La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche

Presentazione sul tema: "La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche"— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche

2 Il nostro approccio Soddisfazione del Cliente Sviluppo Organizzativo
Self Leadership Team Spirit

3 Programma Mattino: 9.00 – 13.00 Pomeriggio: 14.00 – 17.00
Il nuovo bibliotecario: l’evoluzione del contesto e delle responsabilità (caratteristiche ed articoli) Il ruolo delle emozioni Management o leadership? Gruppo o squadra? La leadership trasformazionale Il coaching, mentoring, counselling Pomeriggio: – 17.00 Il coaching I processi del coaching Tipologie di motivazione Chi motiva il responsabile? L’allenamento Il ruolo giocatore

4 LO SCENARIO

5 COSA STA SUCCEDENDO FUORI?
Evoluzione delle richieste dei servizi bibliotecari: tempo di risposta “zero” costi del servizio “zero” livello qualitativo elevatissimo Stanno entrando concorrenti da settori potenzialmente distanti in termini di business (Google!!!) o in termini geografici (tutte le biblioteche del mondo)

6 Cybrarians! The Academic Library in 2012 (J.W.Marcum)
From place to function Utilize multiple media extensively Working the network Self service Cybrarians!

7 COSA STA SUCCEDENDO “DENTRO”?
Processo di aggregazione tra biblioteche Centralizzazione di funzioni/servizi (acquisizione risorse a livello centrale, prestito interbibliotecario, gestione Risorse Umane,…) Scarsità di Risorse Umane Forte ricorso a contratti di lavoro “atipici” Mobilità orizzontale e verticale Sviluppo nuovi sistemi valutativi

8 COSA CERCANO OGGI LE PERSONE?
Possibilità di esprimere capacità intellettuali, problem solving ed autonomia operativa Massimizzazione del rendimento del proprio capitale intellettuale (conoscenze, esperienza, abilità, energia personale e tempo) Soddisfazione anche negli elementi non monetari: relazioni umane, passione e coinvolgimento emotivo nel lavoro.

9 QUALI CONSEGUENZE? Contesto turbolento, schizofrenico e assolutamente non prevedibile Contrasto tra obiettivi opposti (es: qualità e tempi di risposta) Organizzazione “reale” diversa e lontana da organizzazione “disegnata” Grande importanza dei contributi “soft” Elevate aspettative delle persone Fidelizzazione/precarietà Difficoltà dell’organizzazione di comunicare

10 LE EMOZIONI

11 …non si riescano sempre a controllare le emozioni
SUCCEDE AL LAVORO CHE… …non si riescano sempre a controllare le emozioni

12 SVILUPPARE CONSAPEVOLEZZA
GESTIRE LE EMOZIONI? Le emozioni non possono essere gestite, si può provare a gestirne gli effetti Possono essere interpretate in tre modi: passivo reattivo proattivo Per passare dalla prima alla terza opzione è necessario SVILUPPARE CONSAPEVOLEZZA

13 (Università di New Hamshire)
I LIVELLI DI INTELLIGENZA EMOTIVA La capacità di percepire le emozioni con precisione La capacità di percepire le emozioni per facilitare il ragionamento La capacità di comprendere le emozioni La capacità di gestire le emozioni sia in se stessi sia nel nostro prossimo Salovery e John D.Mayer (Università di New Hamshire)

14 PERCHE’ PARLARE DI EMOZIONI?
Perchè siamo fatti di passioni ed emozioni Perché prima sentiamo e poi pensiamo Perchè “richiamano” immediatamente energie per attivare decisioni ed azioni Perché senza passione non esiste leadership Perché senza emozioni si riducono le performance

15 LA NOSTRA RESPONSABILITA’
“Non siamo responsabili della faccia che abbiamo, siamo responsabili della faccia che facciamo”

16 SUCCEDE IN AZIENDA CHE…
…sia indispensabile fare un po’ gli attori… “Figliolo, ricordati di avere un aspetto triste quando incontri i dipendenti: abbiamo passato anni a convincerli che il denaro non porta la felicità…”

17 UNA RIFLESSIONE SMITH e KAHNEMAN: Premio Nobel economia 2002
“In condizioni di incertezza la dominabilità razionale delle scelte passa in secondo piano rispetto alla gestione delle dinamiche psicologiche.”

