Progettazione e Sviluppo Organizzativo

Presentazione sul tema: "Progettazione e Sviluppo Organizzativo"— Transcript della presentazione:

1 Progettazione e Sviluppo Organizzativo
Andrea De Dominicis AA 2014/2015

2 Obiettivi del corso Il Corso vuole introdurre gli allievi ai principi ed ai metodi della progettazione organizzativa tenendo conto delle specificità del settore dei Servizi alle Persone e delle esigenze di flessibilità ed adattamento derivanti dagli attuali contesti sociali ed economici.

3 Argomenti del Corso I Fondamenti della progettazione e dello sviluppo organizzativo La Resilienza organizzativa e i fattori protettivi Gli scenari

4 Testi di studio Mintzberg Henry, La progettazione dell'organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna 1996 Dispense fornite dal docente

5 Per contattarmi

6 Una introduzione Un modo per rispondere alla domanda Che cos’è un organizzazione? è quello di ripercorrere i momenti più comuni della nostra vita quotidiana La giornata di Francesca …

7 Francesca … Vive in città Frequenta l’Università
Svolge un lavoro precario per arrotondare il mensile Condivide l’alloggio con tre ragazze

8 Esce alle 8.00 da casa Passa in edicola e compra il giornale e il biglietto per l’autobus Arriva in Facoltà: lezione per due ore Passa in biblioteca e fotocopia un articolo Gruppo di lavoro per preparazione di un seminario Ore 12: passa alla ASL per ritirare una radiografia Poi va al supermercato Ore 15: 3 ore allo studio dentistico per aggiornamento database

9 Ore 18: rientra a casa Studia l’articolo fotocopiato Cena Discussione sulla coabitazione Ore 21: Al Teatro Ore 24: un po’ di tempo su Facebook Normalissima giornata di studio, lavoro, svago, relazioni domestiche……ma la sua giornata ci dice molte cose

10 E’ sbagliato pensare che le organizzazioni siano soltanto grandi imprese o grandi burocrazie
Francesca non ha fatto che passare il giorno attraversando organizzazioni di vario tipo e grandezza, alcune burocratiche altre no

11 Il ménage con le ragazze con cui condivide l’alloggio è una piccola organizzazione informale
Il giornale comprato in edicola è prodotto da una multinazionale dell’editoria L’edicola seppur privata, fa parte di una rete organizzativa di vendita L’autobus fa parte dell’azienda trasporti che è un’organizzazione regionale di servizio pubblico

12 L’università è una grande organizzazione statale che si articola in facoltà, biblioteche, mense .
Il supermercato è un’organizzazione commerciale di media grandezza La Asl è un’organizzazione sanitaria pubblica Lo studio dentistico dove lavora è un’organizzazione sanitaria privata Il Teatro…….? Facebook è un’organizzazione virtuale di persone

13 Domanda: In quali organizzazioni vi imbattete ogni giorno?

14 Alcune considerazioni
Le organizzazioni non sono solo più o meno grandi ma anche più o meno amate, più o meno partecipate Il modo in cui ci si pone in rapporto all’organizzazione può essere diversissimo a seconda delle disposizioni soggettive. Ci sono casi limite in cui una persona si identifica a tal punto con un’organizzazione da affrontare qualsiasi sacrificio (…kamikaze) e altri casi in cui dall’organizzazione si vorrebbe solo fuggire (…carcere)

15 Leggere un bilancio, guardare il rendimento di azioni o gli investimenti serve per capire il lato economico di un’organizzazione, ma non ci dice niente sulla sua cultura, lo spirito, l’atmosfera che si respira nell’impresa….e il senso che i dipendenti danno di lavorare in essa Bisogna guardare sia alle strutture organizzative quanto ai processi organizzativi.. Le strutture sono unità date, con una loro persistenza nel tempo: un ufficio con una gerarchia, una normativa, delle procedure, dei rituali, dei sistemi di comunicazione… I processi sono invece realtà in corso, cangianti, che attraversano varie fasi... Struttura e processo sono due aspetti della stessa realtà: la struttura è l’aspetto statico di un’organizzazione, il processo è il suo aspetto dinamico

