Cosa si intende per “controllo di gestione”?

Presentazione sul tema: "Cosa si intende per “controllo di gestione”?"— Transcript della presentazione:

1 Sistemi di controllo direzionale: finalità, caratteristiche e opportunità

2 Cosa si intende per “controllo di gestione”?
Il controllo di gestione è un processo di monitoraggio diretto a verificare la funzionalità dell’assetto dell’organizzazione, l’efficacia, l’efficienza e il livello di economicità nella realizzazione delle finalità predefinite

3 A che serve il “controllo di gestione”?
La finalità del controllo di gestione è quella di: 1. raccogliere e elaborare informazioni sulle attività, sulle risorse e sui risultati conseguiti, per valutare la performance interna 2. raccogliere e elaborare informazioni sulle prestazioni e sui servizi erogati, per valutare la loro rispondenza rispetto alle esigenze e alle aspettative dell’utenza

4 OBIETTIVI: Attraverso un adeguato sistema di controllo di gestione l’organizzazione riesce ad essere: EFFICACE, ossia capace di fare cose che corrispondano effettivamente alla missione che si è data EFFICIENTE, cioè capace di ottimizzare l’impiego delle risorse disponibili

5 QUINDI……. Il controllo di gestione consente ad una organizzazione di: - tenere presente in ogni momento la sua missione (chi sono? dove sto andando?) - sapere quale è il suo “stato di salute” per poter sfruttare al meglio i propri successi e saper correggere le criticità

6 Qual è la natura del controllo di gestione?
Il controllo di gestione non è una forma di ispezione sull’attività dell’organizzazione….. ...è un controllo “direzionale”, ossia una forma di monitoraggio complessivo che accompagna costantemente la gestione per supportarla e indirizzarla al meglio verso il raggiungimento degli obiettivi fissati

7 Per questo motivo: non ha finalità repressive ha natura collaborativa
è orientato al risultato

8 Dove si usa?? I concetti basilari del controllo di gestione sono gli stessi in ogni organizzazione, sia che abbia sia che non abbia fini di lucro…… …...quel che conta è l’attenzione al “BUON ANDAMENTO” !!

9 Il controllo di gestione nelle organizzazioni non profit
Le caratteristiche rilevanti per il controllo direzionale nelle organizzazioni non profit sono: a) la mancanza del reddito come indicatore di economicità prioritario ed esaustivo b) la natura di aziende di servizi c) la disponibilità di risorse finanziarie non direttamente correlate alla cessione di beni/servizi d) la natura “relazionale” dell’attività professionale

10 Le informazioni del controllo di gestione
Il sistema di controllo direzionale contiene tre tipi di informazioni: - previsioni di ciò che accadrà - monitoraggio di ciò che accade - scostamento tra quanto previsto e quanto effettivamente accaduto

11 Disporre di informazioni sull’andamento gestionale consente di :
responsabilizzare i comportamenti intervenire tempestivamente per correggere le eventuali disfunzioni affrontare al meglio gli imprevisti agire in modo concordato accrescere il livello di integrazione dell’organizzazione

12 Tra le altre cose: Sapere quali sono le aree in cui il buon andamento è stato conseguito e quelle invece in cui sono presenti disfunzioni consente di: ottimizzare l’impiego delle risorse, evitando gli sprechi e realizzando economie che permettono di migliorare ed ampliare i servizi resi reclutare e formare al meglio il personale distribuire adeguatamente i carichi di lavoro ridurre i malumori e le tensioni, in modo da ottenere un ambiente lavorativo più sereno

13 In particolare: Il controllo di gestione fornisce una rappresentazione integrata delle attività svolte dalle diverse strutture, evidenziando le interdipendenze. Infatti: 1. tutte le strutture forniscono servizi per un’utenza, esterna e/o interna 2. le interdipendenze tra i flussi di lavoro condizionano sia i risultati intermedi sia quelli finali

14 Come è strutturato il controllo di gestione?
Il controllo di gestione è un processo ciclico, che si articola in più fasi: - pianificazione strategica - programmazione operativa - svolgimento e misurazione delle attività - reporting e valutazione

15 La pianificazione strategica
La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le sue strategie per il lungo periodo (solitamente 3/5 anni) Finalità e strategie possono essere periodicamente modificate se l’organizzazione percepisce minacce alla sua sopravvivenza, nuove opportunità da cogliere o modalità più soddisfacenti per il perseguimento dei fini istituzionali

