Programmazione del Personale

Presentazione sul tema: "Programmazione del Personale"— Transcript della presentazione:

1 Programmazione del Personale
Martina Gianecchini Università di Padova 26 gennaio 2007

2 Agenda dell’incontro La programmazione dalla teoria alla pratica
Approcci alla programmazione del personale Strumenti per stabilire “quali e quante” persone Le nuove tendenze alla misurazione del personale Le Human Resource Scorecard Gli strumenti informatici per la programmazione del personale Gli Human Resource Information System

3 Perché “pianificare” le risorse umane?
Sostituire ruoli organizzativi “critici” Mantenere l’employability delle RU in linea con piani d’impresa Valorizzare il potenziale delle RU Dimensionare gli organici Governare la spesa per il personale Gestione delle famiglie professionali, dinamica interna, mobilità orizzontale e verticale ...

4 La programmazione del personale
La funzione capace di assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale, tecnico-economica e sociale

5 Gli obiettivi generali
Tradurre la strategia in un portafoglio di competenze quantitative e qualitative definite Tracciare i piani di sviluppo delle persone in linea con piani dell’organizzazione Controllare i costi del personale Gestire le famiglie professionali, la mobilità interna ed esterna, la progressione verticale Sostituire ruoli organizzativi “critici” Dimensionare gli organici

6 Programmare il personale nella PA
Dalla pianta organica… Contemporanea definizione di organizzazione e organico … alla dotazione organica… Elenco quantitativo delle persone per categoria e profilo La metodologia dei carichi di lavoro …al fabbisogno di personale D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica dovrà avvenire sulla base dei principi di Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti In funzione di strategia (ad es. relazione previsionale e programmatica) e degli obiettivi (ad es. Piano Esecutivo di Gestione)

7 Dimensionare gli organici
Il volume di attività sviluppato In funzione del bacino d’utenza (diretto e potenziale) In funzione delle norme Eventi straordinari o stagionalità Il grado di utilizzazione della forza lavoro L’uso della tecnologia I vincoli contrattuali di orario Le pratiche organizzative dell’azienda Outsourcing

8 La programmazione del personale Le condizioni e le difficoltà
Fattori esogeni Processi adattamento delle RU lenti e (spesso) irreversibili Presenza di una cultura che favorisce la stabilità del rapporto di lavoro Attività di controllo e conflitto dei sindacati Sviluppo di ruoli e funzioni di difficile reperibilità sul mercato Vincoli legislativi Fattori endogeni Rigidità culturali Mancanza di sistemi informativi del personale

9 La programmazione del personale La struttura del processo
Obiettivi strategici Human Resource Scorecard Sistema Informativo del Personale Dati di organico Configurazioni demografiche Portafoglio delle risorse umane Stima della domanda Attivazione politiche - Reclutamento e selezione - Formazione e sviluppo - Valutazione - Ricompensa - Organizzazione del lavoro Dati economico- finanziari -Costi del personale Piano del personale (confronto tra domanda e offerta) Dati organizzativi Tassi di turnover Tassi di assenteismo Stima dell’offerta Meccanismi di feedback

10 Il Sistema Informativo del Personale
Insieme delle informazioni necessarie per: la formulazione l’implementazione il controllo di politiche integrate di gestione delle risorse umane

11 Il Sistema Informativo del Personale I dati
I dati contenuti nel SIP sono dati personali dati relativi alla condizione professionale dati relativi ai comportamenti organizzativi …attenzione ai costi!

12 Il Sistema Informativo del Personale Le configurazioni demografiche
Rappresentazione grafica che “fotografa” la composizione dell’organico aziendale Alternative

13 Il Sistema Informativo del Personale Le configurazioni demografiche
Categoria C Categoria D >50 anni >50 anni >50 anni 40-50 anni 40-50 anni 40-50 anni 30-40 anni 30-40 anni 30-40 anni < 30 anni < 30 anni < 30 anni Piramide Pallone da rugby Piramide rovesciata Quali implicazioni gestionali?