16 Al sostantivo ORGANIZZAZIONE (struttura) si affianca il verbo ORGANIZZARE (processo)

17 Oggi, dobbiamo imparare a muoverci tra le organizzazioni così come i nostri antenati impararono a coltivare i campi e ad allevare il bestiame Peter Drucker

18 Esercitazione Organizzare: il caso della Ceramics Inc.

19 Parte I: Le Organizzazioni
L’organizzazione può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro e, quindi, viene realizzato il coordinamento tra tali compiti

20 Esiste un modo migliore per progettarla?
Gli elementi di un’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna e nel contempo una coerenza di fondo con la situazione I diversi elementi che si combinano e le configurazioni che ne derivano, sono il prodotto di una SCELTA!

21 Quali elementi devono raggiungere armonia/coerenza?
Le diverse modalità di divisione del lavoro e di coordinamento La dimensione L’età Il sistema tecnico che impiega Il tipo di ambiente …

22 La progettazione dell’Organizzazione sembra implicare la considerazione di alcune configurazioni fondamentali

23 Un numero magico…

24 Cinque… Meccanismi di coordinamento Parti dell’Organizzazione
Meccanismi di decentramento Configurazioni fondamentali (+1!) ….

25 I 5 meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco Supervisione diretta Standardizzazione dei processi Standardizzazione degli output Standardizzazione delle capacità

26 Esercitazione Mappe personali delle organizzazioni Io

27 Adattamento reciproco
Il controllo del lavoro rimane nelle mani di chi lo esegue E’ diffuso nelle organizzazioni più semplici ma, paradossalmente, anche in quelle più complesse

28 Supervisione diretta Il coordinamento si ottiene attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllandone i risultati

29 Il coordinamento attraverso la standardizzazione
Standardizzare = conformare ad un modello, uniformare

30 Standardizzazione dei processi di lavoro
Programmare i contenuti del lavoro (a.e. le istruzioni di montaggio di un oggetto), la catena di montaggio…

31 Standardizzazione degli output
La specificazione dei risultati di un lavoro Ad esempio le definizioni precise (gli standard) che devono caratterizzare l’output La gestione attraverso i Sistemi Qualità si fondano su questo meccanismo

32 Standardizzazione delle capacità
La specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro

33 I 5 meccanismi di coordinamento
Sembrano indicare una progressione di complessità organizzativa Sembrano seguire anche un percorso che dall’informale procede in direzione del formale

34 I meccanismi di coordinamento
Supervisione diretta + informali Adattamento reciproco Standardizzazione processi Standardizzazione capacità + formali Standardizzazione output

35 I meccanismi di coordinamento
formale Supervisione diretta Standardizzazione informale Adattamento reciproco

36 Formale e Informale Per molto tempo lo studio delle organizzazioni ha contrapposto questi due livelli La Scuola dei Principi di direzione di Fayol, lo Scientific Management di Taylor e gli studi sulle burocrazie di Weber hanno sottolineato il coordinamento formale A partire dai lavori ad Hawthorne di Elton Mayo e, successivamente, con il movimento delle Human Relations si è invece messo l’accento sui meccansimi di coordinamento informale La tendenza, oggi, è di considerare questi due livelli come profondamente integrati e in gran parte indistinguibili

37 Un sistema sociotecnico

38 Esercitazione I meccanismi di coordinamento

39 Le 5 parti dell’organizzazione
Nucleo operativo Linea intermedia Vertice strategico Tecnostruttura Staff di supporto

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41 Nucleo operativo: gli operatori che procurano gli input li trasformano in output distribuiscono gli output supportano l’intero processo Esercitazione: Scegliete un’organizzazione (ad esempio una in cui lavora uno/a di voi o una della vostra mappa personale), identificate il nucleo operativo e il processo di lavoro (input/output)

42 Vertice Strategico: deve assicurare che l’organizzazione assolva la sua missione e risponda ai bisogni degli stakeholders 3 funzioni tipiche : supervisione diretta gestione del confine produzione di strategie Domanda: Qual è, a vostro avviso, il meccanismo di coordinamento prevalente tra i manager del Vertice Strategico?