16 La programmazione operativa
La programmazione operativa consente di definire, coerentemente con le linee strategiche già individuate, gli obiettivi ed i piani di attività per il medio/breve periodo (solitamente 1 anno) La definizione dei piani di attività deve essere conforme alla disponibilità di risorse dell’organizzazione. Per questo motivo le attività vanno quantificate in termini economici (redazione del budget) e concordate secondo una scala di priorità

17 $ $ $ Il budget Il budget è una quantificazione in termini monetari e articolata per centri di responsabilità dei piani di attività riferiti a un periodo di tempo determinato (generalmente un anno, ma in alcune organizzazioni anche due o tre mesi) Il processo di formulazione del budget consiste essenzialmente in una negoziazione tra i servizi ed i livelli superiori per l’assegnazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi concordati

18 La misurazione delle attività
Durante il periodo di svolgimento delle attività si provvede alla rilevazione delle risorse effettivamente impiegate e dei risultati effettivamente conseguiti

19 Il reporting Le informazioni raccolte nella fase di misurazione sono successivamente sistematizzate in specifici documenti (report) destinati a diversi soggetti all’interno dell’organizzazione. Solitamente i report indirizzati agli organi di vertice contengono informazioni generali, in grado di dare un quadro complessivo dell’andamento gestionale, mentre quelli indirizzati ai responsabili delle unità organizzative contengono informazioni maggiormente dettagliate, in grado di rendere con precisione le caratteristiche ed i risultati dell’attività analizzata

20 Il reporting Ogni organizzazione decide la struttura, la periodicità, il livello di approfondimento ed il numero dei report che reputa necessario al monitoraggio delle sue attività Ad eccezione di alcuni dati che possono avere natura riservata, le informazioni desunte dal sistema di controllo direzionale dovrebbero essere rese accessibili a tutti i membri dell’organizzazione che desiderino prenderne visione

21 Il ciclo del controllo di gestione:
Formulazione del budget Programmazione Revisione del budget Svolgimento dell’attività e misurazione Azioni correttive Revisione programmi Pianificazione Modifica delle strategie Reporting e valutazione

22 Caratteristiche del sistema di controllo direzionale:
globalità: il sistema investe tutti gli aspetti del funzionamento dell’organizzazione congruenza degli obiettivi: il sistema deve essere strutturato in modo che gli obiettivi delle singole unità organizzative siano coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione considerata nel suo complesso

23 Caratteristiche del sistema di controllo direzionale:
ritmicità: il processo di controllo direzionale si svolge secondo fasi e tempi predefiniti, mese dopo mese, anno dopo anno integrazione: un sistema di controllo direzionale è, o dovrebbe essere, coordinato e integrato: i dati rilevati per uno scopo possono differire da quelli rilevati per un altro scopo, ma la “quadratura” fra le diverse serie di informazioni deve sempre essere possibile

24 In questa logica... Il successo del sistema è fortemente dipendente dall’adesione di tutti i membri dell’organizzazione (per la formulazione dei programmi, la rilevazione delle informazioni, la valutazione dei risultati conseguiti, la definizione degli interventi migliorativi...)

25 In questo modo: - si favorisce lo sviluppo della comunicazione tra le varie unità organizzative - si garantisce la trasparenza delle attività - è possibile sfruttare il confronto al fine di individuare spunti per il proprio miglioramento

26 Il sistema informativo
Alla base del controllo direzionale si colloca la realizzazione di un sistema informativo quanto più analitico ed integrato, in grado di supportare l’adozione delle scelte gestionali I dati contenuti all’interno del sistema informativo sono di varia natura (amministrativa, finanziaria, economica, operativa..)

27 La definizione dei compiti e delle responsabilità
Un’organizzazione che funziona: conosce la sua “mappa organizzativa” definisce con chiarezza i compiti e le relative responsabilità di ciascuno è consapevole delle competenze connesse ad ogni posizione organizzativa ed in base ad esse procede all’allocazione delle risorse sia umane che strumentali introduce dei meccanismi di flessibilità che le permettono di adeguarsi costantemente all’evolversi dell’ambiente sia interno che esterno

28 La struttura organizzativa di riferimento
Ogni organizzazione può essere scomposta in articolazioni organizzative di livello inferiore definite “centri di responsabilità” Un centro di responsabilità è costituito da un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’organizzazione ed è guidato da un soggetto che risponde delle azioni intraprese

29 In realtà: In quanto assegnatari di risorse utilizzate per lo svolgimento di attività, i centri di responsabilità si configurano anche come centri di costo Eccetto quelli di livelli più basso, tutti i centri di responsabilità sono costituiti da un aggregato di centri di responsabilità di livello inferiore, per cui anche l’organizzazione nel suo insieme è un “macro” centro di responsabilità. Il controllo di gestione aiuta a programmare e controllare l’operato di tutti i centri di responsabilità

30 Centri di prestazione finali ed intermedi
I centri di responsabilità possono essere classificati anche come centri di prestazioni finali o centri di prestazioni intermedie (staff) L’output di un centro di prestazioni finali contribuisce direttamente al perseguimento della missione dell’organizzazione. L’output di un centro di prestazioni intermedie, invece, contribuisce all’attività svolta da altri centri di responsabilità divenendo così, a sua volta, uno degli input di questi centri.

