioni fra le diverse aree Consente una eventuale differenziazione rispetto ai mercati.

40 Configurazione per area geografica
Svantaggi della configurazione per area geografica Se le dimensioni complessive sono rilevanti: Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole aree geografiche ogni singola area finisce per subire i problemi tipici di una configurazione per funzione Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di aree geografiche si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento. Si possono avere fra le aree conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità centrali Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità manageriali.

41 Configurazione per matrice
Quando le esigenze di specializzazione e gestione delle funzioni e dei progetti si ritengono equivalenti e bilanciate si può ricorrere ad una configurazione per matrice basata sull’incrocio delle due responsabilità. Tale configurazione consente di variare nel tempo la distribuzione delle risorse fra i diversi progetti adeguando il personale alle caratteristiche del progetto, secondo le necessità e garantendo flessibilità e adattamento. I responsabili funzionali hanno la responsabilità di reperire mantenere e sviluppare le risorse nonché di garantire la disponibilità di tali risorse. I responsabili di progetto hanno la responsabilità dell’uso di tali risorse e di garantire la programmazione ed il controllo del progetto.

42 Configurazione per matrice Gestione amministrativa
DIREZIONE GENERALE Progettazione Produzione Collaudo Vendite Gestione amministrativa Responsabile progetto A Responsabile progettazione Responsabile produzione Collaudatori Responsabile vendite Responsabile amministraz. Responsabile progetto B Responsabile progettazione Responsabile produzione Collaudatori Responsabile vendite Responsabile amministraz. Responsabile progetto C Responsabile progettazione Responsabile produzione Collaudatori Responsabile vendite Responsabile amministraz.

43 Configurazione per matrice
Una configurazione per matrice può nascere come incrocio prodotto/funzione, mercato/funzione o mercato/prodotti e così via. In generale quando si ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici per la realizzazione del task. In realtà poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficoltà di gestione del tipo di configurazione.

44 DIRETTORE RICERCA E PROGETTAZIONE
Configurazione per matrice di un ente di ricerca e progettazione nuovi prodotti DIRETTORE RICERCA E PROGETTAZIONE SERVIZIO MECCANICA SERVIZIO ELETTRONICA SERVIZIO COMPONENTI SERVIZIO METALLURGICO SERVIZIO PRE-PROGETTI Prodotti domestici Strumentazione industriale Applicazioni industriali

45 Configurazione per matrice
Nella configurazione a matrice il responsabile della colonna ha la responsabilità del coordinamento delle risorse, ovvero: Distribuisce le risorse sulle righe Garantisce l’adeguatezza delle stesse Gestisci i problemi operativi Coordina l’uso delle risorse comuni Il capo della riga ha come ruolo quello di: Coordinare e controllare l’avanzamento del lavoro È responsabile degli interventi professionali del progetto È responsabile dell’uso delle risorse

46 Configurazione per matrice
Le caratteristiche principali di una configurazione per matrice sono: Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione Richiede una nuova mentalità con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative Diverso orientamento al concetto di autorità (sui risultati) Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilità È caratterizzato da due linee di autorità Una sulle risorse e sulle funzioni Una centrata sull’obiettivo Le due linee di autorità devono essere in equilibrio È necessario un forte coordinamento di vertice È necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo Uso e risorse Avanzamento e progetti

47 Configurazione per matrice
I vantaggi principali della configurazione a matrice sono: Flessibilità Interfunzionalità Orientamento alla cooperazione e al coordinamento più che al controllo La tensione verso gli obiettivi La spinta innovativa Gli svantaggi principali sono: Potenziali conflittualità a causa del doppio comando e doppia dipendenza Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento

48 Configurazione per progetto
Se l’azienda o l’unità organizzativa oltre a svolgere un’attività primaria, deve realizzare attività specifiche, non ripetitive, di durata e importanza significativa, nasce l’esigenza di garantire il coordinamento la programmazione ed il controllo. Le soluzioni in questo caso si basano sulla creazione di ruoli di coordinamento dei singoli progetti e si differenziano appunto sul tipo di autorità assegnata al capo progetto. Nella configurazione per progetto debole o per influenza il capo progetto coordina ma non ha responsabilità gerarchica sulle risorse Nella configurazione per progetto pura o forte il capo progetto ha la completa responsabilità gerarchica sulle risorse a lui assegnate Nella configurazione per progetto per matrice il capo progetto condivide le sue risorse con i diversi responsabili funzionali ai cui settori le risorse fanno riferimento.