18 UN NUOVO MODELLO (R. Chang, The Passion Plan)
L’approccio classico (head driven) Rimpianto Asetticità Il nuovo approccio (heart driven) Pericolo Risultati

19 VISIONE ED EVOCAZIONE “Se devi costruire una nave
non radunare gli uomini per raccogliere legna e distribuire compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare, ampio ed infinito” A. De Saint-Exupéry

20 COSA EVOCARE? Il coinvolgimento non si ottiene solo in caso di progetti eccellenti. Nello sport: Migliorare la propria prestazione personale Battere un avversario più quotato Dimostrare all’allenatore di essere forti Dimostrare di essere ancora ad alti livelli prestazionali Piazzarsi entro le prime otto squadre del campionato Raggiungere la salvezza in campionato possono generare in egual modo motivazione e coinvolgimento

21 COSA EVOCARE? E nella vostra organizzazione... ?

22 QUALCHE ILLUSTRE CONTRIBUTO

23 ALTRE LETTURE

24 GRUPPO e SQUADRA

25 IL GRUPPO Quantità di persone o di cose unite insieme, in modo da potersi abbracciare con l’occhio e considerare quasi un sol tutto; Mucchio, Nodo, Intreccio. (diz. etimologico) Il gruppo è un insieme di individui che si ritrovano spontaneamente; generalmente non ha obiettivi di performance

26 La SQUADRA e il TEAM La squadra è drappello di soldati, propriamente schierati in file parallele in modo da formare un quadrilatero. Qualunque drappello non militare e in modo più speciale: un numero di operai che lavorano sotto gli ordini di uno stesso capo; ed anche un certo numero di navi da guerra sotto il comando di un ammiraglio. (diz etimologico) La squadra è un insieme di persone che ricoprono ruoli ben specifici e che interagiscono tra di loro per il raggiungimento di un esplicito obiettivo. Il termine inglese TEAM rappresenta in chiave “moderna” il concetto.

27 Gruppo Squadra Da GRUPPO a SQUADRA: la ricetta Coach ALLENARSI
Fare Ascoltare Comunicare Gruppo Squadra Coach ALLENARSI Giocatori Razionalità e passione Valutare / Valutarsi Osservazione / Osservarsi “Fiutare”

28 è data dalla forza del suo anello più debole”
LA FORZA DI UNA SQUADRA “La forza di una catena è data dalla forza del suo anello più debole”

29 DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?
Una “bandiera” o una “maglia” Un progetto con uno specifico obiettivo da raggiungere Un leader o un coach che la tenga unita “Se non sai dove stai andando, qualsiasi direzione tu prenda è irrilevante” Carrol, Alice nel paese delle Meraviglie “Se la nave manca il porto, difficilmente la colpa è del porto” Anonimo Inserisci coniglio

30 DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?
Un sentimento di reciprocità tra i suoi componenti: La disponibilità ad aprirsi agli altri: conoscere gli altri e a farsi conoscere Il rispetto condiviso di tutti i ruoli e di tutti i componenti Il massimo e continuo impegno da parte di tutti

31 UNA VERA SQUADRA SI VEDE NEI MOMENTI DI DIFFICOLTA’
LA SQUADRA EFFICACE “Ho visto squadre vincere contro la società, contro l’allenatore, contro la stampa e anche contro i tifosi, ma non ho mai visto vincere una squadra in cui i giocatori si giocavano contro.” Gianpaolo Montali, Commissario Tecnico nazionale volley UNA VERA SQUADRA SI VEDE NEI MOMENTI DI DIFFICOLTA’

32 LA DOPPIA SQUADRA Spesso ci si trova in presenza di più di una squadra: La squadra in campo La panchina Lo staff I dirigenti La società Le squadre vincenti sono quelle forti complessivamente!

