La Gestione responsabile del capitale umano

Presentazione sul tema: "La Gestione responsabile del capitale umano"— Transcript della presentazione:

1 La Gestione responsabile del capitale umano
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2 Responsabilità Sociale… …principio di precauzione…
… uso sostenibile delle risorse… …prospettiva ecologica … … e… Gestione Risorse Umane??? un accostamento al tempo stesso quasi scontato e contemporaneamente “scontatamente” scomodo… OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

3 Alcune citazioni significative…
“Il profitto è per l’impresa una condizione necessaria, ma non sufficiente. Le condizioni che rendono sostenibile il successo nel tempo sono legate ai clienti, ai dipendenti, al contesto economico e sociale…” …sappiamo di poter attrarre, mantenere e sviluppare risorse eccellenti nella misura in cui vantiamo un’identità forte e positiva, grazie alla quale le persone provino piacere a lavorare con noi, considerano stimolante lavorare con noi nel tempo, si identificano nel sistema di valori dell’impresa. “L’azienda deve essere efficiente, perché mantenendo situazioni di non efficienza a difesa di alcuni posti di lavoro si corre il rischio di provocare danni molto gravi con conseguenze pericolose per lo sviluppo di un’azienda. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

4 Alessandro Profumo (da “Plus Valori”- A. Profumo, G.Moro, 2003).
Creare profitto è sempre una delle variabili chiave fondamentali per l’impresa. La flessibilità è uno strumento. Bisogna capire come la si gestisce. E questa non è una banalità. L’impresa deve crescere, questo l’orientamento principale. Se l’impresa cresce, il discorso sulla flessibilità ha poco rilievo. Sono le imprese mal gestite che creano problemi di flessibilità……. La nostra responsabilità sociale è prima di tutto questa: gestire bene le imprese, perché altrimenti l’impresa non sta in piedi e bisogna licenziare la gente…” Alessandro Profumo (da “Plus Valori”- A. Profumo, G.Moro, 2003). OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

5 Alcuni economisti sono convinti che il sistema europeo — per migliorare produttività, efficienza e profitti — debba convergere verso il modello americano. Non credo che questo tipo di convergenza sia possibile nel medio termine, ma non credo neppure sia auspicabile. Le organizzazioni europee sono nate e cresciute in un terreno culturale fertilizzato da due condizioni storiche: una tradizione di apertura al mercato relativamente recente e un forte senso di responsabilità sociale. Non c'è dubbio che la produttività e la flessibilità rimangono gli elementi chiave del nostro sviluppo industriale. In questo contesto, l'Italia è decisamente indietro rispetto al resto dell'Europa, ma resto convinto che è sulla strada del dialogo costruttivo che i problemi si possono risolvere. Se una società liberale deve durare nel tempo, è nel suo interesse sostenere coloro che sono colpiti dal cambiamento. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

6 Ma l’impegno esiste e non può essere ignorato.
L’Europa può e deve distinguersi nella creazione e nella gestione di mercati liberi, riconoscendo e trattando in modo efficace le conseguenze delle loro attività sui propri membri. E deve farlo in maniera onesta e giusta, senza cadere preda di certi meccanismi troppo protettivi che sono già in uso in alcuni paesi membri e che, soprattutto in Italia, possono seriamente minacciare la ripresa industriale del Paese. Ma l’impegno esiste e non può essere ignorato. Tutti questi ragionamenti valgono a maggior ragione per il Sud Italia, dove è prioritario colmare il gap nei confronti del resto del Paese. Ma la prospettiva con cui ci si deve muovere non può essere quella assistenziale. La cultura dell'assistenzialismo produce dipendenza e spegne lo spirito di iniziativa e il senso di responsabilità. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