43 Linea intermedia: catena di management che collega il Vertice Strategico con il Nucleo operativo
La sua consistenza dipende dalla grandezza dell’organizzazione Funzioni tipiche: trasmissione del feedback e allocazione delle risorse gestisce condizioni di confine Esercitazione: Scegliete un’organizzazione (ad esempio una in cui lavora uno/a di voi o una della vostra mappa personale), identificate la linea intermedia e descrivete in che modo svolge le funzioni tipiche

44 Tecnostruttura: analisti ed esperti che non intervengono nel flusso di lavoro ma lo influenzano; il peso della T. è tanto più grande quanto maggiormente si ricorre a processi di standardizzazione Analisti del lavoro (es. ingegneri gestionali) che standardizzano i processi di lavoro; Esperti di pianificazione e controllo (es. esperti della Qualità) che standardizzano gli output del lavoro; Formatori e Reclutatori che standardizzano le capacità

45 Strutture di staff: forniscono supporto all’organizzazione attraverso attività specializzate senza intervenire direttamente nel flusso di lavoro Si tratta di unità che hanno la funzione di servire (a differenti livelli) l’organizzazione

46 Esercitazione Scegliete un’organizzazione (ad esempio una in cui lavora uno/a di voi o una della vostra mappa personale) e: Identificate (se c’è) la tecnostruttura e quali processi di lavoro influenza Identificate le strutture di staff e a quali parti dell’organizzazione forniscono servizi

47 Rappresentazioni dell’organizzazione
Organigramma: il flusso dell’autorità formale Flussi: di lavoro, di ordini, di informazioni, di relazioni Sistema di comunicazioni informali Costellazioni di lavoro Processi decisionali

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49 Il quadro finale!

50 Esercitazione Scegliete un’organizzazione (ad esempio una in cui lavora uno/a di voi) e tracciatene l’organigramma, le costellazioni di lavoro e il sistema di comunicazioni informali

51 Compiti a casa … Svolgere l’esercitazione (rappresentazione dell’organizzazione) Leggere i Capitoli 2, 3, 4 e 5 del Manuale Alla ripresa delle lezioni (Venerdì 28 Febbraio) inizieremo a lavorare sui parametri della progettazione organizzativa

52 Le domande-chiave della progettazione organizzativa
Quanti compiti a ciascuna Posizione? Quanto debbono essere specializzati e/o standardizzati? Quali capacità e conoscenze? Come raggruppare le posizioni e le Unità? Quali dimensioni dovrebbero avere le Unità? Quante persone dovrebbero dipendere da ciascun manager? Come facilitare l’adattamento reciproco tra posizioni e Unità? Quanto potere andrebbe delegato lungo la linea gerarchica? Quanto potere andrebbe trasferito a tecnostruttura e staff? ….

53 I parametri della progettazione organizzativa
Raggruppamento in Unità Specializzazione Formalizzazione Progettazione della macrostruttura Progettazione delle posizioni Dimensioni delle Unità Formazione Parametri della Progettazione Organizzativa Sistemi di pianificazione e controllo Decentramento Verticale Progettazione dei collegamenti Progettazione del sistema decisionale Decentramento Orizzontale Meccanismi di collegamento

54 1. La progettazione delle posizioni
Le posizioni organizzative sono le unità base della struttura organizzativa e sono costituite dall’insieme dei compiti e responsabilità assegnati ad un singolo individuo (il titolare della posizione). In quanto elemento costitutivo della struttura formale dell’organizzazione, una posizione esiste indipendentemente dal fatto che, in uno specifico momento, sia ricoperta o meno. Può essere modificata o cancellata in funzione delle esigenze dell’azienda

55 Progettare una posizione
Nome Scopo Collocazione gerarchica Compiti (o mansioni) Caratteristiche richieste

56 Esercitazione Le posizioni organizzative nel futuro della Cooperativa Artemide

57 3 parametri per la progettazione delle posizioni
1. Specializzazione Orizzontale: Aumenta/diminuisce la standardizzazione (ripetitività) Verticale Aumenta/diminuisce il controllo sul lavoro (maggiore o minore discrezionalità)

