Electrolux Home Products Europe

Presentazione sul tema: "Electrolux Home Products Europe"— Transcript della presentazione:

1 Electrolux Home Products Europe
Leader in Household Appliances Company Presentation

2 The Electrolux Group: a history of innovation and growth
Sales Sales Sales 1912 1984 First vacuum cleaner produced Acquisition of Zanussi, Italy 1994 1962 Acquisition of AEG Hausgeräte, Germany Acquisition of Elektro Helios first commercial products 1950 First house-hold laundry machine 1986 Acquisition of White Consolidated USA 1978 1922 Acquisitionof Husquarna, outdoor products 1996 Absorption refrigerator invented. Production starts in 1925 Acquisition of Refripar, Brazil 1930 1940 1960 1970 1980 1990 2000 1950

3 2002 – best performance in history
Electrolux Group 2002 – best performance in history In m, Euros Change Net sales 14,552 14,681 -1% Operating income* % Margin 6.1% 4.7% Income after financial items* % Margin 5.7% 3.8% Net income per share* % Value creation Employees 82,000 87,000 In 2002, the Group reached the best operating profit in its history, not least due to Consumer Durables Europe that continued to improve. *excluding items affecting comparability

4 Consumer Durables Europe
Electrolux Group Consumer Durables Europe – a significant part of Group sales Group Sales Consumer Durables Europe Outdoor Indoor 8% Outdoor 8% 8% Floor-care 7% Rest of the World 11% Prof. Appl. 16% Europe Consumer Durables 84% of Group Sales 36% Major Appliances (white goods) 85% Taking a closer look at the business area Consumer Durables - you see that it delivers more than 80% of Group sales. This amount is more or less equally split between the two huge markets of North America and Europe. Within the European sales of Consumer Durables, Major Appliances accounts for 77 percent of turnover. North America 37%

5 Number One in Europe EHP Europe Last year EHP Europe sold:
More than 5 million refrigerators and freezers Almost 5.5 million cookers, ovens, hobs, cooker hoods and micro wave ovens More than 1.6 million dishwashers Nearly 5 million washing mashines and dryers Last year we sold more than 17 million household appliances.

6 Pan-European industrial set-up
EHP Europe Pan-European industrial set-up 21 factories: “Cold” factories “Wet” factories S-Motala Co-Hoods, 550 S-Torsvik Dry-Dw-Wm, 180 “Hot” factories S-Mariestad Ref-Frz, 1100 DK-Frederica Co-Ov-Ho, 230 UK-Spennymoor Co-Ov, 650 D-Rothenburg Co-Ov-Ho, 900 PL-Siewierz Wm-Dry, 210 F-Revin Wm, 700 D-Nuremberg Dw-Wm-Dry, 1800 CH-Schwanden Ov-Ho-Dw, 300 H-Jászberény Ref-Frz, 3500 We have, in total, 21 factories in Europe - divided into the categories “Cold”, “Wet” and “Hot”. Our Cold factory network - producing refrigerators and freezers - consists of 5 sites. 8 factories are dedicated to “Wet” products: Washing Machines, Dryers and Dish Washers. “Hot” products- ovens and hobs - are manufactured in 8 sites. F-Reims Co-Ov, 300 I-Porcia Wm-Dry, 2450 I-Solaro Dw, 1200 I-Susegana Ref-Frz, 2050 RO-Satu Mare Co-Ov-Ho, 1000 E-Fuenmayor Ref-Frz, 650 I-Forli Co-Ov-Ho, 1300 E-Alcalá de Henares Wm, 620 I-Florence Ref-Frz, 680

7 Electrolux HOME PRODUCTS
Le nuove sfide del Manufacturing Fulvio Camilli Udine, Settembre 2003

8 Noi e il Mercato Anni 2000 Anni 90 Anni 60÷80 Focus: Focus:
ÄConcentrazione reti di vendita ÄConcentrazione di marchi ÄCompetizione sul prezzo/servizio al cliente Anni 2000 Potere commerciale concentrato sui Retalier è Diversification Anni 90 Potere commerciale in equilibrio fra Produttori e Retalier è Replenishment Focus: ÄPosizionamento del marchio ÄAmpiezza della gamma ÄVendita al dettaglio Anni 60÷80 Potere commerciale concentrato sui Produttori è Product Order

9 Key success factors del manufacturing: l’evoluzione
Focus: ÄInnovazione ÄCosto ÄQualità ÄTQM ÄTempo/Servizio Focus: ÄInnovazione ÄCosto ÄQualità ÄTQM ANNI 2000 >> I Focus: ÄInnovazione ÄCosto ÄQualità C Q ANNI 90 T/S I ANNI C Q I TQM C Q