31 Cosa bisogna fare per impiantare il sistema?
L’impianto Cosa bisogna fare per impiantare il sistema?

32 Chi se ne occupa: gli operatori del controllo di gestione
L’unità organizzativa preposta al controllo di gestione è solitamente posta alle dirette dipendenze dei vertici dell’organizzazione, al fine di: - essere legittimata nel suo lavoro al fianco delle strutture operative - mantenere una posizione di neutralità - godere di una visione d’insieme sulla realtà dell’organizzazione e poter stabilire quali sono le informazioni che occorre rilevare

33 Le informazioni necessarie
Come si raccolgono le informazioni? ...utilizzando la documentazione già prodotta all’interno dell’organizzazione, introducendo delle schede di rilevazione, intervistando gli operatori….. Si parte da zero? ...no, si cerca innanzitutto di valorizzare ogni tipo di dato già disponibile, razionalizzandone la rilevazione ed eventualmente integrandola alla luce delle nuove esigenze informative

34 Quanto ci vuole? L’impianto di un sistema di controllo direzionale richiede: - dei tempi abbastanza prolungati (perché si sedimenti la comprensione delle sue finalità, delle metodologie e della strumentazione tecnica) - risorse dedicate - la disponibilità e il coinvolgimento di tutti gli operatori presenti all’interno

35 Programmare

36 La programmazione La programmazione è il processo decisionale finalizzato alla definizione dei programmi che devono essere posti in essere per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione Le decisioni riguardano: - il varo di nuovi programmi; - il consolidamento di programmi esistenti

37 Programmare significa
1. Fissare gli obiettivi, ovvero risultati specifici e misurabili da realizzare 2. definire le attività che consentono la realizzazione degli obiettivi 3. individuare i benefici del programma, ma anche i fattori di rischio 4. stimare le risorse necessarie e i costi che si dovranno sostenere

38 La differenza tra “pianificare” e “programmare”
1. Nel processo di pianificazione sono fissati i fini del lungo periodo e le strategie individuate per raggiungerli 2. Il processo di programmazione assume come dati i fini e le strategie del lungo periodo ed individua gli obiettivi ed i programmi che ne permettono la realizzazione nel medio-breve periodo 3. I processi di pianificazione e di programmazione sono fortemente interrelati e si influenzano reciprocamente

39 Programmare le attività
La programmazione delle attività di un’organizzazione presuppone - la valutazione dei singoli programmi - l’integrazione dei programmi settoriali - l’accettazione dei programmi - l’assegnazione delle risorse

40 Scegliere I criteri che guidano la scelta delle proposte sono
a) la coerenza con i fini b) l’analisi costi-benefici e la valutazione delle modalità alternative di realizzazione c) la “compatibilità finanziaria” d) la “compatibilità organizzativa” scelte FINALITA’ Risorse

41 Il processo della programmazione
Un sistema di programmazione prevede 1. la formalizzazione delle linee strategiche 2. la definizione dei criteri per la redazione dei programmi 3. l’esplicitazione dei parametri di valutazione 4. la negoziazione degli obiettivi e delle risorse 5. l’assegnazione delle risorse Le risultanze del processo sono formalizzate nel “Programma annuale delle attività”

42 Il programma operativo
Il programma operativo formalizza gli obiettivi perseguiti, le attività da realizzare e i risultati attesi nel periodo di riferimento Obiettivo Attività Data Output

43 Gli obiettivi Per obiettivo si intende un risultato da perseguire, espresso in termini misurabili. Se un obiettivo non è formulato in termini quantitativi, non se ne potrà misurare il grado di raggiungimento, ma ci si dovrà limitare a giudizi, valutazioni e stime

44 Le attività Per attività si intende un flusso di lavoro che presenta i seguenti requisiti: 1. ha un obiettivo definito e unitario 2. dà luogo a prodotti finali 3. impegna in modo quantitativamente riconoscibile risorse umane e strumentali