58 Esercitazione Effettuate un confronto tra le due job description che vi abbiamo fornito e indicate quale, a vostro avviso, è più o meno specializzata, sia in senso orizzontale che verticale

59 Una prospettiva critica
Miglior destrezza e apprendimento Problemi di comunicazione e coordinamento Risparmio di tempo Caduta della motivazione Job enrichment (Herzberg): allargamento delle mansioni e maggior controllo sul lavoro Benefici derivanti da lavoratori più motivati

60 Dibattito L’allargamento delle mansioni (verticale e orizzontale) sembra quindi essere positivo per le persone e per la produzione … E’ così? Argomentate la vostra posizione …

61 3 parametri per la progettazione delle posizioni
2. La formalizzazione del comportamento Obiettivo: Riduzione della discrezionalità/controllo del comportamento I motivi: - Prevedere e controllare il comportamento - Coordinamento Burocrazie

62 A proposito di formalizzazione …
Continuum della standardizzazione Strutture organiche Strutture meccaniche Domande: Quanto è presente, a vostro avviso, la formalizzazione del comportamento nella vostra organizzazione? Motivate la risposta… Quali parti dell’organizzazione vi sembrano più direttamente soggette a formalizzazione?

63 Strutture meccaniche e organiche
La combinazione di formalizzazione e standardizzazione configura una struttura meccanica di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con volumi di produzione elevati minimizza la varietà dei comportamenti Le strutture organiche concedono maggiore libertà di decisione e sono caratterizzate da bassi livelli di formalizzazione e dall’assenza di standardizzazione incoraggiano la creatività e la sperimentazione possono condurre a riduzioni di efficienza

64 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker
Ambienti stabili: sistema meccanico (industria petrolchimica, plastica, ecc.) Tecnologia standard e molto ben conosciuta; struttura burocratica rigida; manuali con procedure che definiscono tutte le attività, situazioni problematiche trattate come deviazioni dalla norma, posizioni di lavoro definite con responsabilità chiare e confini netti; frequente possibilità di ricorrere a processi decisionali programmabili

65 Ambienti dinamici: sistema organico
(elettronica high-tech, aerospaziale, bio-tech, ecc.) Creazione di nuovi settori, stile organizzativo fluido, le mansioni e i compiti delle persone si definiscono da sé, persone assunte sulla base di capacità generali, differenti attività di fronte a situazioni che cambiano; minore possibilità di ricorrere a processi decisionali programmabili

66 Esercitazione 4 casi organizzativi: Organico o Meccanico?

67 3 parametri per la progettazione delle posizioni
3. La Formazione e l’indottrinamento La specificazione dei requisiti necessari per occupare una posizione Mestieri e Professioni Il processo di acquisizione delle norme organizzative

68 Ovvero … Quali conoscenze e capacità …
Quali norme di comportamento debbono rispettare Formazione e Indottrinamento Reclutamento

69 Domande per la discussione
Scegliete un’organizzazione (ad esempio una in cui lavora uno/a di voi) e descrivete: La presenza di mestieri e/o professioni Le prassi formative Le norme organizzative ed i sistemi di indottrinamento

70 Esercitazione Riprendete il caso della Cooperativa Artemide e precisate: Se Artemide avrà una configurazione Organica o Meccanica e perché Il grado di formalizzazione del comportamento dei membri e spiegatene le ragioni Se al suo interno saranno presenti mestieri o professioni Se sarà necessario indottrinamento, perché e come verrà realizzato

71 2. La progettazione della macrostruttura
Dato un insieme di posizioni…. D1 P1 P2 P3 U1 Come raggrupparle? In Unità di quali dimensioni?

72 Il Raggruppamento è il modo fondamentale per coordinare il lavoro!
Supervisione diretta Indici di performance comuni Adattamento reciproco Condividere Risorse

73 Raggruppare E’ la base di 3 meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco Supervisione diretta Standardizzazione dell’OUTPUT Gli altri due meccanismi (che favoriscono l’autonomia) sono indipendenti dalle forme di raggruppamento prescelte

74 I raggruppamenti Favoriscono il coordinamento intra-unità a scapito di quello tra unità Il processo è quello della differenziazione (linguaggi, modalità operative, clima, etc.)