10 Priorita` del manufacturing: l’evoluzione
FUTURO Servizio pre e post vendita Make or Buy Creazione del valore PRESENTE Servizio = Velocitá e Puntualitá Qualitá Percepita= Prodotto+Brand PASSATO Quantita’ Costo Qualita’ intrinseca del prodotto

11 L’evoluzione organizzativa del manufacturing
Anni 60÷80 Organizzazione “Gerarchico-Funzionale” caratterizzata da: Basso livello di delega (5-6 livelli gerarchici) Basso orientamento ai processi Focalizzazione sull’efficienza di funzione Anni 90 Organizzazione “Snella” caratterizzata da: Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici) Integrazione delle funzioni (AGI-IPM) Orientamento all’efficienza dei processi interni 2000 Organizzazione “Per Processi” caratterizzata da: Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici) Integrazione dei processi interni Orientamento all’efficienza dei processi Integrati Creazione di valore per il cliente

12 Dal manufacturing alla logistica: la nuova mission del Plant
IERI: ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI Il focus del Plant e` sulla ottimizzazione dei singoli processi gestiti con piena responsabilita` sull’innovazione di prodotto, sul costo, sulla qualita`. Supply Mgmt Consumer Manufactoring Svil.Nuovo Prodotto FORNITORI PLANT RETAILERS/SALES COMPANIES OGGI E DOMANI: “DEMAND FLOW MANAGEMENT” Il focus del Plant e` sulla gestione del prodotto in esercizio con primaria responsabilita`sul tempo e sul livello di servizio fornito al cliente oltre che sul costo e la qualita` del prodotto. Process Owner Consumer FORNITORI PLANT RETAILERS/SALES COMPANIES

13 Porcia Plant Plant Manager Human Resource Management
Manutenzione Centrale Assicurazione Qualita’ Sistemi Informativi Controllo Gestione Acquisti Tecnici Gestione Comprensorio Engineering Group Acquisti Locali Pianificazione Commerciale Plant Engineering Sezione Produzione Plastica AGI Tecnologica AGI Sottoassiemi AGI Assemblaggio

14 L’organizzazione del plant di Porcia
Manutenzione Pianificazione Commerciale Acquisti Tecnici Acquisti Locali Plant Engineering CdR TECNICO CdR LOGISTICO Gestione Comprensorio S.I. CO.GE HRM AGI TEC AGI ASS (Process Owner) Consumer Plant Manager CdR QUALITA’ Assicurazione Qualita’

15 La chiave di successo Retailers Fornitori Produttori
Verso un sistema integrato: fornitore - produttore - retailer Consumer Retailers Fornitori Retailers Alleanze Fornitori Produttori Consumer Produttori DRIVERS DELL’INTEGRAZIONE: Tempi di risposta Livello di servizio Qualita` Prezzo

16 La chiave di successo L’integrazione tra produttore - fornitore e retailer diventa la chiave di successo. Gli anni 90 hanno visto il superamento/abbattimento delle barriere funzionali all’interno dell’organizzazione aziendale (organizzazione per processi). E` giunto il momento di abbattere le barriere tra fornitori - produttori e retailers. Tutti questi attori hanno un unico cliente: il consumatore finale. Le barriere allontanano dal cliente, creano sprechi, loop organizzativi e di comunicazione ovvero attivita` senza valore aggiunto che il cliente non e`disposto a pagare.

17 La Diversificazione Affrontare l’evoluzione del mercato e servire tutti i clienti (driver) nello stesso modo non è più possibile, perche’ Driver sempre più importanti (a volte con fatturato superiore al nostro) vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati Per mantenere l’economicità dei flussi ogni canale deve essere servito in modo diversificato E’ per questo che oggi viene utilizzato un modello personalizzato che permette di modificare le modalità di servizio in funzione di ogni cliente/flusso.

18 L’evoluzione della logistica
Ieri: ordine  prev.vend.  progr.produz.  progr.fornit  progr.spediz. la domanda del mercato presenta una certa stabilita` nel mese (oscillazioni del +/- 20%) gli ordini alle fabbriche fluttuano per un ordine di grandezza del +/- 100% per avere la certezza di fornitura gli eccessivi lead time di produzione amplificano i tempi di reazione alle fluttuazioni di mercato la coerenza (mix e volume) tra domanda e produzione non e` certa la capacita` produttiva e gli spazi dei magazzini non sono utilizzati al meglio Oggi: replenishment system su tutto il processo logistico piena trasparenza sulle informazioni di mercato lungo tutto il processo logistico l’applicazione estesa della logica pull e del replenishment minimizza le amplificazioni degli ordini e dei tempi di risposta i fornitori rappresentano una estensione della fabbrica