14 Il portafoglio delle RU
Fondisti Pesi morti Campioni Ragazzi difficili elevato basso bassa elevata Potenziale Prestazione

15 Il Sistema Informativo del Personale Il turnover
Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale Fisiologico margini elasticità ricerca condizioni rispondenti aspettative Patologico Contesto lavorativo Valorizzazione Contenuto del lavoro Costi del turnover: diretti (recl e selez) e indiretti (tempo dei capi, addestramento e formazione, minore produttività)

16 Cause del turnover patologico
Contesto lavorativo Mancanza di attrattività del lavoro in sé Carichi eccessivi di lavoro e stress Difficoltà con i superiori o con i colleghi Mancanza di politiche di organizzazione del lavoro flessibili Valorizzazione Bassa remunerazione Mancanza di opportunità di carriera Lento avanzamento di carriera Scarsa sicurezza del posto di lavoro Contenuto del lavoro Mancanza di piani di formazione Inappropriata valutazione del lavoro Mancanza di risorse Bassa motivazione Insoddisfazione Ricerca di alternative Condizioni del mercato del lavoro Bassi tassi di disoccupazione Disponibilità di migliori opportunità Politiche di reclutamento aggressive da parte dei concorrenti Cause di conflitto individuali Famiglia Svago Attività extra-lavorative

17 Il Sistema Informativo del Personale Gli indici di turnover

18 Il Sistema Informativo del Personale I costi del turnover
Diretti Indiretti addestramento e formazione, tempo dedicato a inserimento dai capi Attenzione … ai costi del non turnover! Costi del turnover: diretti (recl e selez) e indiretti (tempo dei capi, addestramento e formazione, minore produttività)

19 Il Sistema Informativo del Personale L’assenteismo
Individuare assenteismo “fisiologico” (morbilità) Assenteismo dipendente da specifiche condizioni aziendali o individuali azioni ad hoc Politica di controllo dell’assenteismo individuazione cause rimozione condizioni organizzative e ambientali

20 Il Sistema Informativo del Personale Gli indici di assenteismo
Volume assenteismo

21 Il Sistema Informativo del Personale I costi dell’assenteismo
Costi diretti Proporzionali - retributivi e accessori, mancata produzione, per compensare assenteismo (ore straordinarie, personale in sostituzione assente) Non proporzionali - costi organizzativi Costi indiretti diminuzione produttività, deterioramento clima, minore qualità ...

22 Il Sistema Informativo del Personale I costi del personale (1)
Costi retributivi sono prevalentemente esogeni Indicatori rispetto a grandezze produttive Indicatori rispetto a grandezze economiche

23 Il Sistema Informativo del Personale I costi del personale (2)
Costi non retributivi Costi di funzionamento della Direzione Risorse Umane Costi per gli addetti alla funzione Grado di esternalizzazione Costi dei singoli processi e interventi Costi di impatto Costi (e risparmi) generati dall’implementazione dei programmi di gestione delle risorse umane Indicatori di risultato (fatturato per addetto, VA per addetto) Indicatori di produttività (unità prodotte per addetto, produzione oraria)

24 La stima dell’offerta Come la popolazione si modificherà nel corso del periodo (logica incrementale) Catene di Markov e serie storiche Vantaggi Costi di attuazione limitati Di facile lettura e attuazione Non genera “sorprese” sulle grandezze Svantaggi Valida in contesti stabili Si basa su dati del passato Non permette supporto ad azioni di innovazione Tavole di rimpiazzo

25 Catene di Markov

26 Tavole di rimpiazzo

27 Stima della domanda Approccio strategico Approccio per obiettivi
Correlazione esplicita tra programmazione e strategia impresa Cultura “gestionale” della programmazione Focus su dinamiche ed esigenze interne risposte reattive e non anticipatorie Approccio per obiettivi

28 La stima della domanda Come la popolazione si dovrebbe modificare per effetto di decisioni strategiche vincoli economici necessità della struttura organizzativa Tecnica della parametrazione Definizione di uno o più parametri di prestazione Necessità di organico in funzione di quel parametro Metodo Delphi

