Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/G Master in Management Infermieristico per le funzioni di coordinamento C.I. Politiche di programmazione.

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1 Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/G Master in Management Infermieristico per le funzioni di coordinamento C.I. Politiche di programmazione e formazione in sanità Docente: Dr. Eros Manoni

2 C.I. Politiche di programmazione e formazione in sanità modalità per l’esecuzione dell’esame
Consiste in un progetto organizzativo elaborato da ogni singolo studente Rappresenta l’elaborazione dei contenuti espressi in aula Segue un preciso schema Va inviato a questo solo e unico indirizzo di posta elettronica

3 modalità per l’esecuzione dell’esame schema da seguire per l’elaborazione
ANALISI DELLA SITUAZIONE, INDIVIDUAZIONE DELLE CRITICITA' O DEL PROBLEMA; RICERCA DI ALTRE ESPERIENZE, RICERCA BIBLIOGRAFICA O DELLE EVIDENZE SCIENTIFICHE IN MERITO; IL PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE, I RELATIVI OBIETTIVI GENERALE E SPECIFICI;

4 modalità per l’esecuzione dell’esame schema da seguire per l’elaborazione
LE RISORSE NECESSARIE E ANALISI DEI COSTI E CONFRONTO CON LA SITUAZIONE PRECEDENTE I LIVELLI DI RESPONSABILITA' E LE RELATIVE NORME DI RIFERIMENTO, GLI INTERVENTI STRUTTURALI E SUI PROCESSI;

5 modalità per l’esecuzione dell’esame schema da seguire per l’elaborazione
7. LE AZIONI FORMATIVE DA PROGRAMMARE, LEGATE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO; STABILIRE LE MODALITA’ DI VALUTAZIONE DELLE CONOSCENZE E GLI INDICATORI DELLE STESSE INDICARE QUALI SONO I CONTENUTI DELLE AZIONI E LE EVIDENZE DA CUI QUESTE SONO STATE TRATTE SPIEGARE NEL DETTAGLIO COME LO STESSO SARA’ SVOLTO INDICARE COME SARA’ VALUTATO L’APPRENDIMENTO E L’ADZIONE NELLA PRATICA DI QUANTO APPRESO

6 modalità per l’esecuzione dell’esame schema da seguire per l’elaborazione
INDICATORI DI RIFERIMENTO I RISULTATI ATTESI; IL CRONOGRAMMA RIPORTANTE I RESPONSABILI DI OGNI SINGOLA FASE, BIBLIOGRAFIA

7 contenuti Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Cenni sull’attività manageriale e sulla organizzazione sanitaria Attività di docenza e consulenza Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Etica nella formazione

8 Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Ho bisogno di chiarirmi le idee: Cosa sono le competenze? E quelle professionali? Quali sono le competenze professionali? Come si sviluppano?

9 Da competere: gareggiare, concorrere, misurarsi
Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cosa sono le competenze? (competence) Da competere: gareggiare, concorrere, misurarsi anche come discutere, questionare Piena capacità di orientarsi in un determinato campo Il complesso delle attribuzioni inerenti ad un ufficio o ad una mansione

10 Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cosa sono le competenze? (competence) 2
Esistono competenze che derivano dal ruolo che una persona ricopre e competenze che si originano dai processi in funzione dei quali il ruolo si integra Ma che cos’è il ruolo?

11 Analisi e sviluppo delle competenze professionali Concetto di ruolo (role)
L’atteggiamento assunto dall’individuo in rapporto alla funzione esercitata ed alla interazione tra i comportamenti dei componenti del gruppo o sistema sociale di cui egli fa parte. (Devoto-Oli) Comportamenti stabiliti formalmente in base alla natura dell’ufficio ricoperto e alle responsabilità assegnate.

12 Rappresentate dalla combinazione di conoscenze,
Analisi e sviluppo delle competenze professionali Cosa e quali sono le competenze professionali? Dove ero rimasto? . . . Rappresentate dalla combinazione di conoscenze, capacità e orientamenti gestionali richiesta dai processi che si svolgono in una azienda sanitaria

13 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono
competenze individuali: sono l’insieme di conoscenze capacità ed esperienze che competenze di processo: all’interno di una organizzazione vengono richiesti in base agli orientamenti gestionali Danno luogo a prestazioni individuali e collettive efficaci di alto gradimento per i clienti

14 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono 1. Le conoscenze professionali L’insieme dei modelli concettuali, teorie, metodi, strumenti e tecniche acquisite attraverso la formazione di base, l’aggiornamento e l’esperienza, applicate al fine di raggiungere gli obiettivi di processo o di ruolo Fondamentale è l’aspetto applicativo delle c. p. mediante processo di nursing

15 Es: Diagnosi – pianificazione – intervento
Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono 2. Le capacità L’insieme delle abilità professionali personali che vengono tradotte in azioni e comportamenti direttamente collegati alle prestazioni erogate Es: Diagnosi – pianificazione – intervento Imprescindibile è l’acquisizione di capacità relazionali

16 Es: La fruibilità dei servizi offerti La qualità del servizio
Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali comprendono 3. Orientamento gestionale Svolgere il proprio ruolo all’interno della missione, della visione e dei valori fondamentali dell’azienda nel rispetto dei principi umani nel contesto storico; Es: La fruibilità dei servizi offerti La qualità del servizio L’efficienza

17 Risorse intangibili, sapere e capitale umano
Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali sono costituite da quelle individuali e di processo Alla base di: 1. conoscenze professionali 2. capacità 3. orientamento gestionale Vi sono Risorse intangibili, sapere e capitale umano

18 Le persone sono origine e fine dei processi sociali ed economici
Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Risorse intangibili, conoscenza e capitale umano Le persone sono origine e fine dei processi sociali ed economici Esprimono bisogni che motivano l’esistenza di un’attività chiamata a combinare in modo razionale risorse limitate Valutano l’adeguatezza di tale attività in ragione del soddisfacimento di quei bisogni

19 Elevata specializzazione
Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Le persone come capitale e patrimonio aziendale Attività assistenziali: centralità dell’uomo come fruitore e come operatore Elevata intensità di contatto: la qualità della relazione è una determinante nell’efficacia finale dei servizi Elevata specializzazione L’autonomia professionale porta a collegare la qualità dei servizi a quella dei professionisti che la erogano

20 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Le altre componenti del Capitale intangibile : Capitale organizzativo: know how codificato in regole consolidate (routine organizzativa), coerenza della struttura con gli obiettivi aziendali, la capacità dell’organizzazione di valorizzare le proprie risorse umane e di innovare

21 Analisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali Le altre componenti del Capitale intangibile : Capitale di mercato o relazionale: relazioni con il mercato di riferimento, fornitori, interlocutori. Elementi del capitale di mercato sono la riconoscibilità dell’azienda sul mercato, i marchi, i sistemi di gestione della clientela, i canali distributivi, ecc.

