Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento

Presentazione sul tema: "Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento"— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento
“Tipi e forme di cambiamento organizzativo” Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento 1

2 Contenuti Cos’è il cambiamento organizzativo?
Spinte e resistenze al cambiamento Cambiamento incrementale e radicale La gestione del cambiamento Lo sviluppo organizzativo

3 Contenuti Cos’è il cambiamento organizzativo?
Spinte e resistenze al cambiamento Cambiamento incrementale e radicale La gestione del cambiamento Lo sviluppo organizzativo

4 Alcune definizioni Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere la loro efficacia. Lo scopo del cambiamento è trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di produrre valore o accrescere il valore. Cambiamento per: Organizzazioni in crisi Organizzazioni in salute

5 Gli obiettivi del cambiamento
Il cambiamento organizzativo può interessare i seguenti livelli: Risorse umane: le organizzazioni cercano di migliorare e ottimizzare le competenze e le abilità delle persone: formazione per accrescere competenze; aumentare familiarità con cultura e regole dell’organizzazione; verifica continua dei metodi di promozione o ricompensa; cambiamento nel top management Risorse funzionali: trasferimento di risorse verso funzioni cruciali. Cambiamento di struttura, cultura o tecnologia. Tecnologia: enormi possibilità di cambiamento e di sfruttare le possibilità del mercato. È necessario fornire il contesto che consente all’azienda di tradurre le competenze tecnologiche in valore. Organizzazione: riprogettazione della struttura organizzativa. Coinvolge anche gli altri livelli di cambiamento. Esempio B.A.R. and Grille riportato in slide successive

6 Contenuti Cos’è il cambiamento organizzativo?
Spinte e resistenze al cambiamento Cambiamento incrementale e radicale La gestione del cambiamento Lo sviluppo organizzativo

7 Spinte al cambiamento Spinte competitive: la competizione è un incentivo al cambiamento perché l’organizzazione non può sopravvivere se non supera i propri concorrenti in efficienza, qualità o capacità di innovazione (cambiamento a livello tecnologico e strutturale) Spinte economiche, politiche, globali: le unioni economico politiche sono sempre più una spinta al cambiamento perché aprono ampi mercati (EU, NAFTA, Mercosur, paesi in rapida crescita…) Spinte demografiche e sociali: cambiamenti nella diversificazione della forza lavoro. Importanza dell’equità nelle assunzioni e promozioni e necessità di sfruttare appieno le competenze dei dipendenti Spinte etiche: necessità di promuovere un comportamento etico (figura dell’ ethics office), nei manager, nei lavoratori, nei confronti del contesto in cui l’organizzazione opera.

8 Resistenze al cambiamento
Perché molte imprese non riescono a far fronte alle esigenze di cambiamento? Inerzia organizzativa: tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo RESISTENZA AL CAMBIAMENTO A livello organizzativo A livello di gruppo A livello individuale

9 1) Resistenza a livello organizzativo
Potere e conflitto: Il cambiamento comporta un aumento di benefici per alcuni a discapito di altri. Questo può far sorgere resistenza da parte di chi rischia di perdere potere o benefici. Differenze nell’orientamento funzionale: diverse funzioni o reparti vedono con occhi diversi lo stesso problema. Provoca difficoltà nel mettere a fuoco i problemi e la loro risoluzione Struttura meccanica: le strutture meccaniche e burocratiche sono più resistenti al cambiamento e meno capaci di adattarsi al mutamento Cultura organizzativa: i valori e la cultura radicati nell’organizzazione creano la tendenza a comportarsi secondo modalità predeterminate che sono difficili da modificare. Spiegare a voce il concetto di divisione autonoma

10 2) Resistenza a livello di gruppo
I gruppi di lavoro nell’organizzazione sviluppano spesso regole informali rigide. Quando il cambiamento va a modificare suddivisione di compiti e i rapporti all’interno dei gruppi si genera forte resistenza al cambiamento Nei gruppi talvolta c’è molta coesione tra i suoi membri e la tendenza al groupthinking. Queste dinamiche rendono molto difficile il cambiamento

