L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C

Presentazione sul tema: "L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C"— Transcript della presentazione:

1 L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C
L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC

2 cos’è l’organizzazione
come parte dell’azienda, come attività-funzione, come teoria-visione costruire l’organizzazione: le componenti fondamentali nucleo operativo di base vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecnostruttura servizi di supporto

3 L’organizzazione come assetto e come funzione

4 L’organizzazione come assetto organizzativo
L’assetto organizzativo risulta dalle scelte di: struttura organizzativa (distribuzione di compiti e responsabilità tra i vari organi e unità operative) sistemi operativi (meccanismi che regolano l’assegnazione agli organi aziendali di obiettivi e risorse, il reclutamento, la retribuzione, la carriera)

5 le componenti dell’organizzazione
vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecno- struttura servizi nucleo operativo

6 Le componenti dell’organizzazione
Vertice strategico: governo e risultati globali dell’azienda, strategia; Direzione intermedia: collegamento tra vertice strategico e nucleo operativo, capi intermedi Nucleo operativo di base: processi di approvvigionamento, realizzazione e cessione di beni e servizi; Tecnostruttura: programmazione e controllo del funzionamento aziendale Servizi di supporto: facilitano il funzionamento del nucleo operativo (mensa, ufficio legale, pulizia, ecc.). Funzioni di staff

7 L’organizzazione come funzione
Insieme di interventi ed azioni volti a costruire e modificare l’assetto organizzativo per massimizzare l’efficienza e migliorare il funzionamento dell’azienda tipologie e forme organizzative teorie e visioni dell’organizzazione

8 Le teorie dell’organizzazione
esistono diverse visioni di fondo, teorie e concetti che influenzano le tecniche e metodologie applicative utili all’attività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende; teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca

9 Le teorie dell’organizzazione
VISIONE ORGANICA organismo vivente sistema socio-tecnico approccio contingente VISIONE MECCANICA taylorismo burocrazia (Weber) CRITICA DEL PARADIGMA MECCANICO relazioni umane circoli viziosi della burocrazia

10 Taylor e lo scientific management
studio analitico del lavoro degli operai di “prim’ordine” massima spinta alla divisione del lavoro estensione delle loro procedure a tutti i lavoratori massimizzazione dell’efficienza

11 visioni e teorie dell’organizzazione
visione meccanica taylorismo (massima spinta alla divisione del lavoro) burocrazia (weber) oggettività, neutralità, razionalità, trasparenza, gerarchia, formalizzazione, …. cambiamento visione organica organismo vivente interdisciplinarietà, variabili individuali e sociali, …... sistema socio-tecnico approccio contingente stabilità

12 visioni e teorie dell’organizzazione
modello meccanico macchina/castello confini verticali, orizzontali ed esterni netti e ben presidiati stabilità sicurezza ripetitività modello organico organismo/rete confini resi più permeabili nuovi fattori di velocità flessibilità innovazione e integrazione

13 continuum meccanico - organico
cambiamento stabilità assetto meccanico assetto organico

14 agli scopi istituzionali
Weber e l’organizzazione burocratica spersonalizzazione (uffici, non persone) gerarchia forma razionale di organizzazione oggettività neutralità trasparenza formalizzazione orientamento agli scopi istituzionali

15 visione organica (organizzazioni
La visione organica evidenza limiti della visione meccanica visione organica (organizzazioni come sistemi viventi) visione più ampia interdisciplinare scoperta dell’impatto organizzativo delle variabili individuali e sociali (RELAZIONI UMANE)

16 forme o assetti organizzativi base
gli assetti organizzativi possono essere ricondotti ad alcune tipologie o forme base, (elementare, burocratica, decentrata) che si ritrovano molto diffuse; tali assetti influiscono potentemente sulle caratteristiche e sul funzionamento dell’ente/azienda. per questo il tipo o la forma base di organizzazione assunta finisce per identificare un modello di ente/azienda (organizzazione = ente/azienda) nella realtà empirica si possono rilevare molteplici forme organizzative è utile ricondurle ad alcune tipologie-base che si dimostrano relativamente stabili in sostanza gli assetti organizzativi non evolvono per adattamento graduale, ma passando da una forma all’altra attraverso intensi processi di cambiamento

17 La forma elementare struttura semplice, informale, flessibile
gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti scarso sviluppo di sistemi operativi piccole imprese organizzazioni nuove (in vari campi) organizzazioni identificate con un leader aziende in crisi (commissariamento)

18 La forma elementare Caratteristiche Problemi sistema organico
flessibilità e adattamento disponibilità, senso della missione funziona in ambiente semplice e dinamico Problemi rischio di squilibri a livello strategico e operativo vulnerabilità di fronte ai cambiamenti tendenze accentratrici crisi di accentramento