75 Su quali basi raggruppare?
In base alle conoscenze/capacità In base ai processi di lavoro/funzioni In base al tempo In base agli output In base alla clientela In base alla località

76 Riconducibili a 2! Per fini (i prodotti, i mercati, i clienti, le località) Per mezzi (le funzioni, i processi di lavoro, le capacità)

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79 Esercitazione Raggruppamento in Unità

80 Le interdipendenze nel lavoro
Nei flussi di lavoro Nei processi di lavoro Di scala Nei rapporti sociali

81 Interdipendenza nel flusso di lavoro
3 tipi: generica, sequenziale (o semplice), reciproca

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83 Interdipendenza nei processi di lavoro
Collegata alla specializzazione Favorisce i raggruppamenti funzionali Più specialisti raggruppati apprendono reciprocamente e sperimentano una situazione psicologicamente più favorevole

84 Interdipendenze di scala (economie di scala, favoriscono la specializzazione e l’efficienza; centralizzazione o dispersione dei servizi) Interdipendenze nei rapporti sociali (gli organigrammi sono popolati da umani!)

85 Modalità di Raggruppamento: sinossi
Raggruppamento per Funzioni Raggruppamenti per Fini Interesse prevalente per le interdipendenze di processo di lavoro e di scala Interesse prevalente per le interdipendenze del flusso di lavoro Tendenza alla maggior burocratizzazione Tendenza ad una minore burocratizzazione Favoriscono la specializzazione funzionale (maggiore accento sui mezzi rispetto ai fini) Minore specializzazione funzionale

86 Le dimensioni dei Raggruppamenti
L’ambiguo concetto dell’ampiezza del controllo Ovvero: quante persone dovrebbero dipendere da ciascun manager?

87 Maggior standardizzazione = Maggiore dimensione dei raggruppamenti
Maggiore ricorso all’adattamento reciproco = Minore dimensione dei raggruppamenti a.e. nuclei operativi di organizzazioni molto burocratizzate (scarsa interdipendenza di flusso; raggruppamenti per funzioni) a.e. nuclei operativi di organizzazioni scarsamente burocratizzate (forti interdipendenze di flusso che implicano adattamento reciproco) Nuclei operativi di organizzazioni che utilizzano standardizzazione delle capacità Limite nel numero di persone che possono realizzare efficaci interazioni «faccia a faccia» Un manager può «controllare» un elevato numero di «subordinati» Un manager può «interagire» con un numero limitato di «subordinati»

88 Strutture lunghe o piatte!

89 Lunghe o Piatte? PIATTE: Unità Organizzative di maggiori dimensioni
LUNGHE: Unità Organizzative di minori dimensioni Maggiore standardizzazione (maggiore autonomia degli operatori) Necessità di un maggior ricorso alla supervisione diretta Similarità nei compiti Differenze e interdipendenza nei compiti Forti bisogni di autonomia e autorealizzazione Allargamento dei compiti della supervisione Necessità di ridurre le distorsioni comunicative Necessità di ricorrere più frequentemente ai capi

90 3. La progettazione dei collegamenti
Sistemi di pianificazione e controllo Meccanismi di collegamento

91 I sistemi di pianificazione e controllo
Controllo della performance E’ una forma di standardizzazione dell’output Definisce il risultato e lascia ampio margine di discrezionalità E’ caratteristico delle strutture fondate sul mercato (fini) Ha dato vita alla Gestione per obiettivi

92 Controllo della performance
Regola in forma generale l’output Ha due finalità: Motivazione e Valutazione

93 L’MbO (Management by Objectives)
Teoria del Goal Setting (Locke, 1980) Caratteristiche degli obiettivi: Prossimità Specificità Difficoltà Possibilità di decidere