22 Analisi e sviluppo delle competenze professionali lo sviluppo delle competenze Management delle competenze Il sapere è fonte di valore se porta ad un miglioramento delle prestazioni lavorative Il collegamento tra competenze individuali e competenze organizzative costituisce l’ambito di azione delle attività manageriali incentrate sullo sviluppo e sul controllo della conoscenza per gli obiettivi aziendali Realizzazione di un processo di gestione da parte dei coordinatori e dirigenti nella azienda sanitaria

23 Definizione delle competenze necessarie
Analisi e sviluppo delle competenze professionali lo sviluppo delle competenze Management delle competenze 2 Fasi del processo Definizione delle competenze necessarie Mappatura delle competenze esistenti Diagnosi Scelte di gestione, attuazione e sistema premiante Diffusione delle competenze Deposito delle competenze

24 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 1. Definizione delle competenze Alla luce delle richieste definite dal piano sanitario nazionale e regionale, della pianificazione strategica dell’azienda si definiscono le competenze nel breve-medio termine. Le figure infermieristiche dirigenziali possono considerare prioritarie alcune competenze tecnico-professionali (problem solving, processi decisionali), organizzative (allocazione delle risorse umane, pianificazione delle attività, gestione degli imprevisti) e relazionali (gestione dei conflitti, motivazione dei collaboratori)

25 Vengono predisposti piani di lavoro e piani di attività?
Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 2. Mappatura delle competenze esistenti Si attua traducendo le competenze richieste per area e per ruolo professionale in comportamenti osservabili, cioè in indicatori, e procedendo a un sistematico inventario: Es. nella gestione dell’assistenza il personale si attiene alle procedure e alle linee guida predefinite? Vengono predisposti piani di lavoro e piani di attività? Vengono specificati gli obiettivi, il tempo, le azioni previste e le risorse necessarie nel piano di lavoro?

26 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 3. Diagnosi Consiste nel confronto tra le competenze definite necessarie e quelle possedute dagli operatori in causa Individua le distanze da colmare per garantire all’azienda le competenze ritenute indispensabili e coerenti con la strategia

27 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 4. Scelte strategiche di gestione Si basano sulla diagnosi effettuata e si traduce con un piano di azione; Una scelta può essere un investimento attuato con corsi, seminari, utilizzo di consulenti esterni. Altra scelta possibile è il consolidamento di certe competenze attraverso lo scambio di conoscenze ed esperienze ad es. relative alla documentazione infermieristica. Il piano di azione delle scelte strategiche va sottoposto alla verifica dell’impatto sull’organizzazione

28 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 5. Adozione di un sistema premiante Che riconosca le competenze ritenute primarie e l’impegno nel loro proficuo apprendimento

29 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 6. Diffusione delle competenze Un progetto realizzato con successo in una unità operativa, può essere comunicato ad operatori di altre unità operative Il servizio infermieristico potrebbe attuare un sistema di monitoraggio che permetta di ricercare nell’azienda gli operatori capaci di innovazione

30 Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze 7. Deposito delle competenze Sistemi informativi o manuali possono contenere tali progetti affinché possano diventare un patrimonio comune cui attingere, da rinnovare

31 Caratteristiche del processo
Analisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle competenze Caratteristiche del processo Il processo descritto è circolare, cioè va sottoposto a monitoraggio continuo per verificare che proceda nella giusta direzione. Tutti gli interessati devono ricevere i relativi feedback cosi da poter migliorare le azioni da mettere in atto

32 Analisi e sviluppo delle competenze professionali riassumendo
la competenza professionale è costituita dalle attribuzioni specifiche per la posizione che si occupa in una organizzazione annette le competenze individuali che saranno declinate nella organizzazione per rispondere alla mission della azienda si esplicano attraverso azioni e relazioni si sviluppano attraverso un processo sistematico

33 Non sono sicuro di aver ben capito
Qual è la competenza di un addetto al servizio di cassa di un supermercato? Qual è la competenza professionale di un infermiere? Qual è, nel dettaglio, la competenza di un infermiere addetto al servizio di endoscopia?

34 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
Analisi del ruolo Analisi di processo Analisi organizzativa

35 Informazioni e comunicazioni Processi, progetti e valutazioni
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Ruolo dell’infermiere con master in management Nell’ambito delle funzioni dell’infermiere (DM 739/94 e succ. mod.) il master sviluppa competenze nella gestione di Persone e relazioni Budget Informazioni e comunicazioni Processi, progetti e valutazioni La ricerca

36 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI DEL RUOLO
AREA DI ATTIVITA’: pianificazione, gestione, organizzazione, direzione, sviluppo delle risorse umane, controllo AREA DI RESPONSABILITA’: organizzativa, personale

37 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore analisi del ruolo
AREA DEI RISULTATI: efficienza, efficacia Altre implicazioni riguardano: interazione e scambio con persone che hanno altro ruolo cambio di ruolo rispetto le aspettative di coloro che si relazionano

38 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Pianificazione Definizione e revisione della domanda di assistenza infermieristica e di prestazioni alberghiere Pianificazione dell’orario di lavoro e delle assenze programmate del personale infermieristico e di supporto. Resoconto periodico dell’orario di lavoro e delle assenze

39 Mantenimento dei modelli di servizio stabiliti
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Gestione Mantenimento dei modelli di servizio stabiliti Redazione di report periodici sull’andamento dell’assistenza infermieristica e del servizio alberghiero.