49 Configurazione per progetto
La scelta del tipo di configurazione dipende da una delle seguenti variabili: Durata dei progetti Numero dei progetti contemporanei in atto Grado di ripetitività Dimensioni Proporzione fra numero di risorse impegnate sui progetti e in attività normali Interdipendenza dei progetti fra loro e con l’attività di base

50 Configurazione per progetto debole o per influenza
Al capo progetto è affidato il compito di coordinamento pianificazione e controllo dello specifico progetto, trasversalmente alle diverse funzioni ma senza assegnazione gerarchica di risorse a tempo pieno. Guiderà queste risorse esercitando la sua influenza e non il comando. Di solito è responsabile di avanzamento, costi e qualità del progetto. I limiti e le difficoltà tipiche di questa soluzione sono Ambiguità e difficoltà del ruolo che il capo progetto è chiamato a svolgere. Necessità che questo ruolo venga ricoperto da persona con notevole competenza, esperienza ed immagine aziendale. Necessità di svolgere un ruolo basato solo sull’influenza e non sul comando gerarchico

51 Configurazione per progetto debole o per influenza
DIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZ. PROGETTAZIONE PRODUZIONE PERSONALE ACQUISTI CAPO PROG. A CAPO PROG. B

52 Configurazione per progetto pura o forte
Si ha quando le risorse necessarie sono assegnate in maniera stabile, almeno per la durata del progetto, ai diversi progetti e quindi sono sotto la responsabilità diretta del capo progetto. A livello centrale rimane la gestione delle risorse comuni e la responsabilità di creare e dimensionare i gruppi secondo le esigenze di progetto. In questo caso le difficoltà dei capi progetto sono molto ridotte essendo ridotta l’ambiguità del ruolo di coordinamento. D’altro canto una configurazione di questo tipo comporta problemi di duplicazione di risorse o di attività funzionale.

53 Configurazione per progetto pura o forte PIANIFIC. A LUNGO TERMINE
DIREZIONE GENERALE RICERCA E SVILUPPO VENDITE PIANIFIC. A LUNGO TERMINE AMMINISTRAZIONE CAPO PROGETTO A CAPO PROGETTO B Progettaz. Produzione Collaudi Contabilità progetto Progettaz. Produzione Collaudi Contabilità progetto Gestione contratti Controllo qualità Personale Gestione contratti Personale Controllo qualità

54 Nuovi paradigmi organizzativi
Paradigma del sistema meccanico Paradigma del sistema biologico Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni Struttura orizzontale Struttura verticale Cultura rigida Compiti di routine Sistemi formali Strategia competitiva Arricchimento dei ruoli Cultura adattiva Informazioni condivise Strategia collaborativa Ambiente stabile Prestazioni efficienti Ambiente turbolento Learning organization

55 Configurazione per processi
Cos’è un processo ? E’ un’aggregazione di attività finalizzate al raggiungimento di uno stesso obiettivo L’obiettivo comune delle attività del processo viene definito output del processo

56 Configurazione per processi
Lo svolgimento delle attività di un processo richiede l’uso di determinati input Il processo è una catena di attività attraverso le quali, partendo da determinati input, si ottengono gli output desiderati

57 Configurazione per processi
Le singole attività di un processo sono caratterizzate da tre elementi fondamentali: Il costo dell’attività Il tempo di esecuzione dell’attività La qualità dell’output dell’attività

58 Configurazione per processi
Processi principali facenti parte direttamente del ciclo di acquisto - trasformazione - vendita Processi di supporto

59 Configurazione per processi Approvvigionamento e logistica in entrata
Programmazione della produzione Progettazione/sviluppo nuovi prodotti Gestione risorse umane Pianificazione e strategia Approvvigionamento e logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Vendite e marketing Controllo di gestione, EDP Gestione finanziaria Gestione amministrativa Manutenzione Fonte: D. Pierantozzi = Processi principali = Processi di supporto

60 Configurazione per processi (esempio)
Esempio: processo di gestione degli ordini Blocco ordine Inserimento ordine nel sistema informativo Valutazione ordine Ricevimento ordine Ufficio amministrativo Generazione di distinta di prelievo Prelievo da magazzino Controllo qualità Pesatura/imballo Generazione bolla/fattura Spedizione Ufficio amm. Reparto spedizioni Magazzino

61 Configurazione per processi
Perché La soddisfazione del cliente è determinata in via immediata dal funzionamento dei processi e solo indirettamente dalle funzioni Si identificano più efficacemente le responsabilità nei confronti del cliente esterno e della direzione aziendale Interventi di ordine incrementale Interventi di ordine radicale (business process reengineering)

62 Configurazione per processi
caratteristiche configurazione organizzativa basata sui processi Organizzazione del lavoro imperniata sui processi All’interno di ogni processo il lavoro è articolato in team guidati da un team leader Per ogni processo viene individuato un responsabile (process owner) Strutture piatte o orizzontali Empowerment del personale