7 Il lavoro si crea solo se i meccanismi economici sono efficienti e se gli stimoli del mercato sono forti. In questo modo anche la cultura del cambiamento e della competizione possono trovare un terreno fertile . Il nostro cambiamento è stato realizzato da un gruppo di manager internazionali, molti dei quali italiani, che hanno abbracciato l'idea della competizione globale e che sono disposti a mettersi in gioco e a coinvolgere gli altri stakeholders nel sistema economico per raggiungere i necessari livelli di competitività. Grandi organizzazioni sono il risultato dell'esercizio della leadership di uomini e di donne che comprendono il concetto di servizio, di comunità, di rispetto fondamentale per gli altri e che ispirano. Sergio Marchionne Foggia, convegno de «L'industria» 23 settembre 2007 OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

8 La buona gestione d’impresa è basata sulle Risorse Umane
Esaminiamo alcuni concetti chiave: La responsabilità sociale “conviene”, deve convenire, perché scopo dell’azienda è generare reddito (produrre ricchezza). L’azienda non socialmente responsabile non genera ricchezza nel tempo, ma distrugge risorse. L’azienda che non produce ricchezza non può essere socialmente responsabile. L’azienda socialmente responsabile deve, prima di tutto, essere ben gestita. La buona gestione d’impresa è basata sulle Risorse Umane OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

9 Esaminiamo alcune criticità:
Frequente applicazione alla Responsabilità Sociale di una “logica di adempimento”: le leggi si rispettano perché sono vincolanti e sanzionate, non perché si è responsabili… Frequente applicazione di una logica “filantropica”: generosità non è necessariamente responsabilità. Frequente focalizzazione su temi molto specifici (e di moda) come pari opportunità, diversity management ecc… senza una visione d’insieme ( la responsabilità non può essere “part time”). Prevalente attenzione ad aspetti formali e di comunicazione (ciò che raccontiamo di noi è immagine, ciò che gli altri dicono di noi è reputazione) OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

10 Come coniugare efficacemente Responsabilità Sociale, buona gestione delle Risorse Umane e successo dell’Impresa? OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

11 Partiamo da alcune semplici considerazioni di base:
  Qual è l’oggetto e lo scopo dell’attività economica, nella sua forma organizzata che viene definita “impresa”? OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

12 TECNOLOGIA / CONOSCENZA PERSONE (LAVORO DELLE)
PRODURRE RICCHEZZA (VALE A DIRE UN VALORE SUPERIORE A QUELLO INIZIALE), CON ATTIVITA’ DI PRODUZIONE DI BENI O SERVIZI (ECONOMICI, CIOE’ OGGETTO DI SCAMBIO ECONOMICO) ATTRAVERSO LA COMBINAZIONE DI RISORSE ECONOMICHE (CIOE’ “SCARSE”) ED IN PARTICOLARE:  CAPITALI  MATERIALI  TECNOLOGIA / CONOSCENZA PERSONE (LAVORO DELLE) OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

13    Quali sono le caratteristiche che differenziano intrinsecamente e nel loro comportamento tali risorse?  In una prima approssimazione si può affermare che le prime tre risorse elencate non sono “in sé” attive, e cioè non sono in grado di generare valore in assenza dell’intervento di fattori esterni, anche se parzialmente combinate tra loro (risorse”passive”) OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

14 Ugualmente si può affermare che la quarta risorsa “ Persone” ha in sé una carica potenziale orientata alla creazione di valore, è cioè “risorsa attiva” che, in determinate condizioni, agisce sulle altre tre trasformandole in risorse economicamente redditive e realizzando la opportuna combinazione di esse idonea a generare valore incrementale (reddito o ricchezza) : solo quando le persone interagiscono ( lavorano) con capitali, materiali, tecnologia (conoscenza), l’impresa acquista la sua reale consistenza e svolge la sua funzione economica di realizzare prodotti o servizi a valore aggiunto. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