40 Definizione del sistema organizzativo dell’assistenza infermieristica
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 1 Definizione del sistema organizzativo dell’assistenza infermieristica Predisposizione, adozione e revisione insieme al gruppo, di strumenti di organizzazione dell’assist. Inf.ca e alberghiera Partecipazione alla predisposizione, adozione e revisione di strumenti di lavoro interdisciplinari Gestione del passaggio di informazioni assistenziali e organizzative tra i membri del gruppo

41 Cura della conservazione e del miglioramento dei locali e degli arredi
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 2 Predisposizione, adozione e revisione di strumenti di documentazione dell’assistenza infermieristica, tenuta della documentazione clinica Gestione dei rapporti con i servizi per l’approvvigionamento farmaci, presidi e materiale vario. Gestione delle scorte Cura della conservazione e del miglioramento dei locali e degli arredi

42 Gestione dei rapporti con altre unità operative e altri presidi
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 3 Gestione dei rapporti con altre unità operative e altri presidi Svolgimento della funzione di preposto prevista dalla legislazione sulla tutela della salute dei lavoratori, con riferimento alla verifica periodica della sicurezza dell’ambiente

43 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Direzione 1 Tenuta delle riunioni del personale infermieristico e di supporto, partecipazione alle riunioni interdisciplinari a livello di unità operativa Svolgimento delle attività di referente previste dalla Carta dei Servizi con particolare riferimento all’informazione degli utenti e alla ricezione delle loro osservazioni sulla qualità dell’assistenza ricevuta

44 Gestione dei conflitti tra i membri del gruppo
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Direzione 2 Promozione della motivazione del personale al raggiungimento degli obiettivi aziendali, uso dell’autorità formale Gestione dei conflitti tra i membri del gruppo Utilizzo della delega agli infermieri per lo svolgimento di proprie attività gestionali e organizzative

45 Orientamento, inserimento e valutazione del personale neoassunto
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Sviluppo delle risorse umane Orientamento, inserimento e valutazione del personale neoassunto Concorso alla pianificazione e attuazione di iniziative di formazione permanente e di aggiornamento professionale Aggiornamento periodico sulle innovazioni organizzative, assistenziali e tecnologiche Concorso all’attività di tirocinio degli studenti infermieri, OTA, OSS, ecc. Promozione e partecipazione a iniziative di ricerca in campo assistenziale, alberghiero, organizzativo

46 Valutazione della qualità dell’assistenza e alberghiera
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI ATTIVITA’: Valutazione e controllo Valutazione della qualità dell’assistenza e alberghiera Valutazione del personale assegnato Segnalazione o gestione diretta di problemi disciplinari Valutazione della qualità percepita dai clienti interni ed esterni Valutazione e controllo dei servizi dati in appalto Stesura della relazione annuale sulle attività infermieristiche e alberghiere dell’unità operativa

47 Personale: affidabilità ad assumersi obblighi legati al proprio ruolo
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo AREA DI RESPONSABILITÀ Congruenza con un impegno assunto o con un comportamento, in quanto importa e sottintende l’accettazione di ogni conseguenza Organizzativa: obbligo o dovere di rispondere a un’autorità del proprio lavoro Personale: affidabilità ad assumersi obblighi legati al proprio ruolo

48 Modo di fare rispetto ad un determinato fine
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI DI PROCESSO Modo di fare rispetto ad un determinato fine È quindi il meccanismo operativo che determina l’attività organizzativa nell’assunzione di fattori di ingresso, loro amministrazione, gestione, organizzazione, e trasformazione in servizi in uscita Insieme delle attività e procedure utilizzate per erogare l’assistenza

49 Meccanismo di processo assistenziale – di coordinamento
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo Meccanismo di processo assistenziale – di coordinamento OUTPUT INPUT OUTCOME PROCESSO

50 Gestione del personale Attività formativa
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI DI PROCESSO Consente di osservare, valutare, modificare le procedure attraverso le quali viene assicurata l’assistenza/attività di gestione Promozione della salute Cura e assistenza Cure palliative Organizzazione delle attività lavorative Riabilitazione Gestione del personale Attività formativa

51 Intervenire sui problemi seguendo il criterio della priorità
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo Come strumento di diagnosi Partendo dai servizi in uscita, osservando le attività e i risultati, è possibile fare una valutazione del processo (efficace, efficiente, pertinenza dei risultati) Identificare le carenze a livello tecnico-operativo, manageriale - organizzativo Intervenire sui problemi seguendo il criterio della priorità

52 A livello tecnico - operativo: Manca la conoscenza?
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIO A livello tecnico - operativo: Manca la conoscenza? È un problema di ricerca? È un problema di diffusione delle conoscenze? È un problema di formazione? Mancano le motivazioni? Mancano le abilità?

53 A livello manageriale - organizzativo:
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIO A livello manageriale - organizzativo: Ci sono carenze nella programmazione? Mancano i dati? Mancano le persone giuste? Mancano gli incentivi? Mancano le risorse?

54 A livello politico normativo - istituzionale: Mancano le leggi?
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIO A livello politico normativo - istituzionale: Mancano le leggi? Mancano i regolamenti? Mancano le istituzioni?