19 ruolo fondamentale della tecnostruttura che standardizza il lavoro
La forma burocratica lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo specializzazione per compiti più complessi processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni strutture ben sintonizzate, regolate, integrate centralizzazione, gerarchia articolata ruolo fondamentale della tecnostruttura che standardizza il lavoro ufficio postale; fast food; impresa elettrica; azienda di credito o assicurazioni

20 La forma burocratica Problemi Caratteristiche modello meccanico
efficienza, affidabilità, precisione, coerenza vale in ambiente stabile e prevedibile Problemi crisi di rigidità mancanza di adattamento strategico motivazione del personale nel nucleo di base coordinamento interno circoli viziosi della burocrazia

21 La forma decentrata compresenza di strategie generali e divisionali
meccanismi/politiche di allocazione delle risorse possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale centralità del management intermedio: articolato nel quartier generale e nelle divisioni rilievo della cultura aziendale

22 La forma decentrata Caratteristiche distribuzione rischi, gestione portafoglio, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita Problemi costi della diversificazione allontanamento dal core business crisi di dispersione (mancata integrazione)

23 Elementi di novità del contesto Fattori critici di successo
Le nuove tendenze Elementi di novità del contesto tecnologie diffuse, sofisticate e differenziate centralità della conoscenza come fattore produttivo evoluzione culturale di lavoratori, consumatori e cittadini necessità di investimenti elevati e rischiosi sviluppo di prodotti differenziati, personalizzati e con ciclo di vita breve Fattori critici di successo flessibilità integrazione velocità innovazione

24 coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori
La forma innovativa strutturalmente orientata al nuovo ed alla creatività/innovazione contesto poco formalizzato dove più specialisti si integrano per innovare strutture piatte e flessibili basate su gruppi (team based) unità di staff: da tecnostruttura e erogatori di servizi interni di interesse per gli altri coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori

25 La forma innovativa caduta di efficienza
informalità può degenerare in ambiguità ingestibilità dell’incertezza

26 La forma professionale
basate sul lavoro complesso ma stabile, svolto da professionisti nucleo operativo composto da professionisti che lavorano con ampia autonomia e vincoli professionali basso coordinamento del management intermedio staff erogano servizi ausiliari per i professionisti alta direzione con competenze professionali e “venuti dal basso”

27 La forma professionale
Caratteristiche responsabilizzazione dei professionisti gestione partecipata e democratica che privilegia l’autonomia Problemi abuso della discrezionalità prevalere di interessi individuali o di gruppo scarso interesse

28 Gli schemi organizzativi
Forma organizzativa: logica generale, equilibrio e rapporto tra le componenti, problemi critici da affrontare Schema organizzativo: risposta operativa ai fabbisogni organizzativi aziendali Non c’è corrispondenza tra forma organizzativa e schema/struttura organizzativa

29 Schemi fondamentali per la macrostruttura
Gli schemi organizzativi Schemi fondamentali per la macrostruttura schemi semplici schemi funzionali schemi funzionali modificati schemi reticolari schemi divisionali

30 Elementi di organizzazione
Definizione di struttura organizzativa La struttura organizzativa non è l’organizzazione, non coincide né si identifica con essa. E’ soltanto uno strumento attraverso il quale l’organizzazione può realizzare i suoi obiettivi. In quanto strumento, la struttura viene creata dalla direzione in base ad un processo di aggregazioni successive: mansioni attribu- zioni Posizione Unità organizzativa

31 Elementi di organizzazione
La specializzazione / divisione del lavoro La struttura organizzativa si sviluppa secondo due criteri principali: Specializzazione verticale Specializzazione orizzontale

32 bassa articolazione gerarchica
Lo schema semplice bassa articolazione gerarchica scarsa formalizzazione, anche dei meccanismi operativi scarsa divisione del lavoro accentramento funzioni direzionali elevata flessibilità

33 Elementi di organizzazione
Criteri di raggruppamento - Strutture organizzative A seconda del criterio di raggruppamento adottato si configura un tipo di struttura organizzativa diversa: raggruppamento per funzione prodotto/servizio o area geografica l’insieme dei due precedenti STRUTTURA FUNZIONALE DIVISIONALE A MATRICE

34 Lo schema funzionale Direzione Generale definisce obiettivi strategici e complessivi, alloca le risorse, integra e coordina le funzione risolvendo i conflitti decentramento stabile e sistematico delle decisioni “tattiche” e “operative” a organi specializzati meccanismi operativi espliciti specializzazione del primo livello direttivo per tecnica/funzione/processi della stessa specie specializzazione dei livelli intermedi e di base per criteri diversi