15 QUANDO LE PERSONE AGISCONO, NELL’IMPRESA, IN SITUAZIONI DI:
Quando e come si verificano le condizioni necessarie perché la risorsa “Persone” diventi realmente “risorsa attiva” ed agisca sulle altre risorse, trasformandole in prodotti o servizi a valore aggiunto e generando ricchezza? QUANDO LE PERSONE AGISCONO, NELL’IMPRESA, IN SITUAZIONI DI: CONSENSO MOTIVAZIONE PREPARAZIONE PROFESSIONALE OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

16 sistema primario di scambio per la
CONSENSO: inteso come la “condizione igienica” indispensabile per lo svolgimento di un’attività organizzata e univocamente finalizzata: la condivisione quindi degli obbiettivi operativi (cosa siamo qua per fare) e delle regole fondamentali dell’organizzazione (scambio di una prestazione con un reddito, principi gerarchici dell’organizzazione, divisione del lavoro ecc…). Si tratta di una condizione a forte caratterizzazione collettiva, per la quale tradizionalmente ed appropriatamente sono stati applicati formule contrattuali o regolamentari e lo strumento delle Relazioni Industriali come sistema primario di scambio per la generazione e regolazione del consenso, ma anche le attività di comunicazione sistematica e strutturata rientrano in questo ambito OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

17 La motivazione è elemento indispensabile, al di là
MOTIVAZIONE : Condizione a carattere prevalentemente individuale (o al massimo di team) in quanto consistente nella trasformazione del “contratto psicologico /professionale tra l’ “individuo lavoratore” e l’organizzazione (Impresa) di cui fa parte, col passaggio dalla logica dell’adempimento (logica economico /burocratica) e cioè “faccio quello per cui sono pagato con il minor sforzo possibile” alla logica dell’investimento ( logica auto-imprenditoriale) e cioè “mi pagano per raggiungere degli obbiettivi che sono anche miei, in quanto possono valorizzare il mio “capitale professionale” che io investo nell’organizzazione”. Si passa quindi dal “fare” al “voler fare, anche con autonoma iniziativa”. La motivazione è elemento indispensabile, al di là di situazioni contingenti di brevissimo periodo, a realizzare una reale QUALITA’ della prestazione lavorativa e quindi anche per consentire un miglioramento continuo dei risultati. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

18 PREPARAZIONE PROFESSIONALE : Il fare e il voler fare non sono di per sé sufficienti in mancanza del “saper fare”. Soprattutto in un mondo economico e tecnologico in continua e rapida evoluzione e in cui nei prodotti e nei servizi è incorporata una sempre crescente quantità di informazione e di conoscenza, la condizione della preparazione professionale, intesa anche e soprattutto come capacità e “disponibilità intellettuale” all’aggiornamento continuo, come “imparare ad imparare” e come “imparare ad insegnare” e cioè a trasmettere agli altri le proprie conoscenze partecipando in modo attivo ai processi d’apprendimento organizzativo, diviene una leva strategica per lo sviluppo dell’impresa. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

19 Nell’attuale fase della vita economico-sociale, non si può prescindere dalla considerazione che, rispetto al passato, le evoluzioni della tecnologia, l’apertura dei mercati a livello planetario e altri fattori di carattere socio/politico/culturale hanno determinato un tasso e soprattutto una velocità mai sperimentata in precedenza nel CAMBIAMENTO.  OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

20 Sulla base di tali enunciati si può quindi affermare che una caratteristica peculiare di questa come di altre attività umane, con la quale ci si deve e ci si dovrà sempre più confrontare è quella del CAMBIAMENTO (contrapposto a precedenti situazioni in cui la stabilità era al tempo stesso una opportunità ed un valore): il cambiamento è di fatto una nuova dimensione socio-economica con la quale misurare ogni azione organizzativa e rispetto alla quale occorre adottare nuove ed adeguate strategie di adattamento dinamico. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