19 Convergenza su un metodo solo:
Perchè il replenishment sarà il metodo migliore per affrontare il futuro? IL BEER GAME

20 Risultato: servizio pessimo e scorte altissime
Effetto FORRESTER

21 Alcuni commenti Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di 8 settimane Voglio tutto la prossima settimana Bisogna che parli direttament con il produttore questo rivenditore e‘ troppo lento Perche‘ non ho ricevuto nessuna previsione? Cosa .. Sta succedendo a questa fabbrica? Questo mercato e‘ pazzo

22 L‘esempio Audi - L‘effetto del MIX
Cliente: “Voglio un A2 Blu” Concessionario: “Ci voglio 3 mesi per produrla ma se ne prendi rossa ti faccio uno sconto di 200 Euro” Cliente: …umhh… “OK” Produzione di un’altra A2 rossa. Previsioni di macchine rosse: ì Bonus al conessionarei per le macchine rosse Volumi delle macchine rosse ì, prezzo î Ma alla fine… Molti clienti potrebbero passare a Ford che e’ capace di produrre la macchine del colore che vuoi tu in tre settimane!

23 Cosa e‘ successo? Ragioni e problemi
Comunicazione proibita (regola del gioco) Mancanza di informazioni dirette Livelli di stock scollegati dalla pianificazione delle vendite Nessuna previsione disponibile Tempi di risposta della Supply Chain sconosiuti

24 Pricipali cause dell’effetto Forrester
Coordinamento degli anelli della supply chain Il numero di attori della supply chain Il lead time della supply chain

25 Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 ¹ Ottimo globale
Il Coordinamento Modello 1: Ogni anello ottimizza se stesso 1 2 3 4 Consumer Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 ¹ Ottimo globale Amplifica l’effeto Forrester aggiungendo margini di “sicurezza/insicurezza” Diminuisce la capacità di reazione della catena alle variazioni della domanda (somma dei tempi di reazione di ciascun livello)

26 Necessita che tutte le fasi siano sotto la stessa responsabilità
Il Coordinamento Modello 2: Gestione centralizzata 1 2 3 4 Consumer Informazioni Decisioni Necessita che tutte le fasi siano sotto la stessa responsabilità

27 E’ necessaria una stretta collaborazione tra le parti
Il Coordinamento Modello 3: Condivisione delle informazioni 1 2 3 4 Consumer Informazioni E’ necessaria una stretta collaborazione tra le parti

28 Il Lead Time Il Lead time (lungo o corto) definisce direttamente a ciascun livello della catena: La capacità di reazione in caso di forti variazioni della domanda L’orizzonte di previsione/capacità di prevedere le vendite LT=3 Costo LT=1 Servizio

29 Il Lead Time Determina (insieme al servizio promesso al cliente) il punto di entrata dell’ordine e il rapporto buio/luce della supply chain Fasi: F E D C B A Tempo BUIO LUCE Tempo tra ordine e consegna Tempo

30 Il Replenishment

31 Le Sales Forecast Dal 1995 il metodo utilizzato per la pianificazione sia in termini di logistica che di fabbrica è stato il replenishment. Le società commerciali non inviano più ordini alle fabbriche ma previsioni di vendita, per ogni PNC e per ogni settimana. Oltre alle previsioni le SC inviano la loro situazione di magazzino (GSC, Good ad Sales Company) ed il loro venduto (SO, Sell Out). Con tutte queste informazioni le fabbriche provvedono autonomamente a calcolare cosa spedire alle società commerciali e cosa mettere in produzione.

32 Il Target Stock Il concetto centrale del replenishment è il Target Stock. Il Target Stock è un livello di scorta, espresso in giorni medi di vendita, che deve essere presente nel magazzino della società commerciale. Fabbrica e società commerciale concordano il Target Stock per ogni PNC che commercializzano tra di loro. La fabbrica ogni volta che calcola il replenishment traduce il Target Stock in giorni nella quantità di merce deve essere presente presso il magazzino della sales company con la formula: Dove n è il numero di settimane da traguardare e d è il numero di giorni di vendita per settimana della società commerciale.