35 Elementi di organizzazione
raggruppamento per funzione prodotto/servizio o area geografica l’insieme dei due precedenti STRUTTURA FUNZIONALE DIVISIONALE A MATRICE Struttura funzionale Direttore Generale Amministraz. Legale Personale Relazioni pubbliche Acquisti Produzione Vendita Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto A Prodotto B e C Personale

36 Lo schema funzionale modificato
Crisi dello schema funzionale burocratico la diversificazione dell’attività trova risposta nelle forme decentrate e multidivisionali l’esigenza di recuperare flessibilità in risposta alla crisi di rigidità della forma burocratica Ricerca di applicazioni dello schema funzionale in chiave non burocratica: schema con responsabilità di prodotto (product manager)  schema per progetti (project manager) 

37 Lo schema funzionale modificato
Hanno in comune: la ricerca di forme e strumenti di integrazione, in organizzazioni che richiedono soluzioni altamente differenziate visione contingente dell’organizzazione, con superamento degli assetti uniformi e rigidi Si differenziano per stabilità delle strutture di integrazione (product o project manager) assenza o presenza di relazioni gerarchiche con i strutture di integrazione

38 Struttura per Project manager
Lo schema funzionale modificato Struttura per Project manager Il project manager è un organo integratore, che coordina un gruppo di progetto, cui partecipano risorse professionali assegnate da parte delle principali unità funzionali. Il gruppo è destinato a sciogliersi con il completamento del progetto e la realizzazione dell’obiettivo. Si tratta dunque di organi temporanei continui, il PM ha una prerogativa gerarchica nei confronti delle persone che vengono pro tempore assegnate al progetto  i responsabili di funzione gestiscono la carriera e lo sviluppo professionale degli specialisti che dipendono da loro e attribuiscono gli incarichi di partecipare ai diversi progetti doppia dipendenza quindi del personale : dal responsabile funzionale per un coordinamento metodologico e tecnico-scientifico generale, oltre che per le successive assegnazioni che scandiscono le tappe del proprio sviluppo professionale  dal capo progetto per l’attività ordinaria

39 Struttura per Product manager
Lo schema funzionale modificato Struttura per Product manager il product manager è un organo integratore tra diverse funzioni, considerato responsabile dei risultati del “suo” prodotto il product manager è un organo stabile nell’organizzazione il product manager NON ha una prerogativa gerarchica nei confronti dei suoi interlocutori  deve puntare su persuasione e collaborazione costruttiva per influenzare le decisioni è necessaria l’introduzione di meccanismi operativi che facilitino l’interazione tra diversi ruoli e funzioni (piani di lavoro, sistemi informativi, riunioni periodiche, ecc.

40 Elementi di organizzazione
raggruppamento per funzione prodotto/servizio o area geografica l’insieme dei due precedenti STRUTTURA FUNZIONALE DIVISIONALE A MATRICE Struttura divisionale Direttore Generale Divisione Prodotto B ProdottoA Prodotto C Amm.ne e Finanza Ricerca e Sviluppo Pianificazione e controllo Personale e Organizzazione Approvv. Produz. Vendite

41 Lo schema a matrice È un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dell’assetto organizzativo Il principale carattere di questa struttura è la doppia dipendenza gerarchica di alcuni soggetti (two-boss manager) Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalità Per l’alta direzione, fondamentali i meccanismi operativi orientati verso le due dimensioni (prodotto/cliente) c l i e n t i funzioni

42 SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dall’organizzazione SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RELAZIONI INTERPERSONALI

43 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
RUOLI / MANSIONI PROCEDURE/PROCESSI UFFICI / SERVIZI STRUTTURE ORGANIZZATIVE

44 TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE
Il processo tende a ricomporsi ... La tecnologia incorpora le attività meno qualificate .. Le persone e le conoscenze diventano centrali.. la divisione verticale del lavoro si attenua... Flessibilità del sistema operativo velocità di risposta e prontezza intrinseca riduzione costi di coordinamento e controllo innovazione e problem solving diffusi Capacità di produrre qualità servizio al cliente figure ad alta qualificazione

45 Verso l’organizzazione flessibile
il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati la discrezionalità subentra alla prescrittività varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

46 L’organizzazione flessibile:
attenuare i confini orizzontali Enfasi sul rapporto con i clienti utilizzo esteso dei team aggregazione e disaggregazione frequente di unità riorientamento organi di staff sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

47 Impiego esteso di team Team di lavoro team di integrazione
management team team di miglioramento riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

48 La gestione per processi

49 Perché l’Organizzazione per Processi?
L’importanza della qualità del prodotto/servizio l’importanza della flessibilità l’importanza dei costi

50 Le Relazioni fra gli Elementi
costi qualità flessibilità tempi Si rende necessario pensare all’organizzazione come ad un insieme di attività che devono essere altamente integrate per poter sfruttare tutte le opportunità operative che rendono fattibile il contemporaneo conseguimento di obiettivi diversi ma correlati.