11 3) Resistenza a livello individuale
Il cambiamento genera nei singoli un senso di insicurezza e incertezza per i possibili mutamenti di ruolo, di compiti e di rapporti implicati nel cambiamento. Questo provoca inerzia (assenteismo, mancata collaborazione) Tendenza a percepire le informazioni in modo selettivo da parte degli individui. Riguardo al cambiamento le persone tendono a focalizzarsi solo su come esso incide su di loro, senza considerare l’intero orizzonte organizzativo. Abitudine e preferenza per azioni e comportamenti prevedibili e sedimentati

12 La teoria del campo di Lewin
cambiamento Spinta al cambiamento Resistenza al cambiamento Livello di Performance tempo La spinta e la resistenza rispetto al cambiamento sono due forze sempre in opposizione all’interno dell’organizzazione Quando le forze sono perfettamente bilanciate, vi è inerzia e non cambiamento Per ottenere cambiamento i manager devono accrescere le spinte e ridurre la resistenza

13 Contenuti Cos’è il cambiamento organizzativo?
Spinte e resistenze al cambiamento Cambiamento incrementale e radicale La gestione del cambiamento Lo sviluppo organizzativo

14 Cambiamento incrementale e cambiamento radicale
Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso Non prevede alterazioni drastiche ma un continuo tentativo di migliorare Strumenti per il cambiamento incrementale Teoria dei sistemi sociotecnici Total Quality Management Creazione di gruppi di lavoro

15 1) Teoria dei sistemi Sociotecnici
Propone l’importanza di cambiare i ruoli, i compiti e le relazioni tecniche per accrescere l’efficacia dell’organizzazione Nata da uno studio sul cambiamento del lavoro nell’industria mineraria inglese nel secondo dopoguerra (passaggio da hand got method a long wall method) Per applicare efficacemente nuove tecnologie occorre tenere conto dei rapporti di ruolo, dei compiti, del sostegno sociale e delle norme informali Occorre ottimizzare congiuntamente i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un’organizzazione

16 2) Total quality management
Sforzo continuo da parte di tutte le funzioni dell’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare Sviluppata da Deming e Juran e abbracciato da molte aziende giapponesi Viene posta enfasi sul cambiamento delle relazioni interfunzionali La scarsa qualità nasce da fasi intermedie, passaggi di consegna Necessità di coordinare in modo fluido le diverse fasi di “assemblaggio” dei vari input Implica un forte sostegno e un forte cambiamento di mentalità da parte del personale  possibilità di resistenza

17 3) Team di lavoro flessibili
Creazione di un gruppo di lavoratori che si assume la responsabilità di eseguire tutte le operazioni necessarie per completare una specifica fase del processo di produzione Team normalmente autogestiti quanto ad assegnazione dei compiti e e ruoli, nonché di controllo su sforzi TQM Favorisce la responsabilizzazione e la cultura del team-work

18 Cambiamento incrementale e radicale
CAMBIAMENTO RADICALE Il cambiamento radicale è rapido e drastico Tentativo di trovare rapidamente nuovi modi per essere efficaci Comporta spesso nuovi obiettivi e nuova struttura Strumenti per il cambiamento radicale Reingegnerizzazione dei processi Ristrutturazione organizzativa Innovazione organizzativa

19 1) Reingegnerizzazione dei Processi
Processo: insieme di attività, funzionali o inter-funzionali, correlate tra loro e svolte da diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti o servizi Nella reingegnerizzazione dei processi l’organizzazione deve ripensare il modo in cui svolge le proprie attività Cambiamento generalmente orientato in una logica “client driver” Regole generali del process reengineering Organizzarsi sui risultati e non sui compiti Chi utilizza gli output del progetto sia anche chi mette in atto il processo Decentralizzazione del decision making