55 Rilevanza del problema: gravità e frequenza (incidenza e prevalenza)
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo del problema sanitario Come selezionare i problemi: criteri di priorità Rilevanza del problema: gravità e frequenza (incidenza e prevalenza) Qualità delle soluzioni: efficacia ed economicità Fattibilità delle soluzioni Coerenza con leggi, piano sanitario nazionale, regionale, obiettivi aziendali

56 specificare procedure e criteri (chi fa che cosa e come)
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo del problema sanitario Costruire indicatori di processo specificare procedure e criteri (chi fa che cosa e come) Individuare le azioni fondamentali Definire gli standard (termini di riferimento) Stabilire quali dati raccogliere e come LINEE GUIDA

57 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore ANALISI ORGANIZZATIVA
Studia le relazioni esistenti tra le persone, i ruoli, e la struttura organizzativa Studia l’organizzazione del lavoro all’interno delle strutture organizzative Permette di rilevare le peculiarità del sistema e di analizzarne le variabili

58 Analisi organizzativa Il contributo dell’analisi organizzativa del personale
Concezione classica: primato dell’organizzazione su tutto, l’uomo è un soggetto passivo, sacrificato alle esigenze, alle regole ed agli interessi della struttura. Si privilegia la produzione e tutte le attività ad essa legate, l’efficientismo caratterizza l’azione del professionista

59 Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi organizzativa Il contributo dell’analisi organizzativa del personale Concezione sociale: si privilegia la persona, penalizzando l’organizzazione; si sviluppa il benessere individuale, la professionalità, la soddisfazione in ambito lavorativo: l’organizzazione è adattata alle esigenze individuali L’analisi organizzativa: privilegia le interazioni tra persone, e tra persona e organizzazione allo scopo di creare le condizioni migliori affinché si possano attuare attività, procedure, piani di lavoro

60 Concetto di management
È l’insieme di tecniche e strumenti o particolari abilità attraverso le quali si può intraprendere l’attività gestionale.

61 Scopo e competenze del manager
Stabilire e conseguire gli obiettivi dell’org. avvalendosi di abilità: comunicative(di consultazione, negoziazione, gestione dei conflitti), gestionali rispetto gli obiettivi, del personale, dei progetti, economiche, della finanza e della contabilità nella pianificazione strategica e nel marketing nell’assicurare la qualità fantasia e creatività

62 Il processo di management
Rilevazione dell’esistenza di un problema Raccolta dei dati su quel problema Ipotizzare delle soluzioni Valutare i risultati Prendere le opportune decisioni

63 Management e organizzazione
Le logiche del management possono venire applicate nelle ORGANIZZAZIONI SANITARIE: insieme di persone e beni orientati per raggiungere specifici obiettivi - strut. strettamente burocratiche con chiari rapporti gerarchici di controllo e comando con regole rigide, - strut. più elastiche con ampi margini di discrezionalità per quel che concerne la responsabilità decisionale degli operatori sanitari

64 Management e organizzazione Struttura organizzativa
È il supporto formale al processo manageriale Definisce il sistema di lavoro e delle comunicazioni delineando funzioni e responsabilità individuali e di gruppo, procedure Esiste una struttura organizzativa informale basata sulle relazioni personali che esercita un certo controllo interno al gruppo e che ha propri canali di comunicazione

65 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale
Modello gerarchico/burocratico: definisce chiaramente le linee di autorità e di responsabilità con una divisione dei compiti e delle responsabilità, livelli di specializzazione, ruoli e standard di comportamento.

66 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello gerarchico
Fa riferimento al primato della norma quale strumento di organizzazione e di orientamento dei singoli. Nasce con il positivismo e l’ingresso delle grandi organizzazioni in campo industriale (Taylor e Weber) La burocrazia è un metodo di organizzazione razionale e di efficienza amministrativa, basata sulla normazione preventiva che garantisce la razionalità e l’imparzialità.

67 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello gerarchico
Le norme razionali controllano le inefficienze, l’imparzialità crea condizioni di oggettività e trasparenza dell’azione amministrativa ed elimina comportamenti personali, quindi garantisce che gli utenti (interni ed esterni) siano trattati tutti allo stesso modo . Dalla normazione preventiva deriva la specializzazione dei ruoli(poche e precise mansioni) e una maggiore gerarchia per coordinare la frammentazione dei ruoli che ne deriva

68 È funzionale a contesti stabili
Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello gerarchico Limiti del modello gerarchico È funzionale a contesti stabili Non c’è spazio per l’autonomia professionale Non consente personalizzazione delle prestazioni Non considera le dinamiche interpersonali nella complessità del servizio La certezza formale acquisisce maggior valore rispetto alla funzionalità aziendale Induce a orientare l’impegno su compiti, mansioni, responsabilità per atti piuttosto che sui risultati

69 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale Modello adattivo
Modello adattivo/organico: dà grande importanza alla struttura informale, ricerca la soddisfazione e la creatività, predilige relazioni flessibili. Forma libera: il controllo e la pianificazione sono centralizzate e costituiscono un nucleo stabile, le funzioni e le attività sono decentrate e piuttosto flessibili, particolare importanza è data al giudizio indipendente e all’autoregolamentazione

70 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale
Modello adattivo Management collegiale: il gruppo dirigenziale ha responsabilità collettiva e ogni membro ha responsabilità per area funzionale. Incoraggia la pianificazione a lungo termine, limita la leadership, tutti i membri sono informati sulla realtà delle singole aree funzionale; allo stesso tempo rallenta il processo decisionale, le comunicazioni avvengono in senso verticale, si limita la creatività del singolo.

71 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale
Modello adattivo Project management: si lavora per la realizzazione di progetti molto ampi o a lunga scadenza o in cui il problema tende a ripresentarsi. Le attività correlate ai progetti vengono espletate dal gruppo funzionale che fa riferimento al capo progetto, tutti gli operatori rispondono direttamente a lui. Può gestire uno o pochi progetti, scarso interscambio tra i progetti e uso inefficiente degli elementi di produzione

72 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale
Modello adattivo Task force: per progetti speciali, il personale viene selezionato da un pool già esistente e vengono assegnati temporaneamente compiti di solito di analisi, ricerca e pianificazione. Permette al personale con qualifiche particolari di mettere in atto le proprie competenze e di utilizzarle nel progetto rinnovando le attività abituali. Talvolta produce un distacco dal gruppo di lavoro.

73 Management e organizzazione La struttura organizzativa formale
Modello adattivo Matrice: si lavora per progetto, il manager risponde ai propri superiori ma lavora in maniera indipendente, necessita della collaborazione del direttore funzionale che dispone delle risorse, per questo il processo decisionale coinvolge vari livelli della struttura.