51 L’organizzazione per Processi
L’organizzazione non è più intesa come una struttura verticale, formata da un insieme di compiti specialistici da coordinare attraverso una chiara struttura gerarchica. L’organizzazione viene concepita in modo orizzontale. Essa cioè è vista come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cliente. Tali catene di attività sono appunto i processi.

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53 Organizzazione per processi
Definizione Per processo si intende un “flusso” coordinato di attività correlate (input/output) che attraverso il coinvolgimento diretto/indiretto di unità interne/esterne all’organizzazione e all’utilizzo di risorse sia finalizzato al conseguimento di obiettivi/risultati caratterizzati da elementi di “continuità” e/o ciclicità. Entità/ Funzioni organizzative Risultati Obiettivi ATTIVITA’ PROCESSO ATTIVITA’

54 Organizzazione per processi
Processi primari e di supporto Processi primari: flussi di attività correlate finalizzate al conseguimento degli obiettivi di “business” dell’azienda Processi di supporto: flussi di attività correlate che perseguono obiettivi e risultati propedeutici allo svolgimento delle attività afferenti ai processi primari. Contabilità Gestione Personale Processi di supporto Processi primari

55 Analisi dei Processi I processi sono caratterizzati da: Strutturazione
Misurabilità Focalizzazione Orientamento al cliente

56 Analisi dei Processi Gli elementi fondamentali della riorganizzazione delle procedure/processi: Processi Personale I.T. Controlli

57 Analisi dei Processi Processi:
ridurre i tempi eliminando i colli di bottiglia progettare il lavoro in fasi parallele piuttosto che in sequenza eliminare attività ridondanti e duplicazioni focalizzarsi sulla gestione per flussi input/output piuttosto che su compiti specifici

58 Analisi dei Processi Controlli:
introdurre adeguati sistemi di controllo di gestione focalizzarsi su parametri gestionali fisico-operativi definire indicatori di performance

59 Analisi dei Processi Le parti dei processi:
Attività: è importante scegliere il livello di attività omogenee; si usa la procedura per compiti che non sono elementari Output Finale: il risultato da raggiungere, per il cliente (interno/esterno) Output intermedi: il risultato parziale, che genera anche altri processi Cliente: il risultato del processo è sempre connesso a un cliente Interconnessione tra attività: scambi di risorse (si descrive che cosa si trasferisce) Parametri di valutazione: es. tempo, qualità/livello del servizio, costi Input: ciò che avvia o alimenta il processo; Flusso (presenta ciclicità); Impulso (es.: nuovo progetto)

60 Organizzazione per processi
Definizione (segue) La gestione per processo richiede: l’individuazione di figure di responsabili/coordinatori delle capacità multifunzionali la consapevolezza del proprio ruolo nel flusso da parte dei singoli attori

61 Organizzazione per processi
Definizione (segue) Il numero delle attività e dei processi è legato: alla complessita’ del “business” al livello di dettaglio desiderato Unità organizzativa PROCESSO Attività

62 Organizzazione per processi
Confronto tra processi e funzioni Struttura verticale/ gerarchica Unita’ organizzativa Visione orizzontale/ per processi

63 Tecniche di analisi - Il Process Mapping
Definizione Il Process Mapping consiste nella raccolta, organizzazione, interpretazione e documentazione delle attività di un processo; Si raccolgono le informazioni attraverso le interviste, le osservazioni, le sessioni interattive di lavoro; Non si può migliorare un processo senza averlo compreso nel dettaglio; Il processo è rappresentato in via grafica e descrittiva. Module 6 - 4

64 Quali sono i benefici derivanti dal Process Mapping?
Tecniche di analisi - Il Process Mapping Quali sono i benefici derivanti dal Process Mapping? 2 3 4 Incrementa il livello di comprensione dei processi e delle funzioni esistenti presso l’Azienda. Facilita la comprensione dei criteri di allocazione delle risorse all’interno dei processi. Consente il disegno dei flussi transazionali delle varie procedure aziendali. Costituisce un utile strumento per l’apprendimento delle procedure.

65 Analisi dei Processi riprogettazione Il percorso di analisi:
Mappatura dei processi Selezione dei processi Descrizione, rappresentazione e analisi Obiettivi dell’ analisi riprogettazione

66 Logiche di Base per l’Ottimizzazione e la Semplificazione
I processi devono essere delinearizzati Separazione tra attività di supporto e attività principali Separazione attività standard - attività complesse Eliminazione attività inutili Modifica del concetto di controllo

67 Strumenti per il Coordinamento
Gruppi di lavoro interfunzionali Il process owner La logica del cliente interno Indicatori di interfaccia Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati Utilizzo di tecniche specifiche

68 La Ricomposizione delle Attività Spezzate
Il problema organizzativo da risolvere diventa dunque non quello di trovare strumenti per coordinare le attività spezzettate, ma di ricomporle, seguendo la logica dei processi.