20 2) Ristrutturazione Processo di cambiamento delle relazioni tra compiti e autorità Riprogettazione della struttura e la cultura organizzativa Solitamente legata alla reingegnerizzazione Alcune forme tipiche di ristrutturazione sono: Downsizing: tentativo di ottimizzazione della gerarchia mediante licenziamento di lavoratori e manager per abbattere i costi Delayering: riduzione dei livelli gerarchici

21 3) Innovazione organizzativa
Necessaria quando il progresso rende obsolete certe tecnologie o i prodotti stessi Le organizzazioni per restare in competizione devono introdurre nuovi prodotti o nuove tecnologie di produzione L’innovazione è l’uso efficiente di competenze e risorse per creare nuove tecnologie o nuovi beni in modo tale che l’organizzazione possa rispondere al meglio ai bisogni del cliente Cambiamento molto difficile da gestire (accrescimento di creatività e imprenditorialità)

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Spinte e resistenze al cambiamento Cambiamento incrementale e radicale La gestione del cambiamento Lo sviluppo organizzativo

23 Gestione del cambiamento
Come i manager possono far cambiare la propria organizzazione? Modalità attraverso cui i manager possono apportare il cambiamento: Le tre fasi di Lewin: Scongelare l’organizzazione dal suo stato attuale Attuare il cambiamento desiderato Ricongelare l’organizzazione nel suo nuovo stato desiderato

24 La ricerca intervento Ricerca finalizzata a:
5. Istituzionalizzare la ricerca intervento 4. Valutare l’azione 3. Implementare l’azione 2. Determinare il futuro desiderato 1. Diagnosi dello stato dell’organizzazione Ricerca finalizzata a: generare e acquisire conoscenza per definire il futuro desiderato e per pianificare il programma di cambiamento adeguato

25 1. La diagnosi dello stato dell’organizzazione
Riconoscere l’esistenza di un problema che necessita una soluzione Solitamente il riconoscimento avviene quando viene percepita una lacuna tra la performance desiderata e quella in corso La diagnosi può essere un processo complesso: distinguere tra sintomi e cause Importanza della raccolta informazioni

26 2. Determinare lo stato futuro desiderato
Identificare dove l’organizzazione vuole collocarsi Difficile processo di pianificazione: vi possono essere diverse alternative strategiche Determinare che tipo di cambiamento mettere in atto Definire strategia e struttura futura dell’organizzazione

27 3. Implementare l’azione
Identificare possibili ostacoli (resistenza al cambiamento): più radicale è il cambiamento che si vuole adottare più impedimenti si troveranno Decidere chi sarà responsabile per la realizzazione del cambiamento: agenti interni di cambiamento (coinvolti e bene informati) agenti esterni di cambiamento (maggiore oggettività, meno influenzati) Decidere che strategia di cambiamento utilizzare: dall’alto verso il basso (più resistenza, adatto a organizzazioni che cambiano raramente) dal basso verso l’alto (più facile da realizzare nelle organizzazioni molto aperte al cambiamento)

28 4. Valutare l’azione Valutare l’azione intrapresa
Determinare se i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati Importanza di sviluppare parametri critici per stabilire il raggiungimento degli obiettivi stabiliti Processo difficile: gli effetti del cambiamento possono richiedere tempo per manifestarsi Tempi diversi per cambiamenti di tipo diverso (il radicale è più “lento” dell’incrementale)

29 5. Istituzionalizzare la ricerca intervento
Rendere abitudine la ricerca intervento Richiesta a ciascun membro dell’organizzazione Necessario a tutti i livelli dell’organizzazione L’implementazione del cambiamento va premiata

30 Contenuti Cos’è il cambiamento organizzativo?
Spinte e resistenze al cambiamento Cambiamento incrementale e radicale La gestione del cambiamento Lo sviluppo organizzativo

31 Sviluppo organizzativo
Lo sviluppo organizzativo consiste in una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l’adattabilità della loro organizzazione “Complessa strategia educativa volta a cambiare credenze, abitudini e la struttura delle organizzazioni, in modo che possano meglio adattarsi alle tecnologie, ai mercati e alle sfide” (Warren Bennis) Lo scopo è migliorare l’efficienza organizzativa e aiutare i membri dell’organizzazione a raggiungere il loro potenziale e i loro obiettivi