63 Configurazione per processi
Cambiamento frenetico e difficilmente gestibile dei processi Preoccupazione di perdere le competenze funzionali Preoccupazione di una base instabile su cui fondare l’organizzazione ….molte imprese hanno semplicemente imposto la gestione del processo come una dimensione aggiuntiva della Configurazione, assegnando le responsabilità di processo a manager con incarichi funzionali o di prodotto

64 Le dimensioni della progettazione organizzativa
11 dimensioni organizzative 5 dimensioni contestuali 6 dimensioni strutturali Obiettivi e strategia Dimensione Ambiente Struttura Formalizzazione Specializzazione Gerarchia Centralizzazione Professionalità Indicatori del personale Cultura Tecnologia

65 … mantenendo al contempo un bilancio di cassa positivo.
Strategia Creare un portafoglio composto di business generatori di liquidità e di business utilizzatori di liquidità, ma con interessanti opportunità... … mantenendo al contempo un bilancio di cassa positivo. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

66 A cosa serve la strategia?
Definisce la direzione Strategia Fornisce coerenza Focalizza gli sforzi Definisce il profilo dell’organizzazione

67 L’evoluzione nella formulazione della strategia
ANNI 50/60 ANNI 70 ANNI 80/90 ANNI 2000 Pianificazione e budget Controllo su budget finanziario basato su su budget operativi Budgeting finanziario, piano investimenti, progetti Direzione finanziaria Strategia di gruppo Pianificazione di portafoglio Sinergie, SBU, curve di esperienza, rendimento azionario Vantaggio competitivo Fonti del vantaggio Risorse e competenze Reenginering del processo di business Innovazione strategica Vantaggio strategico e organizzativo Standard, conoscenza e apprendimento Reti , alleanze TECNICHE SCIENTIFICHE DIVERSIFICAZIONE METODI PIÙ FLESSIBILI NUOVE FORME ALLEANZE L’ATTENZIONE DEL MANAGEMENT SI È SPOSTATA NEL TEMPO DAL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ALLA CAPACITA’ DI OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DA COSA NASCE LA LA CAPACITÀ DELL’IMPRESA DI OTTENERE RISULTATI SUPERIORI? DOVE SONO LE CONDIZIONI PIÙ FAVOREVOLI? COME SI PUÒ COMPETERE ?

68 Ruoli della strategia di impresa
Strategia come... La strategia come supporto alle decisioni : la strategia è un disegno unificante o una linea guida, essa stabilisce un complesso di linee di condotta e di criteri per dare un ordine alle decisioni delle persone La strategia come strumento di coordinamento e comunicazione: il processo di pianificazione deve agire come un meccanismo di comunicazione La strategia come obiettivo collega la mission e la vision nell’individuare gli obiettivi di impresa

69 Mission, vision e obiettivi
strategia PERCHE’ MISSION (scopo/finalità: perché l’azienda esiste) CHE COSA VISION ( lo stato futuro desiderato del business ) COME OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ( misurano il raggiungimento della vision attesa )

70 MISSION VISION Come Perchè OBIETTIVI STRATEGICI OBIETTIVI OPERATIVI

71 La classica “catena del valore”
Strategie di business La classica “catena del valore” Fornitore Azienda Generazione di valore ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Cliente

72 La “catena del valore allargata”
Generazione di valore Azienda Fornitore Cliente ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

73 La leadership del network
FORNITORI COMPLEMENTORS Azienda COMPETITORS ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… CLIENTI

74 Il network del valore Obiettivo dell’azienda non è la crescita in termini di dimensioni, ma il raggiungimento di una LEADERSHIP nel network Il coinvolgimento dei soggetti nel network è mirato all’accrescimento del suo VALORE complessivo I soggetti vanno coinvolti in modo tale che OGNUNO generi del valore aggiunto I soggetti possono avere RUOLI MOLTEPLICI: fornitori, clienti, complementor, competitor; a seconda della situazione . Il valore del network AUMENTA con l’aumentare dei soggetti. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

75 Il Complementor (lato cliente)
Un soggetto è un “Complementor” quando: il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda più interessante quando questo si accompagna al prodotto di quel soggetto rispetto a quando il nostro prodotto viene fornito da solo. Per identificare un complementor è opportuno domandarsi: che cosa altro potrebbe interessare al mio cliente che può aggiungere valore al mio prodotto? Con quali altri prodotti (o servizi) il mio prodotto (o servizio) potrebbe soddisfare meglio le sue esigenze? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

76 Il Competitor Un soggetto è un “Competitor” quando:
il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda meno interessante quando ha disponibile anche il prodotto di quel soggetto. Per identificare un competitor è opportuno domandarsi: che cosa potrebbe comprare/ottenere il mio cliente che può sottrarre valore al mio prodotto? In quale altri modi potrebbe soddisfare i bisogni che il mio prodotto vuole soddisfare? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