69 La Nuova Forma Organizzativa
Criteri di raggruppamento orizzontale competenza multipla, gruppi di processo, responsabilità diffusa Criteri di raggruppamento verticale ampliamento deleghe, da capo a leader, da ampiezza di controllo ad ampiezza di supporto Strumenti di coordinamento

70 Il Legame con gli Obiettivi Aziendali
Il modello reattivo Vs il modello proattivo Le esperienze indicano che le aziende non possono permettersi di riprogettare tutti i loro processi contemporaneamente. Un intervento di riprogettazione è qualcosa di molto impegnativo, che richiede focalizzazione. Devono essere pertanto individuati quei pochi processi critici sui quali concentrare gli sforzi. Quindi si richiede Un cambio culturale

71 Quali sono i suggerimenti per applicare tale tecnica?
Tecniche di analisi - Il Process Mapping Quali sono i suggerimenti per applicare tale tecnica? Idenitifcare la/e fase/i del processo che interessano? Decidere il livello di dettaglio che si intende rappresentare Identificare gli interlocutori da intervistare e i soggetti con i quali condividere la “mappatura” Fare attenzione alle informazioni relative a: tempi e volumi di lavoro unità/funzioni coinvolte nelle attività input/output delle fasi del processo e tipologia dei documenti scambiati frequenza degli errori attività/tecniche di controllo attività manuali e livelli di automatizzazione.

72 Cosa vuol dire semplificare i processi a seguito della loro mappatura?
Tecniche di analisi - Il Process Mapping Cosa vuol dire semplificare i processi a seguito della loro mappatura? Semplificare significa eliminare le attività “non necessarie/utili” al conseguimento degli obiettivi di processo Come si realizza la semplificazione ? Individuazione/analisi delle attività svolte; Analisi del “perchè”; Analisi del “valore aggiunto” Elencazione delle attività a valore zero Razionalizzazione del processo

73 Tecniche di analisi - Il Process Mapping
Accendere il televisore Accendi il Televisore Appare No La spina è Si l’immagine? collegata? No Inserisci la spina Chiama un tecnico Si Si L’immagine è buona Appare l’immagine No No No Regola le manopole Si L’immagine è buona Guarda il programma

74 Fasi di applicazione del Process Mapping
Tecniche di analisi - Il Process Mapping Fasi di applicazione del Process Mapping trasferire le informazioni in una rappresentazione visiva documentare il processo tramite interviste e discussioni identificare il prodotto/servizio ed i relativi processi

75 Tecniche di analisi - Il Process Mapping
Il processo La rappresentazione visiva può essere realizzata attraverso differenti “raffigurazioni”. Ognuna ha i suoi vantaggi ed i suoi svantaggi. Per descrivere un processo si può far ricorso ai seguenti strumenti: 1) Diagramma di flusso 2) Mappa interfunzionale 3) Diagramma di flusso “Layout”

76 Tecniche di analisi - Il Process Mapping
1) Diagramma di flusso

77 Tecniche di analisi - Il Process Mapping
2) Mappa interfunzionale Amministrazione Gestione ordini Immagazzinaggio Digitazione dati Stampa ordini Preparazione dell’ordine Inserimento modalità di trasporto Inserimento scadenzario ordini Evasione ordini a scadenza Assemblaggio e verifica 1 giorno 0,5 giorni 0,5 giorni 1-3 giorni

78 Analisi dei Processi Definizione di procedura:
per procedura si intende un insieme omogeneo, codificato, standardizzato, formalizzato e uniforme di attività correlate tra loro e finalizzate a un risultato finale. Tale loro caratteristica consente di svolgere attività analoghe in modo indipendente dalla “sede” in cui sono svolte. Le procedure, che si utilizzano all’interno di varie attività del processo, rappresentano una descrizione di dettaglio di alcune fasi dello stesso.