74 Management e organizzazione La pianificazione organizzativa
Analisi dell’ambiente e del sistema organizzativo aziendale Esplicitazione della missione, visione e valori guida Determinazione di obiettivi specifici, poliennali - annuali e formulazione di raccomandazioni per la loro realizzazione Preparazione del personale affinché sia in grado di perseguire gli obiettivi

75 Management e organizzazione Due peculiarità nella gestione organizzativa delle aziende sanitarie
Gli operatori in sanità sono in gran numero professionisti. Nell’ambito della propria attività lavorativa hanno un livello d’istruzione avanzato, conoscenze specifiche e specialistiche, esercitano autonomia professionale (personalizzazione delle prestazioni) Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro all’interno della maggior parte delle aziende del sistema sanitario.

76 Management e organizzazione La struttura organizzativa che ne deriva
Deve tener conto delle decisioni relative all’autonomia professionale che in quanto tali non sono sottoposte a logiche gerarchiche ma alla responsabilità professionale del governo clinico Le prestazioni lavorative e la loro organizzazione risentono invece della supervisione del responsabile

77 Management e organizzazione Il sistema delle professioni…
Il sistema delle professioni costituisce il perno della divisione del lavoro in ambito sanitario L’appartenenza agli ordini e ai collegi è un requisito specifico La certificazione delle competenze passa attraverso l’iscrizione all’ordine o collegio che spesso ha dimostrato scarsa efficacia nel controllo Spesso la certificazione è operata nel passato e mai più messa in discussione I processi di professionalizzazione si accompagnano alla ridefinizione dei rapporti tra le professioni

78 Management e organizzazione Il sistema delle professioni…
Si dimostra dinamico nell’istituzione di nuove figure, ma rigido nella revisione dinamica dei confini tra le diverse professioni Il sistema delle professioni assume le competenze dichiarate senza apprezzare grado e qualità Le competenze prese in considerazione sono relative alle conoscenze tecniche, attenzione molto minore è data dalle competenze di tipo comportamentale e alla certificazione delle esperienze acquisite.

79 … e l’analisi delle competenze professionali
Management e organizzazione - Il sistema delle professioni… … e l’analisi delle competenze professionali Il sistema delle professioni sanitarie non rappresenta un sistema efficace di rappresentazione e codificazione delle competenze individuali perché: L’esperienza mostra che non sempre ciascun appartenente ad una data professione abbia competenze da essa previste (crescente base cognitiva e specializzazione)

80 Management e organizzazione - Il sistema delle professioni… … e l’analisi delle competenze professionali Due professionisti che abbiano seguito gli stessi percorsi formativi, col passare del tempo possono essere portati anche a seguito di esperienze di lavoro ad esercitare e sviluppare competenze anche molto diverse Viceversa, le esperienze di lavoro possono portare a far sì che le stesse identiche attività siano svolte da persone che avevano formazione anche assai diversa

81 Meccanismi di coordinamento: L’adattamento reciproco (delega)
Management e organizzazione La gestione organizzativa delle autonomie professionali Meccanismi di coordinamento: L’adattamento reciproco (delega) La supervisione diretta La standardizzazione dei processi di lavoro La standardizzazione degli output La standardizzazione delle capacità dei lavoratori(gestione delle conoscenze)

82 Management e organizzazione La delega
È lo strumento utilizzato per adattare l’organizzazione ai cambiamenti E’ l’atto mediante il quale una persona conferisce ad un’altra, suo diretto collaboratore, la capacità di eseguire una prestazione che rientra nella responsabilità del primo N.B. con la delega la responsabilità dell’esecuzione della prestazione è del delegato, ma il delegante resta il responsabile ultimo dell’assolvimento di tutti i suoi compiti

83 Management e organizzazione Vantaggi della delega
Risparmio di tempo ed energie per concentrarsi su problemi con maggiore priorità Conferisce maggiore responsabilità al collaboratore delegato con probabile incremento di professionalità e autonomia (maggiore soddisfazione e aumento delle prestazioni) La delega deve essere condivisa

84 Management e organizzazione Esempi di delega Inf. Dir. – C.S.
Controllo di gestione: monitoraggio dell’orario, delle ferie, dello straordinario Controllo di qualità: monitoraggio e rilevazione degli eventi critici in area clinica, nella gestione del personale

85 Management e organizzazione Esempi di delega C.S. – Inf.
Rappresentanza dell’U.O. in gruppi Rilevazione delle scorte dei farmaci e presidi

86 Management e organizzazione Esistono responsabilità non delegabili
Pianificazione strategica Provvedimenti disciplinari Attività che comportano diffusione di informazioni di natura confidenziale

87 Management e organizzazione Come avviene il processo di delega
Pianificazione: che cosa delegare, a chi, perché lui, per quanto tempo Conferimento: precisa definizione delle attività e responsabilità delegate, degli obiettivi, del tempo, criteri di misurazione/valutazione Supporto: che non limiti la autonomia del delegato Valutazione: della congruenza dei risultati, e delle azioni che ha svolto il delegato Ciò consente di tracciare un profilo del proprio collaboratore e quindi considerarlo per ulteriori deleghe Per il risultato ottenuto il delegante a sua volta sarà valutato dal proprio diretto superiore

88 Management e organizzazione la delega
La delega consente di migliorare la comunicazione tra i dirigenti e i propri collaboratori poiché permette ai due attori di conoscersi, di accettare l’autorità e la responsabilità dell’uno perché non è un passaggio di compiti tra pari, permette all’altro di dimostrare le proprie capacità di agire e produrre dei risultati. Mette a conoscenza l’ organizzazione direttamente coinvolta su chi è delegato a fare che cosa con quali attribuzioni e quali limiti