77 Complementor (lato fornitore)
Un soggetto è un “Complementor” quando il Fornitore considera più interessante fornire risorse alla nostra azienda mentre le fornisce anche a quel soggetto piuttosto che quando le fornisce solo a lei. Per identificare un complementor è opportuno domandarsi: a chi altri il mio fornitore potrebbe fornire il suo prodotto in modo tale da poter soddisfare meglio le mie esigenze (es. ridurre i costi di progettazione)? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

78 Competitor (dal lato del fornitore)
Un soggetto è un “Competitor” quando il Fornitore considera meno interessante fornire risorse alla nostra Azienda mentre le fornisce anche a quel soggetto rispetto a quando le fornisce solo a lei. Per identificare un competitor è opportuno domandarsi: quali sono le situazioni in cui il mio fornitore può erogare beni/servizi e sottrarre valore al mio prodotto? A chi può fornire prodotti/servizi che vogliono soddisfare bisogni che noi stessi vogliamo soddisfare? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

79 La “customer success” Oltre il modello della “customer satisfaction”:
Azienda Cliente Oltre il modello della “customer satisfaction”: Gli sforzi devono concentrarsi non tanto su un soddisfacente livello di servizio, ma sulla possibilità reale che ciò che offriamo possa far ottenere al cliente i risultati che desidera ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

80 Lo sviluppo dell’offerta
Chi un tempo vendeva... Materie prime Ora vende... Chi un tempo vendeva... Prodotti Ora vende... Chi un tempo vendeva... Servizi ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ora vende... Experience !

81 VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)
La “Matrice BCG” ALTA CRESCITA (della domanda) BASSA ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)

82 Business “Cash Cow” ALTA CRESCITA (della domanda) X BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Alcuni business generano molte più risorse di quante non riescano a reinvestirne profittevolmente.

83 Aziende “Cash Cow” Aziende che stanno crescendo lentamente e quindi non richiedono molte risorse per sostenerne la crescita Poiché queste aziende hanno forti posizioni di mercato, dovrebbero essere avvantaggiate in termini di costi e profitti e quindi generare una forte liquidità. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

84 VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)
Business Dog ALTA CRESCITA (della domanda) X BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… La maggioranza dei business generano pochissima cassa pur usandone poca. Gli utili devono essere reinvestiti e probabilmente lo saranno sempre. Questi business sono “mangiasoldi”

85 Aziende Dog Il tasso di crescita è basso e anche le relative posizioni di mercato. Poiché queste aziende sono competitivamente svantaggiate è improbabile che possano generare un grande surplus di cassa Proprio per questi motivi potrebbero assorbire risorse perfino quando registrano profitti: tali business sono “mangiasoldi” che possono anche finire per creare un valore negativo. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

86 Business Question Mark
X ALTA CRESCITA (della domanda) BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Molti business hanno un fabbisogno di cassa molto più grande di quanta non ne generino.

87 Aziende Question Mark Business di mercati a crescita sostenuta che tuttavia non hanno ancora raggiunto un vantaggio competitivo. Non stanno generando cassa e ne hanno anzi un forte bisogno per consentire al management di potenziare il vantaggio e spostare il business il più possibile verso la posizione “star” In mancanza di risorse necessarie alla crescita il business rallenta, scivolando verso il quadrante inferiore destro fino a diventare un “dog”. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

88 Business Star X ALTA CRESCITA (della domanda) BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Alcuni business hanno un flusso di cassa autosufficiente. Con l’andare del tempo diventeranno molto più grandi nonché importanti generatori netti di liquidità.

89 Aziende Star Business che crescono molto rapidamente e hanno bisogno di molta cassa. Essendo però dei leader competitivi generano anche una porzione se non la totalità della cassa di cui necessitano. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

90 STAR Mantenere aumentare elevata Elevati Cash cow mantenere elevata
Categoria di business Quota di mercato Redditivita del business Investimenti necessari Flusso di cassa netto STAR Mantenere aumentare elevata Elevati Intorno allo zero negativo Cash cow mantenere elevata Ridotti Molto positivo Question mark Aumentare o liquidare Nessuna o negativa Bassa o negativa Molto elevati disinvestimento Estremamente Negativo positivo DOG liquidare Bassa o negativa disinvestimento Positivo

91 VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)
BCG: esempio ALTA CRESCITA (della domanda) BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)

92 VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)
BCG: esempio positivo ALTA CRESCITA (della domanda) BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)

93 VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)
BCG: esempio negativo ALTA CRESCITA (della domanda) BASSA BASSO ALTO VANTAGGIO COMPETITIVO (generazione di cassa)