79 Analisi dei Processi Rappresentazione grafica dei processi:
inizio / fine documenti tabulati elettronici azioni decisioni connettori logici e fisici documento archivio

80 Analisi dei processi Esempio:

81 Ente Settore Finanziario: Procedure ciclo passivo Ufficio Resp.
Analisi dei processi Esempio: Ente Settore Finanziario: Procedure ciclo passivo Ufficio Resp. Fatture utenze Fine ciclo 1 Ufficio RAGIONERIA 1 Ufficio TECNICO 2 Ufficio RAGIONERIA 3/4/5/6 FATTURE UTENZE PROSPETTO CONSUMI COPIE LIQUIDAZIONE FIRMA PROSPETTO + LIQUIDAZ + FATTURE TESORERIA MANDATI/ DISTINTE COPIE FIRMA

82 La progettazione dell’assetto organizzativo
- la macrostruttura -

83 Dimensioni di complessità rilevanti
La progettazione dell’assetto organizzativo Dimensioni di complessità rilevanti tecniche/funzioni prodotti mercati/clienti processi operativi tempi interlocutori esterni risultati

84 La dimensione tecnica/funzione
riflette l’omogeneità dei processi operativi e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per il loro svolgimento criticità: in presenza dell’esigenza di monitorare un certo numero di processi omogenei Comandante Polizia Municipale Circolazione Controlli ambientali Controlli att.tà edilizia Amministrazione

85 La dimensione dei prodotti
considera l’insieme dei processi gestionali che hanno per oggetto una medesima tipologia di produzione criticità: la differenti produzioni richiedono condizioni per l’efficace funzionamento particolarmente differenti Segretario (Direttore) Generale Servizi staff Assetto del territorio Servizi socio-culturali Servizi educativi Servizi demografici

86 Comandante Polizia Municipale
La dimensione dei mercati/clienti considera l’insieme dei processi gestionali riferiti ad una medesima area di mercato, o segmento di utenti/clienti criticità: eccessiva differenziazione dei mercati/utenti/clienti, con conseguente necessità di processi di gestione estremamente diversificati Comandante Polizia Municipale Servizi staff Circoscrizione A Circoscrizione B Circoscrizione C Circoscrizione D

87 Punto erogazione di quartiere
La dimensione dei processi operativi considera gli insiemi di operazioni che convergono nell’ambito della specifica fase, impianto o sede dell’azienda criticità: quando i diversi punti di riferimento per i processi gestionali richiedono significative differenze e specificità nelle condizioni di funzionamento Servizio Anziani Servizi staff Punto erogazione di quartiere Centro aggregazione RSA

88 La dimensione dei tempi
riflette le differenti condizioni che consentono il raggiungimento degli obiettivi nel breve, medio o lungo periodo criticità: attenzione alle differenti condizioni di funzionamento, a seguito del diverso orizzonte temporale Servizio Manutenzione Servizi staff Squadra Pronto Intervento Viabilità Edilizia Impianti tecnologici

89 La dimensione degli interlocutori esterni
insieme di operazioni che caratterizzate dallo stabilirsi di rapporti con soggetti esterni che richiedono modalità differenti di contatto e rapporto criticità: quando i rapporti con soggetti diversi, richiedono requisiti diversi Servizio affari generali Rapporti con aziende partecipate Gare e contratti

90 La dimensione dei risultati
Riflette le diverse condizioni cui porre attenzione, poste da distinti profili di risultato (competitivi, di risultato, di qualità, ecc.) Segretario (Direttore) Generale Sicurezza Servizi staff Qualità Assetto del territorio Servizi socio-culturali Servizi educativi Servizi demografici

91 La progettazione dell’assetto organizzativo
Le strutture possono essere bi-dimensionali Possono esistere strutture miste, dove le unità di primo livello possono avere una dimensione diversa da quelle di livello inferiore anche a più livelli dell’organizzazione Diverse “parti” dell’azienda possono adottare soluzioni differenti, sulla base delle loro esigenze e del contesto di attività (teorie contingenti) I sistemi operativi possono aiutare a gestire i fattori di criticità Bisogna bilanciare il fabbisogno di multidimensionalità con i costi di una eccessiva articolazione

92 dimensione mercati/clienti
Soluzioni differenti per l’assetto organizzativo Segretario (Direttore) Generale dimensione prodotti Servizi staff Assetto del territorio Servizi socio-culturali Servizi educativi Servizi demografici Circoscr. A Circoscr. B Squadra Pronto Intervento Edilizia dimensione temporale dimensione mercati/clienti

93 La progettazione dell’assetto organizzativo
Unità organizzative che presentano assetti organizzativi ed orientamenti differenti determinano un fabbisogno di integrazione e coordinamento che dipende da: differenziazione tra gli organi interdipendenza tra le attività

94 La progettazione dell’assetto organizzativo
- i livelli intermedi -

95 La sequenza progettuale
Il percorso di analisi e progettazione delle unità organizzative intermedie: la Zero Base Review 1. catalogazione attività elementari 2. identificazione dei Nuclei Attività Omogenee 3. valutazione relazioni tra i N.A.O. 4. definizione unità organizzative di primo livello 5. valutazione opportunità di suddivisioni in senso verticale 6. definizione strumenti di integrazione e misure di flessibilità