21 nelle vicende aziendali.
Pertanto: La missione dell'attività di gestione risorse umane è quella di mettere a disposizione dell'impresa, nei diversi momenti della sua vita e coerentemente con il suo posizionamento ed i suoi obiettivi di carattere strategico, risorse umane in qualità e quantità adeguata, in ottimali condizioni di consenso, motivazione e preparazione professionale, in un contesto globale di rapido e costante cambiamento. L’azienda responsabile, attenta al proprio capitale umano, deve quindi oggi tenere continuamente sotto controllo gli effetti del cambiamento sui suddetti fattori determinanti per la produttività, la redditività ed anche per il ben-essere della risorsa umana nelle vicende aziendali. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

22 Gestione sostenibile del cambiamento
Responsabilità Sociale rispetto alla Gestione Risorse Umane è quindi soprattutto: Gestione sostenibile del cambiamento attraverso azioni di supporto e di prevenzione OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

23 Il cambiamento che investe il mondo delle attività economiche e quindi le aziende, intese come protagoniste organizzate di tale mondo, è un vero e proprio fiume in piena, che tutto travolge, distruggendo e trascinando con sé tutto ciò che non riesce ad adattarsi alle sue spinte; le operations, le attività di line proprie delle aziende sono le prime ad essere investite da tale impatto, e quando non lo reggono si innescano processi drastici di uscita dal mercato o di radicale ridefinizione del business e quindi di severa ristrutturazione; esistono invece aree, processi, funzioni aziendali che non sono in prima battuta direttamente travolte da tale corrente impetuosa, e numerose risorse in esse operanti che spesso vengono sospinte ai margini del cambiamento, nelle anse e nelle golene di questo fiume, dove formano delle sacche che progressivamente vengono a gravare sempre più pesantemente sull’efficienza complessiva del sistema aziendale. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

24 Questo fenomeno, assai più esteso di quanto si pensi, non risparmia oggi nessun settore o tipo di azienda, e viene troppo spesso sottovalutato dalle imprese, ed anche da coloro che sarebbero preposti alla gestione professionale delle Risorse Umane; Le Direzioni HR ossessivamente impegnate a ridurre i costi e ad attrarre nuovi talenti, hanno sostanzialmente rinunciato ad alcune delle proprie attività e competenze tradizionali nella gestione corrente delle risorse considerate non pregiate, il monitoraggio del clima negli uffici, l’ascolto e la lettura dei segnali deboli sul consenso e la motivazione, la manutenzione/ aggiornamento continuo delle professionalità, i programmi di mobilità interna che tendano ad ottimizzare, in qualità e quantità, l’impiego delle risorse nelle diverse attività e nei diversi settori individuandone la collocazione professionale più idonea a valorizzare esperienze e attitudini ed a fornire le migliori motivazioni, e di conseguenza, le migliori performances. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

25 Le aziende, e nelle aziende il management e la funzione HR, hanno la RESPONSABILITA’, ma anche, allo stesso tempo ed in egual misura, la CONVENIENZA, di presidiare i processi di cambiamento strategico e di riallineamento della gestione, ricercando, individuando e applicando strumenti e soluzioni, BUONE PRATICHE, in grado di assicurare il mantenimento, in ogni fase, di livelli elevati di Consenso, Motivazione e Preparazione Professionale, da parte di tutte, o del maggior numero possibile, di Risorse aziendali, a prescindere dalla collocazione organizzativa, dall’inquadramento, dall’età anagrafica, dall’anzianità aziendale, dal livello di scolarità, da ogni altro tipo specifiche caratteristiche delle stesse. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

26 Ma cosa accade per una parte importante delle Risorse Aziendali?
Molte aziende cercano di reagire a questa situazione con uno sforzo di innovazione e di adeguamento, inseguendo l’eccellenza attraverso l’inserimento di Risorse altamente qualificate ed aggiornate, i c.d. Talenti, o comunque puntando sulla spinta e la motivazione dei giovani, ritenendo prioritario dotarsi di competenze attualizzate, di Risorse culturalmente allineate alle tendenze emergenti, di energie fresche per affrontare le nuove sfide. Ma cosa accade per una parte importante delle Risorse Aziendali? Siamo spesso in presenza di un insufficiente CONSENSO, inteso come disorientamento rispetto a regole ed a schemi rapidamente e ripetutamente mutati, alla mancanza o non chiarezza di indirizzi e di obiettivi, all’incertezza del “cosa siamo qui per fare” che nasce sia da cause oggettive sia da carenze nei processi di comunicazione. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