89 Management e organizzazione – La delega Superamento delle resistenze
Sarà tanto più facile accettare la delega quanto più frequenti saranno e quanto più fruibili saranno i relativi risultati L’organizzazione non può ricondurre all’attività di mero esecutore colui che è stato delegato ad una attività di gestione, deve invece lavorare per la crescita professionale dei propri collaboratori e mostrare impegno per lo sviluppo del personale

90 Management e organizzazione – La delega Superamento delle resistenze
Si superano più facilmente quanto più l’attività lavorativa si incentra su obiettivi da perseguire più che su compiti da eseguire La condivisione degli obiettivi dell’organizzazione da parte di tutti coloro che svolgono la loro attività in quella struttura è l’elemento cardine per ottenere la collaborazione La capacità di stabilire un clima sereno e collaborativo è forse il maggiore impegno di un coordinatore

91 Cos’è il knowledge management
È una modalità di intervento sul processo che consente di implementare le capacità del processo stesso attraverso il miglior allocamento delle risorse relative alle conoscenze e l’aumento delle conoscenze degli operatori, gestendo una offerta formativa che miri al raggiungimento degli obiettivi/standard prefissati

92 Come l’infermiere dirigente attua Il Knowledge management
Monitoraggio e facilitazione delle attività: analisi e mappatura del patrimonio di conoscenze caratterizzanti l’organizzazione, supporto di una gestione orientata alla creazione, condivisione e utilizzo delle conoscenze

93 Come l’infermiere dirigente attua Il Knowledge management
Costruzione e aggiornamento delle “infrastrutture”: investimenti in sistemi informatici e di comunicazione Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove conoscenze: sviluppo di sistemi per acquisire informazioni (fonti informative), programmi di formazione, progetti di ricerca, ecc. Diffusione, utilizzo e valorizzazione: relativo utilizzo nella gestione dei problemi concreti, erogazione di prestazioni o servizi ad elevato contenuto di “conoscenza”, ecc

94 Perché valorizzare le competenze: rapporto uomo-organizzazione
Valenza economica: soddisfare i bisogni dell’utenza, rispondere alle richieste del mercato Valenza educativa: il quotidiano rapporto diretto che coinvolge energie fisiche, intellettuali, culturali migliora alcuni atteggiamenti, sviluppa abilità senso-motorie e manualità, la soluzione di procedure, e fa analizzare, sintetizzare, decidere e concretizzare

95 Perché valorizzare le competenze: rapporto uomo-organizzazione
Valenza sociale: richiesta di collaborazione, la capacità di lavorare in equipe, l’assunzione delle responsabilità proprie, la capacità di leggere nelle dinamiche relazionali Valenza sul piano etico: il significato del lavoro per l’uomo, della fatica, il pericolo dello sfruttamento, il bisogno di giustizia, la difesa della libertà, l’offerta delle migliori condizioni per favorire l’inserimento del professionista e la valorizzazione del suo potenziale umano

96 LA CONSULENZA come una modalità di rispondere allo scarto esistente tra competenze necessarie e competenze esistenti

97 La Consulenza la prestazione che un professionista offre o a cui un professionista fa ricorso per consigli, pareri, chiarimenti inerenti l’ambito di competenza del consulente La consulenza infermieristica si può definire come il processo tramite il quale un infermiere fornisce informazioni e consigli su metodiche e tecniche professionali nella materia in cui ha sviluppato particolare competenza

98 Consulenza Vantaggi: Beneficio diretto: contribuire a gestire in maniera ottimale un caso specifico Aumenta le competenze di chi la richiede perché affiancando il collega mentre effettua determinate prestazioni è possibile che in futuro sappiano gestire situazioni analoghe Beneficio per l’azienda: con le risorse di cui dispone migliora gli esiti ottimizzando le risorse

99 Consulenza Come atto formale
Consulenze informali si sono effettuate in passato L’istituzione di un servizio che gestisce il personale infermieristico può effettuare una vera e propria pianificazione della consulenza La consulenza diventa un atto formale scritto

100 Consulenza Pianificazione dell’attività
Scelta delle prestazioni in merito alle quali organiz. la consulenza. Sono più spesso attività specialistiche, è possibile sondare i terreni verso i quali più spesso c’è bisogno di consulenza: Istruzione del paziente nella gestione della stomia uretrale Irrigazione della colonstomia in preparazione di… Sostituzione e medicazione del drenaggio pleurico Istruzione sulla mobilizzazione corretta del paziente politraumatizzato Ecc.

101 Consulenza Pianificazione dell’attività
Informazione e coinvolgimento di tutti gli operatori dell’assistenza, spiegandone gli obiettivi, raccogliere pareri, disponibilità, programmare una prima fase di sperimentazione per poi valutare i risultati Individuazione degli infermieri da considerare potenziali consulenti in quanto esperti in un campo, e selezione di quelli destinati ad effettuare la consulenza

102 Consulenza Pianificazione dell’attività
Formazione degli infermieri selezionati sulle responsabilità e sulle modalità della consulenza, sollecitando un costante impegno all’aggiornamento in quella materia di cui sono esperti Definizione delle modalità gestionali per lo svolgimento della consulenza, perché essa si configura come attività che si aggiunge a quelle ordinarie, è necessario fissare orari, stabilire se l’infermiere che si allontana per la consulenza va sostituito, ecc.