45 Le risorse La realizzazione del programma di attività prevede l’identificazione delle risorse necessarie per il conseguimento dei diversi obiettivi. Le risorse possono essere: 1. disponibili, già acquisite o prelevabili da altri settori 2. da acquisire, non in possesso delle organizzazioni

46 $ $ $ Il Budget Il budget rappresenta la valorizzazione del programma di attività in termini economici, attraverso la determinazione del costo delle risorse necessarie per la sua attuazione I costi sono sostenuti: 1. per l’acquisizione di nuove risorse (costo=fabbisogno x costo standard) 2. per il mantenimento delle risorse in dotazione (costo=stipendi, manutenzioni, ammortamenti, etc.)

47 Il processo di budgeting
Un sistema di budgeting si articola in più fasi. Le più rilevanti sono: 1. la determinazione del fabbisogno di risorse 2. la verifica della congruenza con le attività proposte 3. la quantificazione dei costi 4. la verifica della “compatibilità finanziaria” 5. la formalizzazione del budget e l’individuazione delle priorità

48 Caratteristiche del budget
Il processo di definizione viene reiterato ogni anno. Le fasi del processo vengono ripetute per “calibrare” in maniera puntuale le risorse necessarie alla specificità del programma annuale Il budget non è una esercitazione una tantum, reiterata negli anni successivi attraverso aggiustamenti incrementali condotti sulla base del principio della spesa storica

49 Caratteristiche del budget
La definizione del budget si traduce in un impegno bilaterale: 1. l’ente si impegna a rendere disponibili le risorse concordate 2. i responsabili delle attività si impegnano ad utilizzarle nel modo convenuto e a conseguire i risultati concordati

50 La struttura del budget
Il budget è definito per ogni struttura (centro di responsabilità) dell’organizzazione

51 La gestione del budget La realizzazione delle attività può determinare l’aggiornamento e la modifica delle originarie previsioni sia in termini di obiettivi che di risorse necessarie. Ciò si traduce nella revisione del budget, che recepisce modifiche determinate: 1. da esigenze sopravvenute, non prevedibili in sede di programmazione 2. dall’effettivo impiego di risorse 3. dalla necessità di modificare gli obiettivi perseguiti

52 Consuntivare

53 La consuntivazione dei risultati
La consuntivazione mira alla verifica dei risultati conseguiti, delle risorse impegnate, dei tempi e della qualità degli output realizzati nell’attuazione del programma di attività Profilo operativo Profilo qualitativo Profilo economico

54 Gli strumenti della consuntivazione:
- il monitoraggio dello stato di avanzamento dei programmi - la determinazione dei costi sostenuti - la rendicontazione dei risultati

55 Il profilo operativo Verifica il grado di realizzazione delle attività programmate Misura il grado di assorbimento delle risorse nelle varie attività Quantifica gli output realizzati Consente di reindirizzare in corso d’anno il programma delle attività nel caso in cui si registrino scostamenti rispetto alle previsioni

56 Il profilo qualitativo
Valuta il livello qualitativo degli output realizzati Analizza il grado di soddisfacimento dei clienti Rileva i tempi di realizzazione dei prodotti/servizi erogati

57 Il profilo economico Determina il costo di realizzazione del singolo prodotto/servizio Calcola il costo di gestione di ciascuna struttura organizzativa Consente di effettuare una valutazione economica delle alternative possibili

58 La determinazione dei costi sostenuti
La contabilità analitica è lo strumento che rileva il “consumo di risorse” (costi) ed i ricavi connessi al raggiungimento di un risultato

59 La determinazione dei costi sostenuti
Quando si parla di costi occorre definire chiaramente: a. l’oggetto di riferimento del costo b. gli elementi che concorrono alla sua formazione c. il periodo di tempo a cui il consumo di risorse fa riferimento

60 I costi: criteri di classificazione
In base al criterio di imputazione i costi si distinguono in: a. costi specifici: sostenuti per uno determinato oggetto di costo e quindi attribuibili in maniera oggettiva b. costi comuni: sostenuti per più oggetti di costo e imputabili solo per effetto dell’adozione di un criterio di ripartizione.