29 Le Human Resource Scorecard

30 Le balanced scorecard Approccio balanced scorecard
Metodologia di controllo strategico per tradurre la strategia in un sistema di indicatori di performance Efficienza e efficacia sono indicatori che guardano al passato Gli indicatori non possono essere presi singolarmente

31 Le prospettive delle BS
Prospettiva economico-finanziaria Obiettivi economici e di bilancio Finalità di aumento dei ricavi di vendita Aumento delle vendite per prodotto Fatturato nuovi clienti/prodotti Vendite incrociate Cambiamento mix di vendita Finalità riduzione costi Ricavi per dipendente % costi indiretti Costo unitario Finalità utilizzo investimenti Investimenti in R&S (% sulle vendite) Ciclo cash to cash

32 Le prospettive delle BS
Prospettiva del cliente La proposta di valore Quota di mercato Fedeltà del cliente Acquisizione di nuovi clienti Soddisfazione dei clienti Redditività della clientela Prospettiva dei processi aziendali Le attività aziendali per il raggiungimento degli obiettivi precedenti Processi di innovazione Processi operativi Servizio post-vendita

33 Le prospettive delle BS
Prospettiva dell’apprendimento Competenze per l’implementazione efficace ed efficiente dei processi Profilo di capacità/competenze del personale Sviluppo dell’infrastruttura tecnologica Clima organizzativo Capitale intellettuale Capitale conoscenza Capitale relazionale Capitale organizzativo

34 Gli indicatori delle BS
Parametri monetari Parametri quantitativi numerici Parametri quantitativi non numerici Le caratteristiche degli indicatori Chiarezza e semplicità Dinamicità

35 Tema strategico: sviluppo del reddito
Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Iniziativa Finanziario Cliente Interno Apprendimento e crescita Forza lavoro stabile e qualificata Alto sviluppo del reddito Servizi innovativi espansione Aumentare il reddito derivante da nuovi prodotti Soddisfare le esigenze dei clienti in materia di capacità evolute Accelerare lo sviluppo di nuovi servizi Acquisire, sviluppare e mantenere le competenze strategiche Crescita del reddito annuo Reddito percentuale derivante da nuovi servizi Fidelizzazione Quota di clientela Funzionalità del prodotto Time to Market Disponibilità di competenza specializzata Mantenimento del personale chiave + 25% 30% 80% 40% 1° del settore 9 mesi 100% 95% Programma di gestione delle relazioni compartecipazione ai guadagni Collegamento con le università / trasferimento di tecnologia Riprogettazione del tempo di ciclo di sviluppo Modello delle competenze Nuovo programma di assunzioni Programma di benefit xx

36 ma dove voglio arrivare
Tema strategico: sviluppo del reddito Mappa strategica Obiettivo Indicatore Target Iniziativa Finanziario Cliente Interno Apprendimento e crescita Forza lavoro stabile e qualificata Alto sviluppo del reddito Servizi innovativi espansione non cosa faccio ma dove voglio arrivare chiarisce l’obiettivo valore dell’indicatore mezzo per realizzare l’obiettivo e il target

37 (Business) Balanced Scorecard
Organizzazione Reclutamento Selezione Retribuzione Valutazione Amministrazione del Personale Gestione del Personale Direzione e Sviluppo delle Risorse Umane Cultura Conoscenze Comportamenti Competenze Costo Differenziazione Focalizzazione Qualità Prezzo Servizio Puntualità Allineamento Integrazione Ricavi Produttività Profitto Fatturato Velocità Efficienza Efficacia RUOLO E COMPETENZE DELLA FUNZIONE POLITICHE DI RISORSE UMANE SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE APPRENDIMENTO E CRESCITA PERFORMCE ECONOMICA E FINANZIARIA PROCESSI INTERNI STRATEGIA CLIENTE Proposta di valore HR Scorecard (Business) Balanced Scorecard feedback ricompense

38 Human Resource Scorecard
L’applicazione alle risorse umane è relativamente nuova consente all’azienda pubblica di allineare i propri investimenti, politiche e strumentazioni nel campo delle RU con la propria strategia consente all’azienda pubblica di descrivere e misurare come il personale e le politiche di GRU possono generare valore e la aiutano a raggiungere i propri obiettivi Non “ripiegarsi” sull’attività tipica della funzione

39 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”

40 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”

41 Human Resource Scorecard
Le domande per la progettazione della HRS La Direzione RU è adatta alla strategia d’impresa? Il portafoglio di strumenti della Direzione RU è adatto alla strategia? Il sistema di gestione delle RU è adeguato rispetto agli obiettivi strategici? Le politiche di gestione delle RU hanno avuto un impatto sulla strategia?