33 Tuning del Target Stock
Per ottimizzare il replenishment è importante impostare correttamente i parametri di calcolo del Target Stock Il numero di giorni d di vendita nella settimana determina l’altezza del target stock Il numero di settimane n determina l’anticipo rispetto alle fluttuazioni Nelle due pagine seguenti alcuni esempi con Tsk in giorni pari a 8

34 Definizione dell’altezza (variazione del numero di giorni d di vendita per settimana)

35 Anticipo delle fluttuazioni (variazione del numero n di settimane)

36 Calcolo Del Replenishment
Il calcolo del replenishment semplicemente proietta la situazione di magazzino della società commerciale fino al periodo di replenishment Stock Level GIT Target Stock (pcs) GSC Replenishment Need GSC Sales Forecast + Orders Week Week+1 Time

37 Beyond the Replenishment

38 I Metodi / Possibilità Replenishment: Make To Order: Direct Delivery
Come visto precedentemente permette di ottenere grande flessibilità ed economicità nei flussi stabili (maturi) Make To Order: Per clienti con necessità precise permette di eliminare la gestione necessaria per il metodo del replenishment e permette di ottimizzare il flusso in funzione delle richieste del cliente Direct Delivery Sia per i flussi informativi/commerciali diretti sia per quelli gestiti dalla società commerciale porta a ottimizzare fortemente i trasporti e a ridurre le scorte all’interno della pipe-line Time-Frame Il passaggio di informazioni nei vari flussi non è uguale per tutti i tipi di gestione, ma le frequenze di gestione vanno da giornaliera a mensile in funzione del canale

39 Home Delivery Self Collection
Le possibilita’ della supply chain Noi siamo proattivi Supply Chain Offerings Fully Integrated Make to Order Opportunistic Directs On-Demand (Bulk) (Small delivery) Home Delivery Self Collection Checklist: Set of Requirements for different Supply Chain Solutions Consumer

40 Servizio migliore a costi minori Un’analisi dei flussi logistici
PRODUCT DIVISION FACTORY DISTRIBUTION CENTER CONSIGNEMENT WAREHOUSE REGIONAL DISTRIBUTION CENTER RLATFORM POINT OF DISTRIBUTION POINT OF SALES

41 SCS – Servizi Standard DTO MTO VMI DTO – DELIVER TO ORDER
Spedire da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente , per esempio 24÷48 ore dalla scadenza dell’ordine. Tipicamente piccole quantita’, molto meno di un carico completo. L’accordo e’ tra il cliente e la Sales Division Il REGIONAL DISTRIBUTION CENTER e’ normalmente rifornito con un VMI interno (replenishment) tra la Sales Division e le fabbriche. MTO MTO – MAKE TO ORDER Ordini da clienti con un lungo lead-time che coprono sia la produzione che il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dell’ordine. DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del cliente. Livello di servision quasi del 100% L’accordo e’ tra il cliente ed il Key Account, saltando l’order desk, la pianificazione della sales company legando direttamente il cliente e le fabbriche. VMI VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY Il fornitore e’ responsabile del mantenimento di un livello di stock concordato in un magazzino del cliente . Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente. L’accordo e’ normalmente tra un cliente e la Sales Division

42 Confronto di alcuni parametri delle Supply Chain

43 Modello CTS (COST TO SERVE) Guidare i cambiamenti
Integrated Partnering MAKE TO ORDER Direct DELIVER TO ORDER customized Re-Active Replenishment Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow) 100% Data Share Advanced Processes Make to order Central RDC Data share Order lead time Category mgmt Central range PARTNERING Some factory Direct Delivery Central RDC’s or virtual W/H Base data share Central range Order lead time some J.I.T. Warehouse Replenishment No Factory Directs Multi site Small drop No RDC No Data No forecast COST TO SERVE Maximum Efficiency Minimum Efficiency

44 I vantaggi La diversa combinazione dei tools precedentemente elencati dà luogo ad un’ampio ventaglio di possibilità gestionali per il servizio ai clienti. Si cerca l’ottimizzazione tra tempo di risposta, economicità e livello di servizio per ogni canale

45 Gli svantaggi L’apertura di un così ampia gamma di gestioni se da un lato ottimizza i nostri rapporti con i clienti, dall’altro crea delle grosse criticità interne Il livello di complessità interna è molto elevato Sono necessarie delle risorse preparate per gestire tutti i tipi canali Bisogna sincronizzare con i tempi di fabbrica i diversi Time Frame esterni

46 La Diversificazione Fisica
Traditional Trade = Little Retailers S.C. warehouse (with target stock). Secondary transport UK : staging warehouses France : Cross Docking-Lyon. Giant Stores Primary transport External Customers: Alno,Quelle,Comet, (8EN-8KP for Sweden), (8XN for Norway), (8KU-HOL for Holand), (8FN for Russia), DGE for Germany and DKM Direct Deliveries

47 La Diversificazione Informatica
Replenishment Sales Companies E.F.S. 95 (Elux) Automatic transfer NPV (Normalizzatore) Replenishment Sales Companies/Direct Deliveires Automatic transfer Manual input Factory Factory Product Order Sales Companies External Customer PO, Call Off and Safety Stock Manual input Marketing AS400 Customer External Customer PO, Call Off 3090 Customer Automatic transfer Data Entry Point (Elux WEB) Automatic transfer Data Entry Point

48 Manufacturing: l’evoluzione della specie