94 Effetti collaterali dell’MbO
Tendenza a negoziare obiettivi più facilmente raggiungibili Problematicità dell’arco temporale della pianificazione (tendenza a pensare su orizzonti molto brevi-i flash-reports!) Fallimenti non dipendenti dalla capacità di controllo del manager

95 La pianificazione dell’azione
E’ caratteristica delle strutture funzionali Maggior interdipendenza (sequenziale o reciproca) tra le unità (è difficile definire un output specifico) Specificazione degli output e dei mezzi per ottenerli E’ una forma intermedia tra standardizzazione dei processi e formalizzazione del comportamento

96 I meccanismi di collegamento
Posizioni di collegamento (liason) Task Forces Comitati permanenti Manager integratori (Unit, Product managers) Struttura a matrice (temporanea o permanente)

97 Meccanismi di collegamento e altri parametri di progettazione
Più frequentemente usati nei raggruppamenti funzionali per introdurre orientamento ai mercati Maggiore è il loro utilizzo minore è la grandezza delle Unità Caratteristici delle strutture organiche Più frequenti nella linea intermedia della struttura Molto presenti quando il nucleo operativo è formato da professionisti

98 4. Il decentramento Perché non tutte le decisioni possono essere prese da un unico centro Perché il decentramento consente di rispondere più rapidamente ai fattori contingenti Perché è motivante!

99 Ma cosa si intende per decentramento?
Attraverso la delega il potere formale viene diffuso lungo la linea di autorità (decentramento verticale) I non-manager (staff, tecnostruttura e operatori) controllano il processo decisionale (potere principalmente informale)- (decentramento orizzontale) Dispersione fisica dei servizi

100 Il decentramento E’ relativo al potere (formale e/o informale) sul processo decisionale

101 Il processo decisionale
Le informazioni (ciò che può essere fatto) I consigli su ciò che può essere fatto La scelta di ciò che si intende fare L’autorizzazione di ciò che può essere fatto L’esecuzione di ciò che viene effettivamente fatto

102 Le informazioni (ciò che può essere fatto)
I consigli su ciò che può essere fatto Potere informale La scelta di ciò che si intende fare L’autorizzazione di ciò che può essere fatto L’esecuzione di ciò che viene effettivamente fatto Potere formale

103 Il decentramento verticale selettivo
Si decentra il potere formale (operare le scelte e autorizzarle) Si decentra essenzialmente alle costellazioni di lavoro con base di raggruppamento funzionale Coordinamento prevalente: adattamento reciproco con ricorso a meccanismi di collegamento

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105 Il decentramento verticale parallelo
Si decentra il potere formale Si decentra essenzialmente alle Unità raggruppate per mercato (divisioni) Coordinamento prevalente: controllo della performance (standardizzazione degli output) La divisionalizzazione comporta una forma piuttosto limitata di decentramento verticale a causa del consistente potere dei manager di Unità

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107 Il decentramento orizzontale
Entriamo nel campo del potere informale Abbandoniamo l’ipotesi che il potere formale e informale sia detenuto necessariamente dalla struttura di line (ovvero dai manager)

108 Il continuum del decentramento orizzontale
Il potere compete a Il manager Pochi analisti Esperti Tutti Massimo accentramento Massimo decentramento Accentramento orizzontale Decentramento orizzontale Supervisione diretta Stand. processi Stand. Output Stand. capacità Adattamento reciproco

109 Continuum del decentramento orizzontale
Il potere a una sola persona Il potere agli analisti della tecnostruttura (burocrazie che si fondano sulla standardizzazione dei processi) Il potere agli esperti: si sovrappone alla struttura di autorità; si combina con l’autorità formale; risiede negli operatori in quanto esperti (burocrazie che si fondano sulla standardizzazione delle capacità) Il potere a tutti: potere fondato sull’appartenenza

110 I 5 tipi di decentramento
Max Accentramento VERT/ORIZZ Accentr. Verticale e orizzontale Decentr. orizzontale selettivo Decentr. verticale parallelo Decentr. selettivo orizzontale e verticale Decentr. verticale e orizzontale Decentramento Tutto il potere decisionale nel vertice strategico Burocrazie non qualificate Strutture Divisionali Costellazioni di lavoro Gran parte del potere nel nucleo operativo (professionisti) Supervisione diretta Standard. processi Standard. output Adattamento reciproco Standard. capacità

111 Esercitazione MbO e decentramento apparente!

112 Dibattito Il decentramento sembra una condizione maggiormente favorevole per i membri di un’organizzazione… E’ così? Siete d’accordo sempre e dovunque?