103 Consulenza Pianificazione dell’attività
Stesura della procedura per lo svolgimento della consulenza, con riferimento al percorso della richiesta, modulo Registrazione dell’intervento effettuato e degli esiti raggiunti sulla documentazione clinica, avendo cura di segnalare anche le raccomandazioni ai familiari

104 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione
È ormai noto come la qualità del processo di assistenza e di cure erogate e il risultato delle attività svolte nel servizio, in termini di congruenza con gli obiettivi prefissati, siano il risultato dell’interazione tra aspetti organizzativi, aspetti gestionali, e aspetti professionali. L’attività di implementazione delle competenze rientra negli aspetti manageriali di gestione della qualità e del perseguimento degli obiettivi aziendali

105 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione
Quando c’è la necessità di rispondere ad un problema sanitario o organizzativo con l’aumento delle competenze, figure professionali nuove o aumento delle conoscenze, si ricorre ai processi di formazione

106 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Il cambiamento organizzativo
All’interno di strutture complesse molto spesso si va incontro a cambiamenti che possono riguardare la struttura organizzativa, i meccanismi operativi, la modalità di gestione Si può rilevare la necessità di un cambiamento organizzativo dopo aver riconosciuto l’inadeguatezza dei livelli di efficacia ed efficienza, la possibilità di migliorare l’utilizzo delle risorse umane e materiali, l’esistenza di processi di cambiamento ambientali che richiedono un adattamento dell’azienda

107 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento Analisi dell’organizzazione e identificazione del problema. Si procede ad un’analisi anche dietro segnalazione di un bisogno di cambiamento da parte degli operatori o degli utenti. Promuovere un appropriato coinvolgimento di tutte le parti in causa fin dal momento della disamina del problema per facilitare i cambiamenti desiderati

108 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento Motivazione. Sviluppare nel personale la consapevolezza della necessità di cambiare attraverso l’enunciazione delle ragioni, i vantaggi che ne deriveranno (sistema premiante), ecc Pianificazione. Decidere gli obiettivi che si intendono raggiungere, esaminare le risorse a disposizione, stabilire le strategie di attuazione dopo aver vagliato le varie alternative, gli strumenti di controllo e valutazione

109 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento Attuazione. Si definiscono le attività necessarie per uno specifico lavoro, in modo che le procedure coprano gli aspetti del problema evidenziato e che le attività vengano svolte in modo coordinato nei tempi prestabiliti Stabilizzazione. È l’integrazione del cambiamento nelle regole organizzative attraverso procedure di consolidamento

110 Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Come si affronta il processo di cambiamento Oggetto di interventi formativi sono più spesso nelle aziende sanitarie, le competenze tecnico-professionali poiché prioritarie. Le necessità di formazione derivano dallo sviluppo scientifico e tecnologico, da nuove richieste cui l’azienda vuole rispondere, dalle innovazioni organizzative interne, da cambiamenti nel ruolo dei singoli operatori o dall’aver rilevato carenze nelle competenze individuali

111 Quando la necessità di cambiamento organizzativo coinvolge la formazione?
Quando c’è la necessità di attuare cambiamenti a livello di competenze individuali Quando c’è la necessità di ristabilire il rapporto di base tra ricerca e azione, conoscenza e cambiamento

112 Assistenza, didattica e ricerca coesistono
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione Le caratteristiche delle aziende sanitarie Assistenza, didattica e ricerca coesistono Le conoscenze dipendono molto dalla pratica professionale, per ritenere conoscenza e cambiamento occorre l’esperienza La ricerca è facilitata dalla coesistenza di casi clinici e competenze individuali che creano gruppi nei quali circola e si sviluppa conoscenza.

113 I sei livelli di competenza della formazione
Scolastica: acquisita grazie a filmati o manuali in cui vengono illustrate le situazioni rilevanti che richiedevano l’utilizzo di quella determinata competenza D’ambiente formativo: acquisita attraverso una formazione specifica in ambiente protetto, senza rischi per gli utenti Di base: acquisita partecipando alle attività in modo diretto ma in numero limitato di occasioni con un ruolo di secondo piano e/o sotto supervisione

114 I sei livelli di competenza della formazione
Autonoma: quando la persona sa svolgere l’attività senza bisogno di supervisione Distintiva: maturata attraverso un’esperienza rilevante e specifica, tale da poter essere trasferita con facilità a persone in formazione Eccellente: quando chi la detiene è unanimamente riconosciuto, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, come esperto sulla specifica competenza

115 IL PROCESSO DI FORMAZIONE
Analisi dei bisogni da soddisfare, carenze da colmare Progettazione dell’intervento specificando obiettivi di apprendimento, dettagliare i contenuti e decidere come trasmetterli Attuazione dell’intervento che si concretizza con l’azione formativa Valutazione dei risultati, misurando cioè cosa si è ottenuto dall’azione formativa

116 Tipologia di obiettivi del processo di formazione (Goguelin)
SAPERE: indica un miglioramento quantitativo di conoscenza, nozioni, concetti SAPER FARE: indica un miglioramento qualitativo di particolari capacità tecniche, manualità SAPER ESSERE: è allo stesso tempo quantitativo e qualitativo, di miglioramento inteso come acquisizione delle conoscenze su di sé, sul proprio comportamento, sulla capacità di strutturare relazioni sociali, di evoluzione e maturazione nel modo di affrontare i diversi problemi

117 Analisi del bisogno formativo
È il momento di rilevazione delle necessità formative preliminare al corso vero e proprio È un’attività di ricerca finalizzata all’acquisizione di dati e informazioni utili e attendibili per proseguire le tappe successive del processo formativo. Essendo la formazione un momento cardine nel migliorare le prestazioni che l’azienda vuole implementare il bisogno formativo è enunciato dall’azienda stessa

118 Bisogni individuali e bisogni dell’organizzazione
Vedendo il processo formativo come risposta al problema sanitario, l’analisi dei bisogni verte sulle necessità aziendali, o dell’ unità operativa, intervenendo come elemento che determina un cambiamento nelle variabili di processo L’evidenziazione di bisogni individuali, il desiderio di migliorare, di colmare le carenze esistenti, di rinnovare conoscenze obsolete, ciò che concorre a creare la motivazione resta un elemento fondamentale nel processo di cambiamento

119 Stabilire gli obiettivi didattici
Obiettivi educativi: Sono derivati dai campi di attività che compongono il profilo professionale Rappresentano ciò che gli studenti debbono essere capaci di fare alla fine di un periodo di insegnamento/apprendimento e che non erano capaci di fare prima La definizione dell’obiettivo didattico è il RISULTATO ATTESO

120 Stabilire gli obiettivi didattici
Obiettivi educativi generali rappresentano le funzioni che il personale sanitario formato in una istituzione possiede Obiettivi educativi intermedi risultano dalla scomposizione delle funzioni professionali in elementi (attività) il cui insieme fa comprendere la natura di queste funzioni Obiettivi educativi specifici corrispondono o derivano da compiti professionali precisi il cui risultato è osservabile e misurabile in base a un criterio definito