96 Il N.A.O. è un insieme di attività elementari caratterizzate dal
Nuclei di Attività Omogenee Il N.A.O. è un insieme di attività elementari caratterizzate dal interdipendenza affinità tecnica e culturale produzione di un risultato , anche se intermedio, distintamente identificabile non bisogna includere nello stesso N.A.O. attività che comportino conflitto di interessi o difformità di obiettivi

97 generica sequenziale reciproca tecnica culturale Interdipendenza
Le relazioni tra attività Interdipendenza generica sequenziale reciproca Affinità tecnica culturale

98 Dai N.A.O. alle unità organizzative
Nel definire le unità organizzative, partendo dai N.A.O., è necessario considerare limiti dimensionali (risorse necessarie, capacità di controllo del responsabile, ecc.) economie di scala variabilità nel tempo

99 La definizione di livelli intermedi
Nel progettare ambiti organizzativi parziali, è utile partire dal livello superiore (coordinamento complessivo) e da quello inferiore (individuati dall’aggregazione di N.A.O.) Se l’entità del lavoro lo richiede, può essere giustificata: l’introduzione di livelli gerarchici intermedi l’aumento del numero di unità, sullo stesso livello gerarchico, dedite alle stesse attività

100 Esercitazione Zero Base Review

101 La progettazione micro -organizzativa

102 Cambiamenti nei ruoli e nelle professionalità
La progettazione dei ruoli e delle mansioni Cambiamenti nei ruoli e nelle professionalità Nuova ricchezza dei ruoli Ruoli di pianificazione e informatizzazione, di comunicazione e di marketing Nuova gerarchia delle professioni

103 Il segretario non governa più da solo tale complessità
La progettazione dei ruoli e delle mansioni Il segretario non governa più da solo tale complessità Dal dirigente che sa tutto al manager che utilizza competenze al di fuori della sua professionalità Dalla centralizzazione burocratica all’imprenditorialità diffusa

104 La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Struttura tradizionale Ruoli chiaramente definibili Il “capo” è in grado di rappresentare l’istituzione Struttura complessa Ruoli sempre meno definibili Il “capo” rappresenta solo una visione dell’istituzione Complessità Da pochi che capiscono “di molto” …….. a molti che capiscono ……. “di poco”

105 Da solista a direttore d’orchestra
Dalle mansioni ai ruoli: Cambia il sistema delle professionalità e delle competenze Da solista a direttore d’orchestra

106 La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Mansioni: insieme delle attività e dei compiti affidati ad una posizione di lavoro. La definizione delle mansioni e collegata: alla gestione del personale; alla motivazione del personale, flessibilità organizzativa e produttività; all’assetto complessivo, rispetto al quale deve essere coerente

107 Effetti sulla motivazione e sulla accuratezza delle prestazioni
La progettazione dei ruoli e delle mansioni Elevata specializzazione e controllo delle attività sono sempre garanzia di produttività? Effetti sulla motivazione e sulla accuratezza delle prestazioni

108 La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Rotazione dei compiti: variazione periodica delle mansioni del singolo operatore Allargamento dei compiti: unificazione in una mansione di fasi contigue, che portino ad un risultato compiuto Arricchimento dei compiti: ricomposizione, in una singola mansione, di compiti esecutivi e di compiti che richiedono autonomia decisionale

109 definizione di mansioni/ruoli professionali
è collegata alla gestione del personale ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività completa l’assetto organizzativo riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti all’interno delle unità organizzative

110 Fattori di progettazione delle mansioni
Efficienza: Competenze tecniche: specializzazione-flessibilità Tempi di apprendimento Tempi di attrezzaggio (Set-up) costi di interfaccia tempi di risposta alle anomalie Qualità Soddisfazione Personale Varietà Contribuzione Autonomia Interazione sociale

111 Modalità di composizione delle mansioni
Specializzazione sequenziale Rotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi

112 Allargamento mansioni
far fronte alla variabilità del ciclo, per cambiamenti nel mix di modelli, o incertezza sui volumi richiesti per singoli sotto-insiemi; migliorare la qualità del prodotto, quando questa è funzione dell’esecuzione di singole operazioni assicurare prestazioni lavorative migliori in cicli misti, comprendenti cioè sia operazioni di puro montaggio, sia operazioni di regolazione fine

113 arricchimento delle mansioni
compiti gestionali enrichment: a+b+A+B D C B enlargment: a+b+c+d.. A a b c d e f compiti esecutivi

114 Arricchimento mansioni
aumento della qualificazione professionale ; maggior controllo sulla situazione di lavoro, sulla gestione delle varianze e conseguente responsabilizzazione; feedback diretto degli operatori sulla qualità del risultato ; riduzione proporzionale degli operatori indiretti, rispetto a quelli diretti, con effetti positivi sulla produttività per le maggiori possibilità di razionalizzazione e controllo.