42 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Finalità perseguita nelle politiche di GRU D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica dovrà avvenire sulla base dei principi di Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti

43 1. Amministrazione del personale
Obiettivi Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro Segmentazione Segmentazione amministrativa del personale Soluzione organizzativa All’interno della funzione amministrativa Competenza generica su aspetti gestionali Possibilità di esternalizzazione Valutazione della performance Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche Cultura e valori Cultura dell’adempimento

44 1. Gestione del personale
Obiettivi Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line Segmentazione Segmentazione in base al ruolo organizzativo Soluzione organizzativa Autonomia specialistica In staff del vertice ma con poteri di line sulle scelte di GRU Valutazione della performance Efficienza ed efficacia nella gestione del personale Cultura e valori Cultura tecnocratica, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane

45 1. Direzione e sviluppo delle RU
Obiettivi Partecipazione alla formulazione della strategia d’impresa Segmentazione Marketing interno (segmentazione professionale, funzionale…) Soluzione organizzativa In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione! Coinvolgendo la line nell’elaborazione delle politiche del personale Dislocando in line dei supporti specialistici Formazione della line sui problemi del personale Valutazione della performance Contributo al vantaggio competitivo Cultura e valori Innovazione

46 1. DRU multiruolo: modello di Ulrich
Focus strategico Orientamento lungo periodo Business partner Agente di cambiamento Processi Persone Employee champion Gestore Focus operativo Orientamento breve periodo

47 1. DRU multiruolo: modello di Ulrich
I ruoli strategici Business partner Efficienza ed efficacia nell’implementazione della strategia Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente (creazione procedure, routine) Agente di cambiamento Guardiano della cultura aziendale Facilitatore del cambiamento

48 1. DRU multiruolo: modello di Ulrich
I ruoli operativi Gestore (administrative expert) Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale, Gestione del personale) Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le politiche di gestione del personale Employee champion Sviluppo commitment e competenze delle persone Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line per la gestione delle persone

49 2. Quali strumenti per la GRU
Quali politiche utilizzare? Come misurarne il contributo? Reclutamento e selezione Formazione e sviluppo Valutazione Retribuzione Organizzazione del lavoro

50 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Funzioni di GRU attivate

51 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Rilevanza delle attività di GRU attivate

52 3. Agire in un’ottica sistemica
Allineamento esterno Integrazione con la strategia Strategia di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione Allineamento interno Integrazione interna Uso di linguaggi, dati, tecnologie comuni tra diversi sub-sistemi Differenziazione delle attività Segmentazione della popolazione in base alla sua criticità per il business

53 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Funzioni esercitate in collaborazione con altri soggetti

54 L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale” Connessione tra politiche di GRU

55 3. Indicatori di allineamento
Grado con cui i programmi di formazione rispondono alle aspettative dei lavoratori Grado con cui i lavoratori possono influenzare i loro piani di sviluppo Grado con cui i lavoratori vedono una relazione chiara tra la loro prestazione e la compensation Grado con cui i lavoratori comprendono le attese dell’organizzazione Grado con cui i lavoratori comprendono il loro contributo ai risultati dell’organizzazione Percezione di equità del processo di valutazione della performance Soddisfazione degli “A player” rispetto alla retribuzione …

56 4. L’impatto sulla strategia
Determinare gli obiettivi strategici di gestione delle persone relativi alla balanced scorecard aziendale Obiettivi di apprendimento e di crescita Quantificare il raggiungimento degli stessi Sistema di indicatori significativi

57 Un esempio di HR Scorecard
L’obiettivo strategico Un posto ideale in cui farsi curare Un posto in cui lavorare Dall’obiettivo strategico alla misurazione del contributo della Direzione RU