27 professionalità anche elevate rischiano di trovarsi
Certamente quasi sempre anche i presenza di carente MOTIVAZIONE, con la perdita del stimolo all’investimento di sé che collega gli obiettivi personali e quelli aziendali che comporta inevitabilmente scadimento di qualità e quantità della prestazione accentuato da una caduta di autostima, da un senso di ineluttabile perdita di “valore”, di essere tagliati fuori dal nuovo corso degli eventi, vedendosi continuamente superati, nella scala dei valori aziendali, dalle nuove Risorse fresche, dai Talenti che le aziende inseguono. La dinamica del cambiamento induce rapida obsolescenza dei saperi aziendali e rende difficile, senza opportune e sistematiche azioni di aggiornamentoil mantenimento di un adeguato livello di PREPARAZIONE PROFESSIONALE: professionalità anche elevate rischiano di trovarsi spiazzate da cambiamenti che le rendono superate e impongono revisioni radicali, faticose e non facilmente realizzabili dei ruoli e dei profili professionali. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

28 ad un un vero e proprio problema di uso
Il problema della generazione, nell’organizzazione aziendale, di sacche sempre più estese di c.d. low performers (l’altra faccia della medaglia rispetto ai “talenti”) e del loro “smaltimento”, vede sommarsi effetti diversi: c’è un problema di carattere strategico, o comunque di una policy esasperatamente orientata ad un tipo di risorsa più apparentemente flessibile, sicuramente spesso meglio preparata o comunque più aggiornata , cui bisogna in qualche modo far spazio liberandosi di risorse giudicate a basso potenziale e soprattutto più problematiche da gestire, ma c’è anche un problema molto contingente, derivante dal fatto che le aziende e le Direzioni HR spesso non sono più attrezzate con gli strumenti (organizzativi e culturali) per occuparsi organicamente e fattivamente di tali risorse. Come si può vedere siamo dinnanzi ad un un vero e proprio problema di uso antieconomico e non responsabilmente sostenibile delle risorse. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

29 essi stessi a divenire presto obsoleti e soprattutto
Quella che ormai rischia di trasformarsi in una vera emergenza, se non interverrà una rapida presa di consapevolezza delle imprese nell’ottica della Responsabilità Sociale (ma anche nell’interesse delle stesse imprese e del sistema economico nel suo complesso) è di un processo accelerato di consumo e “spreco” di Risorse ancora potenzialmente attive (nel senso della produzione di ricchezza), che si configura come un vero e proprio “uso non sostenibile delle risorse”, una logica “usa e getta” sempre più rapida derivante dal contemporaneo sforzo di contenimento dei costi e dalla esasperata ricerca di talenti giovani cui fare spazio in qualche modo nell’organizzazione aziendale a scapito di risorse più anziane ed esperte, e destinati essi stessi a divenire presto obsoleti e soprattutto a perdere rapidamente la spinta motivazionale di cui appaiono dotati. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

30 “middle class” produttiva, e detentrice di un consistente know how
Si tratta di un vero e proprio problema di “ecologia sociale”, la necessità di promuovere un uso responsabile e sostenibile delle Risorse Umane, basato su una buona gestione che ne prolunghi il “ciclo di vita aziendale” evitandone la perdita di capacità di produrre ricchezza, attraverso adeguate condizioni di consenso, motivazione, preparazione professionale. Il sistema economico e produttivo, già fortemente stressato dalle nuove forme assunte dalla concorrenza internazionale, non può sostenere il costo, economico, rappresentato dallo spreco di potenzialità e di esperienze, e il costo sociale rappresentato da fasce sempre più ampie di risorse appartenenti alla “middle class” produttiva, e detentrice di un consistente know how produttivo che vengono espulse o emarginate dal mercato del lavoro. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