33 IL COACH

34 Il coach: tra LEADER e MANAGER
IL MANAGER: RAZIONALITA’ E METODO Pianificare, organizzare e controllare/amministrare Do things right Works in the system Si focalizza prevalentemente sul breve termine IL LEADER: ISTINTO E PASSIONE Ispira, motiva, comunica, innova, rompe gli schemi, sviluppa Do the right things Works on the system Si focalizza prevalentemente sul medio-lungo periodo

35 IL COMPITO DEL MANAGER Il manager deve oggi senz’altro essere un po’ leader: un leader “organizzativo”. Il leader “organizzativo” spesso non è un leader naturale; ma vuole avvicinarsi ad esso? Studiare i modelli di leadership, ed il comportamento dei coach aumenta la consapevolezza ed apre la strada al miglioramento personale

36 I MODELLI DI LEADERSHIP
Visionario Affiliativo Democratico Coach Battistrada Autoritario D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mc Kee “Essere leader”

37 IL COMPITO DEL CAPO Guidare, ispirare, motivare, convincere attraverso la perfetta fusione di cuore e cervello, di passione e razionalità. Gestire il livello emotivo dei suoi collaboratori: l’ufficio, il reparto e il negozio sono spazi chiusi dove si percepiscono e respirano immediatamente gioia, passione, entusiasmo, ma anche tensione, stress ed insicurezza.

38 UNO STILE INTERESSANTE
Coaching = capacità di liberare le potenzialità di una persona affinchè riesca a portare al massimo il suo rendimento; aiutarla ad apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle insegnamenti.” Thimothy Gallway Il manager-coach si concentra sul raggiungimento del risultato attraverso il coinvolgimento e lo sviluppo dei collaboratori piuttosto che sulla sola esecuzione di compiti

39 OBIETTIVI DEL COACHING
Identificare nei collaboratori i comportamenti che producono gli insuccessi, per modificarli attraverso una guida esplicita ed attiva; Stabilizzare i comportamenti di successo per attivare subito successivamente un processo di continuo miglioramento degli stessi. “Il coaching si concentra sulle possibilità future, e non sulle performance passate.” John Whitmore

40 IL MANAGER-COACH Il coach sviluppa i suoi giocatori conferendo autonomia e capacità decisionale attraverso: Un rigoroso metodo di lavoro Il rispetto e la reciprocità L’ascolto attivo Comunicazione trasparente e responsabilità Valutazione oggettiva e feed-back sistematico Capacità di fornire sostegno in caso di necessità Capacità mettere le persone giuste al posto giusto Il manager efficace è consapevole dell’importanza di queste capacità e le allena di continuo. E’ sempre un esempio.

41 a. UN RIGOROSO METODO DI LAVORO
Il coach cura in modo maniacale i dettagli relativi al suo lavoro e alla preparazione dei suoi atleti Ha un metodo di lavoro chiaro che non ammette improvvisazioni: tutto è studiato meticolosamente Definisce dall’inizio un sistema di regole Si preoccupa subito dopo di farlo rispettare 41

42 b. IL RISPETTO E LA RECIPROCITA’
Il coach non cerca né l’amicizia né l’accettazione da parte dei suoi giocatori Il coach cerca il rispetto nei suoi confronti e tra i componenti della squadra Il coach punta al senso di reciprocità tra i giocatori: senza questa non può esistere la squadra! 42

43 c. L’ASCOLTO ATTIVO “Ascolta attentamente mentre gli altri discutono.
Poi seppelliscili con una frase fatta.” “Se abbiamo due orecchie e una sola bocca, è per parlare meno e ascoltare di più.” Zenone

44 c. ASCOLTO ATTIVO: UNA STORIELLA
Due persone camminavano su un affollato marciapiede in una zona commerciale del centro. Improvvisamente uno dei due esclamò: “Ascolta questo delizioso frinire di grillo!” Ma l’altro non sentiva niente. Chiese allora al suo compagno come potesse percepire il frinire d’un grillo nel mezzo del frastuono della gente e del traffico. Il primo, che era uno zoologo, non spiegò che era abituato ad ascoltare le voci della natura, ma trasse di tasca una moneta e la lanciò sul marciapiede: subito alcune persone iniziarono a guardarsi intorno. “Sentiamo” – rilevò lo zoologo – “quello che vogliamo ascoltare”. B. S. Rajneesh, “La disciplina della trascendenza”