61 I costi: criteri di classificazione
In base alla variabilità i costi si distinguono in: a. costi fissi, che sono sostenuti indipendentemente dal livello di attività realizzata b. costi variabili, che variano in funzione del volume di attività realizzato

62 I costi: criteri di raggruppamento
Costi per C.d.R. “i C.d.R. sono considerati punti di aggregazione dei costi che sono poi imputati agli output realizzati in base all’adozione di criteri di ripartizione” Costi per prodotto/servizio/attività “ i costi rilevati per natura sono raggruppati in base all’output ottenuto”

63 I costi per C.d.R. Il procedimento di attribuzione dei costi ai centri è il seguente: 1. attribuzione dei costi specifici dei singoli centri ai centri stessi 2. ripartizione tra i diversi centri dei costi comuni dei centri con l’adozione del criterio funzionale 3. suddivisione dei costi dei centri intermedi sui centri finali in base alle prestazioni fornite 4. attribuzione dei costi dei centri ai singoli prodotti/servizi/attività realizzate

64 Il reporting 1 1

65 Il sistema di reporting
Il sistema di reporting è costituito dall’insieme dei flussi documentali che fanno circolare le “informazioni” all’interno dell’organizzazione 1 1

66 Attraverso il sistema di reporting
- si garantisce la “trasparenza” delle attività svolte da ogni servizio - il vertice dell’organizzazione riesce ad essere costantemente consapevole dell’andamento gestionale e a riorientare indirizzi e interventi in base alle scelte che ritiene più opportune 2 2

67 Caratteristiche del sistema di reporting
Un buon sistema di reporting dovrebbe essere: - frequente (in base alle caratteristiche delle attività oggetto di rendicontazione) - tempestivo, in modo da facilitare l’individuazione di eventuali azioni correttive - sintetico, in modo da fornire esclusivamente le informazioni di maggior rilievo (sono rilevanti le informazioni che potenzialmente possono influenzare le decisioni del loro destinatario) 5 5

68 Caratteristiche del sistema di reporting
- preciso (in genere la precisione va a scapito della tempestività….. meglio un’informazione imprecisa quando serve o una precisa quando non serve più?) - chiaro: in modo da poter trasmettere messaggi efficaci (ad esempio non dovrebbe limitarsi ad evidenziare gli scostamenti, ma dovrebbe anche consentire di individuarne le cause) - integrato nel sistema, nel senso che i report destinati a centri di responsabilità di livello inferiore dovrebbero essere coerenti e facilmente correlabili con quelli più generali destinati ai centri di responsabilità di livello superiore 6 6

69 Caratteristiche dei report
Per essere utili e significativi, i report prodotti: - devono tener conto dell’ambito di responsabilità dei destinatari (quanto più alto è il livello di responsabilità a cui il report è destinato, tanto minore dovrebbe essere il dettaglio delle informazioni riportate) - devono confrontare i risultati raggiunti con gli obiettivi prefissati o con il miglior parametro di riferimento disponibile - devono mettere in rilievo le informazioni più importanti 7 7

70 Caratteristiche dei report
Le informazioni contenute nei report possono essere confrontate: - con dati previsionali (di natura operativa o economica) - con una sequenza omogenea di dati storici - con dati esterni (ad esempio con dati riferiti ad altri centri di responsabilità) 9 9

71 La struttura Ogni organizzazione decide la struttura, la periodicità, il livello di approfondimento ed il numero dei report che reputa necessario al monitoraggio delle sue attività Ad eccezione di alcuni dati che possono avere natura riservata, le informazioni desunte dal sistema di controllo direzionale dovrebbero essere rese accessibili a tutti i membri dell’organizzazione che desiderino prenderne visione 10 10

72 Gli indicatori - Un adeguato sistema di reporting consente di calcolare degli “indicatori” rappresentativi dell’andamento gestionale - L’INDICATORE è un “misuratore”, espresso tipicamente da un numero o da una percentuale, che consente di rilevare l’entità dei fenomeni considerati - Generalmente è opportuno avere POCHI indicatori, purché siano SIGNIFICATIVI (cioè effettivamente rappresentativi dei fenomeni considerati) 11 11

73 L’analisi degli scostamenti
Con l’analisi degli scostamenti si verificano eventuali differenze rispetto ai dati di preventivo sia in termini quantitativi sia economici I risultati di tali analisi sono determinanti per la verifica di quanto ci si è distaccati dalla realtà come la si era immaginata in termini di acquisizione e di gestione delle risorse Uno scostamento può essere il risultato di più cause, la cui analisi rappresenta il punto di partenza più utile per la corretta individuazione delle aree di gestione problematiche e delle azioni correttive necessarie 13 13

74 Svolgimento dell’attività e misurazione Modifica delle strategie
Il feedback Formulazione del budget Programmazione Revisione del budget Svolgimento dell’attività e misurazione Azioni correttive Revisione programmi Pianificazione Modifica delle strategie Reporting e valutazione