31 L’interesse dell’impresa e quello dei suoi dipendenti, in un’ottica di responsabilità sociale, si devono incontrare sul cammino della formazione continua, per quella che viene definita “manutenzione della occupabilità” e cioè di quelle attività che mirano a mantenere la risorsa adeguata ed aggiornata rispetto alle evoluzioni dell’impresa stessa, ma anche a mantenerne adeguato ed aggiornato il valore sul mercato. Contrariamente a quanto spesso fatto in passato da molte aziende, non si deve oggi pensare di tenere le proprie risorse “fuori del mercato” con una errata interpretazione della retention intesa come monocultura aziendale costrittiva seppur apparentemente rassicurante, ma occorre coltivare una retention dinamica, basata sulla consapevolezza di un reciproco interesse rispetto ad un mercato noto e ben valutato. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

32 Un uso più diffuso, rispetto a quello attuale, assai limitato e sporadico, degli strumenti del “Bilancio di Competenze” e del “Bilancio di Carriera”, può fornire periodicamente un vero e proprio check up della “salute professionale” delle Risorse, favorire un rapporto reciprocamente rispettoso tra azienda e proprie Risorse in una logica di mercato, in cui le risorse hanno consapevolezza e visibilità delle opzioni a propria disposizione, delle criticità e delle opportunità della propria situazione. Tali strumenti favoriscono azioni per preservare il valore di mercato delle Risorse attraverso un’adeguata manutenzione della occupabilità, sviluppare un rapporto più maturo tra azienda e proprie risorse, di realizzare una retention frutto di scelta e non di mancanza di alternative, ma anche la possibilità, quando situazioni di crisi di mercato o finanziarie, necessità di riorganizzazioni e ristrutturazioni, sinergie organizzative con partners o competitors, costrigono l’azienda a rinunciare a proprie Risorse, di una più facile, ed economicamente meno onerosa, ricollocazione sul mercato (riciclabilità) delle Risorse stesse. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

33 Questo aspetto mi dà lo spunto di concludere facendo riferimento ad uno strumento fondamentale di Responsabilità Sociale delle aziende ancora relativamente poco usato, poco conosciuto ed anche poco considerato in Italia, cioè l’Outplacement, il supporto non condizionato alla ricollocazione professionale di Risorse in esubero attraverso un servizio specialistico fornito da società specializzate ed accreditate al Ministero d Lavoro. Tale servizio, fornito con modalità opportune, a livello individuale o collettivo, produce benefici certi sia verso l’azienda, che con costi contenuti riduce i rischi di conflittualità e di contenzioso, preserva un’immagine positiva sia verso l’esterno che al proprio interno, mantiene un positivo rapporto di fiducia con le Risorse residue, sia verso le Risorse coinvolte, che non vengono lasciate sole ad affrontare la transizione di carriera, e che vedono almeno dimezzati i tempi di ricollocazione sul mercato. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –

34 strumenti oggi disponibili, esistano ampi ed ancora disponibili
Questo esempio, che evidenzia una sostanziale coincidenza tra interesse, anche direttamente economico, delle aziende, ed un atteggiamento di Responsabilità Sociale verso le proprie Risorse dimostra anche come, attraverso una Buona Gestione, cioè con l’uso razionale e sistematico degli strumenti oggi disponibili, esistano ampi ed ancora disponibili spazi per esercitare forme positive di Responsabilità tendente ad un uso sostenibile delle Risorse, alla loro valorizzazione, allo sviluppo di un grado elevato, e prolungato nel tempo, di occupabilità. OUTFIT HR CONSULTING Dal Dire al Fare –