58 Un esempio di HR Scorecard
Aree HR Scorecard Obiettivi Indicatori Iniziative 4. Servizio reso dalle risorse umane alla strategia Il paziente si sente ben curato e ben assistito - Misurazione della customer satisfaction rispetto a: servizio centrale, servizi accessori Attività di formazione Periodi di attività nel front line, nell’ufficio relazioni con il pubblico 3. Allineamento con la strategia, integrazione interna Esperienza positiva: coerenza tra la percezione del paziente (e suoi famigliari) e quella del personale Tasso di turnover e assenteismo del personale Partecipazione alla formazione - Attività di supporto e comunicazione da parte dei responsabili del servizio Analisi di clima 2. Strumenti di gestione delle risorse umane Le politiche di formazione e retribuzione supportano la strategia - % di medici che hanno completato i corsi sull’organizzazione del SSN % di personale incentivato - Corsi sulla erogazione del servizio Criteri di reclutamento e selezione orientati alla scelta di persone competenti e motivate Uso del sistema di incentivi 1. Competenze e ruolo della Direzione del Personale I responsabili delle risorse umane hanno delle competenze legate agli obiettivi generali - Conoscenza dei processi - Punteggi ottenuti nelle valutazioni Programmi di sviluppo e carriera interfunzionali Selezione di addetti alle risorse umane tramite mobilità interna

59 Gli Human Resource Information Systems (HRIS)

60 Perché SIP e ICT? Ottimizzare la trasmissione delle informazioni
Ridurre le duplicazioni di dati e la ridondanza Ridurre le contraddizioni e l’inconsistenza fra i dati Aumentare la chiarezza e l’affidabilità dei dati Ridurre i tempi e i costi per l’acquisizione dei dati Consentire un coordinamento delle interdipendenze fra le diverse attività

61 HRIS: una definizione Dall’incontro di nuove tecnologie e gestione delle risorse umane Insieme di applicazioni informatiche per la gestione delle informazioni relative alle risorse umane Nasce come modulo di sistemi informatici complessi Si sta progressivamente sviluppando con strumenti di e-HR

62 SIP e ICT Indagine “L’uso attuale e tendenziale delle nuove tecnologie nella gestione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni dei paesi dell'unione europea”

63 SIP e ICT Indagine “L’uso attuale e tendenziale delle nuove tecnologie nella gestione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni dei paesi dell'unione europea”

64 HRIS: vantaggi

65 HRIS: difficoltà

66 Strumenti e processi e-HR

67 HRIS: caratteristiche generali
Integrazione informativa i dati hanno sempre lo stesso significato, sono tra di loro coerenti e logicamente compatibili Architettura aperta e modulare ogni modulo rappresenta un sottosistema dedicato a una specifica area gestionale. È possibile pertanto implementare un modulo alla volta

68 Integrazione informativa
Funzionalità a forte impatto sulla qualità dei dati Univocità – il dato ha un solo significato nel sistema Unicità – il dato è immesso una sola volta Accessibilità – il dato è accessibile a tutti gli utenti abilitati Prontezza – il dato una volta inserito aggiorna tutte le componenti del sistema Sicurezza – il dato è protetto in fase di immissione e protetto da successive manipolazioni

69 Architettura modulare: un esempio

70 Architettura modulare

71 Architettura aperta e modulare
Logistica Vendite Logistica Produzione Logistica Acquisti Contabilità Risorse Umane Pianificaz. Controllo Aziendale Capitale Fisso Scalabilità: significa che è possibile decidere quali sono i moduli che servono, lasciando aperta la posiibilità di ampliare la suite in un momento successivo Spedizione Ordini Urgenti Mandati Pagamento Conto Deposito Contratti Ordini Standard Gestione Qualità Prog.ne su Commessa Produzione di Processo Produzione su Ordine Produzione Ripetitiva Produzione a Lotti Gestione Qualità Trasfer.ti Ordine di c/lavoro Stock in c/deposito Materiale di consumo Materiale di Scorta Consolidato Contabilità Specifiche Contabilità Generale Ciclo Attivo Contabilità Fornitori Benefit Retribuzione Rilevazione Presenze Note Spese Convegni Risorse Umane Costi Generali Centro di Profitto Analisi Redditività Oggetto di Costo Cespiti in Leasing Gestione Cespiti Budgeting Cash Management Manutenzioni Speciali Manutenzione Programmata Ogni singolo modulo può essere adattato alle situazioni produttive peculiari di ciascuna azienda