113 Una progettazione organizzativa efficace richiede coerenza tra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti

114 I fattori contingenti L’età e la dimensione Il sistema tecnico
L’ambiente

115 L’età e la dimensione Maggiore è l’età, maggiore è la formalizzazione del comportamento L’organizzazione riflette l’età del settore Più è grande un’organizzazione maggiore è la divisione del lavoro, la differenziazione interna e la componente direzionale Maggiore è la dimensione dell’organizzazione, maggiore è la grandezza media delle Unità Organizzative Maggiore è la dimensione dell’organizzazione maggiore è la formalizzazione del comportamento

116 Il sistema tecnico Più regolato è un sistema tecnico più l’attività è formalizzata e l’organizzazione del nucleo operativo è burocratica Più il sistema tecnico è sofisticato maggiore è il ricorso a staff professionale, al decentramento ed ai meccanismi di collegamento L’automazione del sistema tecnico spinge l’organizzazione a diventare organica

117 L’ambiente Stabilità: più un ambiente è dinamico più l’organizzazione è di tipo organico Complessità: più un ambiente è complesso più l’organizzazione sarà decentrata Diversità dei mercati: maggiore diversificazione dei mercati = maggiore uso di Unità fondate sul mercato Ostilità: elevata ostilità dell’ambiente spinge all’accentramento

118 Il potere Maggiore è il controllo esterno più l’organizzazione è accentrata e formalizzata Il bisogno di potere dei membri tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate La moda favorisce l’organizzazione del momento anche se non appropriata

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120 Verso le configurazioni
Parametri di progettazione, meccanismi di coordinamento e fattori situazionali si correlano tra loro in modi specifici Si tratta di una forma di congruenza che produce configurazioni

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122 Le 5 configurazioni Una tassonomia delle organizzazioni
Una sintesi delle correlazioni tra i diversi parametri di progettazione

123 La Struttura semplice Coordinamento Supervisione diretta
Parte fondamentale Vertice strategico Progettazione organizzativa Struttura organica Accentramento Fattori situazionali Giovani, piccole dimensioni, sistema tecnico poco sofisticato, ambiente semplice e dinamico, ostilità elevata, non di moda Alcuni problemi Confusione tra problemi strategici e operativi Dipendenza da una sola persona Vantaggi Forte senso di missione Rapidità

124 Le varianti della struttura semplice
La struttura semplicissima L’organizzazione sintetica (organizzazioni per le crisi) L’organizzazione carismatica L’impresa imprenditoriale

125 La Burocrazia meccanica
Coordinamento Standardizzazione dei processi di lavoro Parte fondamentale Tecnostruttura Progettazione organizzativa Formalizzazione Specializzazione delle mansioni Raggruppamento funzionale Ampie Unità Accentramento verticale e limitato decentramento orizzontale (alla tecnostruttura) Pianificazione dell’azione Potere alla gerarchia più che alla competenza

126 Fattori situazionali Vecchia Grandi dimensioni Sistema tecnico regolato Ambiente semplice e stabile Controllo esterno Non di moda Alcuni problemi Persone come mezzi e non individui Scarsa capacità adattiva a causa dell’inefficacia nella trasmissione dell’informazione Vantaggi Efficienza

127 La Burocrazia meccanica
Maggiore divisione del lavoro e differenziazione tra le diverse parti Ossessione del controllo (eliminare l’incertezza e ridurre i conflitti) Incompatibilità fra sistema tecnico e sistema sociale Forte accentramento del potere (formale e informale) e moderato decentramento alla tecnostruttura Adatte per ambienti stabili tendono a stabilizzare l’ambiente (quando raggiungono una notevole dimensione)