45 g. LA SCELTA DEGLI UOMINI
“Il difficile non è scegliere gli uomini, ma dare a quelli che si sono scelti tutto il valore che possono avere” Napoleone

46 LEADERSHIP: DUE MODELLI DALL’ETOLOGIA
Il branco dei bisonti: in assenza del leader il branco si ferma. Stormo di anatre: la leadership della formazione a “V” viene assunta a rotazione

47 LA CONTINUITA’ DELLE ORGANIZZAZIONI
Il leader non può da solo cambiare un’organizzazione: in qualsiasi squadra è fondamentale il contributo di tutti. “Le organizzazioni durature non prosperano per il carisma di un leader, ma perché coltivano la leadership all’interno del sistema.” Max Weber

48 LE CONDIZIONI PER UNA SQUADRA EFFICACE
Il modello del coaching è efficace quando a volerlo sono i due principali attori in gioco: Il “capo” deve voler investire sul suo “collaboratore”, dedicandogli tempo ed attenzione Il collaboratore deve essere interessato alla sua crescita, accettando quindi osservazioni, critiche e suggerimenti “Il mio compito non è quello di allenare ogni mio giocatore, ma quello di affiancare l’allenatore che ogni giocatore ha dentro di sé.” Ferdinando De Giorgi

49 IL COMPONENTE DEL TEAM

50 CHE MIGLIORA IL TALENTO DI UN ALLIEVO, MA E’ L’ALLIEVO
LA RESPONSABILITA’ DEL COMPONENTE TEAM “NON E’ LA TECNICA CHE MIGLIORA IL TALENTO DI UN ALLIEVO, MA E’ L’ALLIEVO CHE MIGLIORA IL TALENTO CON LA TECNICA” (Francesco Lusvardi)

51 Il processo di sviluppo personale

52 LE FASI DELL’APPRENDIMENTO
Incompetenza inconsapevole Incompetenza consapevole Competenza consapevole Competenza inconsapevole

53 1. MOTIVAZIONE E VOLONTA’
Le persone hanno moltissimi desideri e passioni, ma solo una piccola parte viene realizzata. Il passaggio dal desiderio alla realizzazione dello stesso non avviene automaticamente Desideri e passioni determinano la Motivazione, che può tradursi in fatti concreti attraverso la Volontà secondo quello che viene definito il “Modello del Rubicone” (Heckhausen)

54 1. MOTIVAZIONE E VOLONTA’
Il passaggio dalla motivazione (desiderio) all’azione (volontà) avviene quando le conseguenze della mancata realizzazione del proprio desiderio sono inaccettabili

55 LE SCELTE DELLE PERSONE
Le persone scelgono un lavoro: Per passione nei confronti del marchio o dell’azienda Per passione nei confronti di una particolare tipologia di lavoro o professione Per uno specifico progetto di interesse e/o sviluppo personale

56 C D B A I COMPONENTI DI UNA SQUADRA Autonomia di pensiero
Non identificazione con gli obiettivi Identificazione con gli obiettivi B A Pensiero dipendente

57 I COMPONENTI DI UNA SQUADRA
Autonomia di pensiero C: Giocatore contro. Ha subito, o ritiene di aver subito, torti ed ingiustizie e per questo agisce contro il sistema. E’ pericoloso perché spesso dotato di leadership, capacità ed esperienza ed in grado quindi di coinvolgere negativamente gli altri. D: Giocatore ideale. Innovativo, dinamico, coinvolge i suoi compagni in modo positivo verso il raggiungimento degli obiettivi della squadra. Si assume spesso importanti responsabilità nei momenti difficili ed è in grado di essere allenatore di se stesso. Non identificazione con gli obiettivi Identificazione con gli obiettivi A: Giocatore disinteressato. Non è abituato a collaborare o ad assumersi responsabilità. Spesso ha vissuto precedenti gestioni improntate in modo autoritario e alla rigida separazione dei ruoli. E’ un esecutore apatico. B: Giocatore esecutore. Disponibile al lavoro di fatica e al sacrificio per raggiungere gli obiettivi della squadra, ma senza capacità propositive. E’ un follower che ama farsi guidare da persone con maggiore carisma e determinazione. Pensiero dipendente