32 Tecniche di sviluppo per affrontare la resistenza al cambiamento
Tecniche di sviluppo organizzativo per affrontare la resistenza al cambiamento Educazione e comunicazione Partecipazione ed empowerment Facilitazione Contrattazione e negoziazione Manipolazione e coercizione

33 Educazione e comunicazione
Gli agenti interni ed esterni possono fornire ai membri dell’organizzazione informazioni sul cambiamento Incontri di gruppo formali, memo, incontri individuali, e mezzi elettronici Lo scopo è rendere consapevoli i membri dell’organizzazione dei benefici del cambiamento e quindi vincere la resistenza al cambiamento

34 Partecipazione ed empowerment
Invitare i lavoratori a partecipare al processo di cambiamento È parallela all’empowerment, accrescere il coinvolgimento dei lavoratori e dare maggiore autonomia Coinvolge i lavoratori nel cambiamento e riduce la resistenza Elementi chiave dei piani TQM Piani di azionariato per dipendenti, “nuovi manager non manageriali”

35 Facilitazione Gestione dello stress derivato dal cambiamento per manager e lavoratori Formazione per aiutare nella gestione dello stress, o per imparare a svolgere nuovi compiti, permessi supplementari, maggior tempo libero Incontri con psicologi o consulenti specializzati per dipendenti licenziati

36 Contrattazione e negoziazione
Strumenti di gestione dei conflitti generati dal cambiamento e a superare la resistenza I manager possono usare la conoscenza derivata dalla ricerca intervento per negoziare nuovi ruoli, compiti e relazioni Raggiungimento di compromessi Aiutare i dipendenti a comprendere l’orizzonte globale del cambiamento e le sue motivazioni

37 Manipolazione e coercizione
Processo per assicurarsi il consenso o l’accettazione del percorso di cambiamento Potenziali tenaci resistenze da parte del management (quelli che con il cambiamento perderebbero potere) Cooptazione e costruzione di alleanza Coercizione Misura estrema per eliminare resistenza Forzare gli attori ad accettare il cambiamento Minaccia di riassegnazione, demansionamento o licenziamento È veloce ma rende difficile il processo di “ricongelamento”

38 Tecniche di sviluppo organizzativo per promuovere il cambiamento
Counselling, Sensivity training e Consulenza di processo Team Bulding e Intergroup training

39 Counselling, Sensivity training e consulenza di processo
Stimolare le persone a comprendere altri punti di vista e ad accogliere le differenze Sensivity training: Counselling molto intensivo Incontri di gruppo in cui si è incoraggiati a essere schietti Si stimola la comprensione dei punti di vista dei membri del gruppo Processo che può provocare disagio Consulenza di processo: Utile in casi di rapporti duri tra manager e lavoratori Il consulente lavora a stretto contatto con il manager Aiutare a migliorare le relazioni con gli altri membri

40 Team bulding e intergroup training
Gestione del cambiamento all’interno di gruppi o tra gruppi TEAM BULDING Metodo per migliorare le relazioni all’interno di un gruppo Discussione condivisa e con facilitatori Utile in casi di reingegnerizzazione Aiuta i componenti a stabilire velocemente relazioni di ruoli e compiti Non pone attenzione su ciò che il gruppo sta cercando di ottenere INTERGROUP TRAINING Metodo per migliorare i modi di collaborazione tra diverse mansioni o divisioni Specchio organizzativo: migliorare efficacia dei gruppi interdipendenti Il gruppo deve prima ascoltare la situazione di un altro gruppo e poi descrivere la propria percezione INTERVENTI SULL’INTERA ORGANIZZAZIONE Utile per cambiamenti che coinvolgono l’intera organizzazione I manager verificano se l’organizzazione è efficace Discussione aperta e lavoro per gruppo interdisciplinari