128 Le varianti della burocrazia meccanica
Pubblica Di sicurezza Per le contingenze

129 La Burocrazia professionale
Coordinamento Standardizzazione delle capacità Parte fondamentale Nucleo operativo Altra parte rilevante: staff di supporto Progettazione organizzativa Formazione Specializzazione orizzontale delle mansioni e allargamento (controllo del processo) nella dimensione verticale Decentramento verticale e orizzontale Potere alla competenza più che alla gerarchia Coincidenza dei raggruppamenti per mezzi e per fini (funzionali e di mercato) Fattori situazionali Ambiente stabile e complesso Sistema tecnico non sofisticato Di moda Programmi standard (repertori professionali) applicati alle contingenze (situazioni)

130 Alcuni problemi Coordinamento blando Scarso controllo La classificazione riduce la complessità e l’unicità delle contingenze La discrezionalità (coscienziosità e competenza) Non produce innovazione Il tentativo di standardizzare output o processi di lavoro, con leva su tecnostruttura e linea intermedia, genera un accentramento che spinge in direzione di una burocrazia meccanica Se i professionisti perdono il controllo sul lavoro, diventano passivi (come nella burocrazia meccanica) Vantaggi Maggiore democrazia e autonomia (nel nucleo operativo) Sviluppo delle capacità personali

131 Alcune caratteristiche rilevanti
I professionisti del nucleo operativo ricercano il controllo delle decisioni (struttura direzionale) Le posizioni direzionali vengono occupate da professionisti della stessa specialità Si caratterizza per applicare programmi standard a problemi ben definiti Si è affermata in particolare nel settore dei servizi alla persona

132 La Soluzione divisionale
Coordinamento Standardizzazione output Parte fondamentale Linea intermedia Progettazione organizzativa Raggruppamento per mercato Controllo della performance Decentramento verticale limitato (parallelo) Divisioni come burocrazie meccaniche Molto potere ai manager di divisione Fattori situazionali Mercati diversificati Età elevata e grande dimensione Bisogno di potere dei manager Di moda

133 Alcuni problemi Comportamento socialmente a-responsabile o irresponsabile Spinte all’accentramento del potere (nei manager divisionali e nella Direzione Centrale) Il caso della Pubblica Amministrazione Vantaggi Efficienza nell’allocazione delle risorse finanziarie Forte sviluppo di general manager Rischi ripartiti in diversi settori Elasticità strategica

134 Il potere della Direzione Centrale
Elaborazione della strategia Allocazione delle risorse finanziarie complessive Produzione degli standard di performance Sostituzione o nomina dei manager di divisione Supervisione diretta Fornisce servizi di supporto centralizzati

135 L’ adhocrazia Coordinamento Adattamento reciproco
Professionisti interdipendenti Parte fondamentale Staff di supporto (+ nucleo operativo) Progettazione organizzativa Meccanismi di collegamento Organicità Decentramento selettivo Specializzazione orizzontale Formazione Raggruppamento funzioni/mercati Fattori situazionali Ambiente complesso Giovane Sistema tecnico sofisticato e spesso automatico Di moda Nasce per l’innovazione

136 Alcuni problemi Ambiguità Efficienza Transizioni inappropriate Incertezza Ansia sui tempi Lealtà al team Identificazione del capo Elevati costi di comunicazione Sbilanciamento nei carichi di lavoro Vantaggi Rapidità Flessibilità innovazione

137 Oltre le 5 configurazioni
Scegliere le proprie teorie organizzative per costruire i modelli della realtà Le 5 configurazioni come spinte di diverse parti dell’organizzazione Le 5 configurazioni e gli ibridi Le 5 configurazioni e le transizioni

138 La configurazione missionaria
Standardizzazione delle norme Indottrinamento Ideologia

139 Una progettazione organizzativa efficace richiede talvolta la creazione di una nuova configurazione e cioè di una combinazione originale ma coerente dei parametri di progettazione e dei fattori situazionali

140 Andrea De Dominicis AA 2014/2015
Progettazione e Sviluppo Organizzativo nei Servizi alla Persona Parte II Andrea De Dominicis AA 2014/2015