121 Preparazione di un obiettivo didattico
Individuazione dei bisogni formativi Definizione di ciò che lo studente deve apprendere Stabilite quali obiettivi educativi sono irrinunciabili e quali accessori Definire quali conoscenze possono essere definite propedeutiche e quali fanno parte della base scientifica del sapere Criteri di scelta degli obiettivi educativi: prevalenza, urgenza, intervento, gravità

122 Contenuti Elencazione delle nozioni teoriche, concettuali, conoscenze di pratiche specifiche relative alla disciplina/insegnamento, stabilite in base all’obiettivo didattico, che si traducono nell’azione didattica

123 Es. ingresso di una nuova figura professionale nel processo organizzativo
identificazione del problema: Insoddisfazione del paziente rispetto all’assistenza ricevuta Evidenziazione di un evento sentinella che ha determinato un effetto negativo sulla salute del paziente Aumento degli errori, episodi di tensione nelle relazioni professionali, aumento delle ore di assenza da parte degli operatori, aumento delle ore di straordinario per esigenze di servizio

124 Es. ingresso di una nuova figura professionale nel processo organizzativo
Analisi del processo e formulazione della diagnosi: il processo di cura e assistenza risulta inefficace per ridotto numero di infermieri, e conseguente eccessivo carico di lavoro per l’organico esistente. Riduzione della qualità percepita dall’utente con conseguente perdita d’immagine dell’azienda Difficoltà nella gestione quotidiana delle attività per l’instaurarsi di un clima conflittuale

125 Es. ingresso di una nuova figura professionale nel processo organizzativo
Ipotesi risolutive: richiesta di copertura orario di servizio presso altre U.O. (soluzione temporanea) richiesta di unità infermieristiche da integrare nell’organico dell’U.O. (soluzione a lungo termine) identificazione della nuova figura professionale nuova e collocazione all’interno del processo organizzativo (sulla base del profilo, sulla base della legislazione corrente, sulla base dei problemi contingenti l’attività organizzativa aziendale)

126 Formulazione di un progetto formativo per OSS
ANALISI DEL BISOGNO FORMATIVO: Stante il ridotto numero degli infermieri disponibili a ricoprire i posti vacanti L’azienda necessita di una figura professionale che risponda ai bisogni primari della persona, che abbia perciò specifiche competenze tecnico-operative; Con un percorso formativo più veloce A cui delegare parte del lavoro infermieristico, lasciando agli infermieri la responsabilità e le pratiche cliniche più complesse, nonché la gestione di suddetto personale

127 Costruzione del processo formativo: Analisi dei bisogni dell’OSS
Coadiuvando l’infermiere e lavorando sotto le sue indicazioni Deve avere competenze in ambito assistenziale pertanto avrà nozioni di materie mediche, di procedure assistenziali, di interventi sanitari, materie giuridiche, organizzazione dei servizi sanitari Deve aver acquisito una pratica clinica attraverso lo svolgimento di un tirocinio

128 obiettivi Al temine delle 1000 ore stabilite per questo corso di formazione, l’OSS deve essere in grado di Fornire assistenza diretta e aiuto domestico alberghiero Svolgere interventi di carattere igienico-sanitario e sociale Essere di supporto alla gestione, organizzazione

129 Progetto di formazione per OSS: VALUTAZIONE
Le nozioni teoriche, pratiche, metodologiche sono state apprese?(processo di formazione) La formazione come strutturata nel corso, apporta le competenze necessarie per quella U.O.? Il professionista risponde alle richieste del processo organizzativo aziendale? L’utente avverte questo cambiamento come positivo? C’è un sostanziale miglioramento del clima lavorativo?

130 valutazione S’intende l’attività di individuazione dei cambiamenti intervenuti dopo il corso di formazione che possono essere ritenuti come effetto prodotto Permette di stabilire se gli obiettivi e i contenuti della formazione sono congruenti, se gli obiettivi della formazione soddisfano i bisogni dell’organizzazione, se gli obiettivi sono stati realizzati nel modo più efficace ed economico

131 Classificazione di obiettivi/risultati (Hamblin)
L’azione di formazione provoca nei partecipanti delle reazioni Tali reazioni portano all’apprendimento Che produce un cambiamento di comportamento sul lavoro I cambiamenti manifestano degli effetti sull’organizzazione Si definiscono i presupposti per il raggiungimento del fine ultimo dell’organizzazione

132 Non è ipotizzabile ritenere che il fatto che taluni individui cambino a seguito di una esperienza di apprendimento di gruppo si traduca tout-court in un cambiamento del mondo sociale collettivo in cui essi vivono e operano È però evidente che un aumento delle competenze individuali in un sistema provoca un aumento delle conoscenze a tutta l’organizzazione e produce un cambiamento del clima organizzativo L’aumento delle competenze individuali si traduce con un miglioramento delle prestazioni e qualità delle stesse

133 Bibliografia Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane - contesto, politiche, strumenti C. De Pietro McGraw-Hill La dirigenza infermieristica – manuale per la formazione dell’infermiere con funzioni manageriali C. Calamandrei C. Orlando McGraw-Hill Management infermieristico – teoria e pratica A. Marriner-Tomey Sorbona Manuale di Programmazione e Organizzazione Sanitaria G. Damiani G. Ricciardi IDELSON-GNOCCHI

134 Lo specifico infermieristico O. Bassetti Rosini Editore Firenze
Il processo di formazione – dall’analisi dei bisogni alla valutazione dei risultati G.P. Quaglino G.P. Carrozzi FrancoAngeli Metodi per la valutazione e il miglioramento della qualità dei servizi sanitari A. Bonaldi 2°modulo percorso formativo “Fibrosi Cistica dai problemi dei pazienti alla ricerca delle soluzioni, tra analisi organizzativa e ricerca clinica” Verona 2002