115 La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Caratteristiche di base della mansione: varietà: grado di diversità delle attività e situazioni da affrontare identità: capacità di trovare insiemi di compiti con cui il lavoratore possa riconoscersi positivamente significato: insieme di attività che diano luogo ad un risultato identificabile e apprezzabile per l’azienda autonomia: grado di libertà e discrezionalità esercitabile dal lavoratore feedback: capacità del lavoratore di avere informazioni di ritorno sui risultati della attività svolta

116 La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Vantaggi: aumento qualificazione professionale maggior controllo sulla situazione del lavoro e conseguente responsabilizzazione feedback diretto al lavoratore sulla qualità del risultato da esso determinato

117 mansione ruolo Dalla mansione al ruolo dalla al
Contesto: processi complessi, difficilmente scomponibili e riconducibili a standard, che richiedono autonomia e discrezionalità dalla mansione al ruolo insiemi di attività finalizzate ad un risultato attenzione ad un processo, e non ad attività attività di problem solving singole attività attività esecutive e predefinite

118 Dimensioni di analisi dei ruoli professionali
Componente tecnica: conoscenze e competenze necessarie per conseguire i risultati e gestire il processo posti sotto la responsabilità del ruolo Componente relazionale: complessità e delicatezza delle relazioni da attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso, ecc. da interlocutori su cui non si esercita la leva gerarchica Componente gestionale: ampiezza e complessità delle risorse economiche e umane assegnate alla responsabilità del ruolo. Responsabilità circa le decisioni di impiego delle risorse

119 Esempi Figure con prevalente contenuto tecnico:
programmatore informatico progettista viabilità/edifici operatore CAD G R Figure con prevalente contenuto relazionale: ausiliario asilo nido operatore sportello polifunzionale custode/bidello scuola T G R T Figure con contenuto tecnico e relazionale: operatore sportello tributi vigile urbano infermiere G R

120 Difficoltà nell’integrazione tra ruoli
Integrazione tra ruoli caratterizzati da differenti contenuti programmatore informatico operatore sportello Integrazione con il ruolo dei professionisti aziendali (professionals) esperto di organizzazione Responsabile Servizio

121 Organizzazione basata sui ruoli Ruoli in continua evoluzione
Gestione dei ruoli Organizzazione basata sui ruoli Ruoli in continua evoluzione necessità di avere sistemi operativi di gestione del personale coerenti non necessariamente formalizzati nei regolamenti, contratti, ecc.

122 Percorso di analisi Gestione dei ruoli
analisi delle posizioni di lavoro e dei ruoli previsti nell’organizzazione identificazione delle caratteristiche e competenze necessarie per ricoprirle identificazione delle famiglie professionali, aggregando figure con caratteristiche sostanzialmente omogenee

123 ruolo Variabili che influenzano il ruolo processi prodotti e servizi
tecnologie ruolo persone relazioni

124 Il ruolo é condizionato dal soggetto e dalle sue competenze
Variabili che influenzano il ruolo Il ruolo é condizionato dal soggetto e dalle sue competenze POLO OGGETTIVO POLO SOGGETTIVO Job Organizzazione Lavoratore Persona c o n t e s t o 6

125 Utilizzi Gestione dei ruoli selezione formazione
definizione profili professionali disegno percorsi di carriera mobilità interna/esterna piani di assunzione valutazione prestazioni riprogettazione posizioni di lavoro, ruoli, micro-organizzazione

126 Settore Attività Produttive
Un esempio Settore Attività Produttive Attività Economiche Promozione lavoro e turismo Sportello Unico Attività Produttive N.A.O. concessioni commercio fisso e ambulante controlli e polizia amministrativa organizzazione e gestione mercati ...

127 Un esempio Responsabile Settore Attività Produttive
Assistente informatico Attività Produttive Responsabile Attività Economiche Assistente amministrativo Attività Economiche Collaboratore Amministrativo Attività Economiche

128 Assistente amministrativo attività economiche
Un esempio Assistente amministrativo attività economiche Competenze: capacità di redigere atti amministrativi, orientamento all’utente, flessibilità, accuratezza, conoscenza delle norme che regolano l’ente locale, conoscenze delle norme che regolano l’esercizio di attività commerciali e produttive, conoscenze del francese e dell’inglese Responsabilità: gestione delle autorizzazioni all’esercizio di attività commerciali temporanee (mercati, fiere, ecc.) Relazioni: con altri settori dell’ente per i controlli sulle attività economiche (P.M., Pol. Amministrativa); con commercianti ambulanti italiani e stranieri