72 Il processo di implementazione

73 Fase 1 Strategia di progetto
Determinare le strategie per il sistema informativo del personale Determinare le tattiche per il sistema informativo del personale Selezione delle soluzioni tecnologiche (software selection) Comprendere le modalità con cui le TI possono essere usate Identificare i processi aziendali specifici che possono essere rivisti/ridisegnati prima o durante l’implementazione delle nuove tecnologie Identificare le tecnologie informatiche che sono critiche per sostenere le strategie aziendali Sviluppare un piano di implementazione dei nuovi sistemi a medio/lungo termine e identificare i relativi impatti sul business (costi, benefici, ecc.) 10

74 Fase 1 Strategia di progetto
Ampiezza Quanti moduli? Tempo Con quale sequenza? Big Bang Incrementale Quanto tempo ci impiegheremo? 6-8 mesi Logica di customizzazione Make or buy

75 Fase 1 Come scegliere il software?
Importanza Caratteristiche del software Media Da 3 a 5 Maggiormente adatto alle esigenze organizzative e gestionali 3,8 88,9% Maggiormente predisposto per future evoluzioni tecniche ed organizzative 89,9% Contenente il maggior numero di opzioni di configurazione 3,4 81,3% Contenente le best practices maggiormente apprezzate 3,3 77,1% Con il maggior numero di referenze controllabili 78,7% Maggiormente compatibile con il quadro informatico aziendale 2,8 60,8% Specificamente sviluppato per il settore di appartenenza 2,6 50% Più diffusamente adottato dai propri partner, fornitori, clienti,… 2,5 45,7%

76 Perché scegliere la logica make?
Fase 1 ERP: make or buy? Perché scegliere la logica make? Differenziarsi dai concorrenti Difficoltà di personalizzazione Perché scegliere la logica buy? possibilità di accedere a prodotti in genere allineati con le tecnologie più recenti, e alle prassi gestionali (tra cui le “best practices”) in essi contenute opportunità di accedere agli aggiornamenti disponibili con le releases successive minori costi (presunti) di sviluppo, manutenzione e aggiornamento del software tempi inferiori di messa a regime maggiore interfacciabilità e integrabilità con altre applicazioni

77 I provider presenti nel mercato

78 Fase 2 Analisi As-is Obiettivo Modalità Strumenti
conoscenze dell’azienda e delle sue attività di gestione delle risorse umane Definizione delle aree di miglioramento Modalità Acquisizione di informazioni sulla gestione Identificazione figure chiave Definizione delle pratiche svolte Descrizione del SI in uso Strumenti Interviste e incontri con management e lavoratori

79 Fase 2 Analisi To-be Obiettivo Modalità
Creare un modello d’impresa coerente con le caratteristiche del software prescelto BPR? Modalità Confronto con aspettative utenti Verifica delle possibilità del software prescelto Proposta di nuove soluzioni legate al software

80 Fase 3 Configurazione e interfacce
Obiettivo “Calare” il modello d’impresa scelto nel SW per farlo funzionare Modalità Determinazione dei parametri nelle tabelle di configurazione (ad es. schede di valutazione, basi per la definizione dell’assenteismo, parametri per le missioni…)

81 Test di accettazione degli utenti
Fasi 4-5 Test Test di accettazione degli utenti Coerenza tra prototipo e quanto definito in To-be Ruolo chiave dei Key User Test da parte dei Key User Training agli end-user da parte dei Key User Test di funzionamento del sistema

82 Fase 6 Implementazione del sistema
Formazione degli utenti Risoluzione dei problemi tecnici Trasporto dei dati da sistemi precedenti Go-live!

83 Le difficoltà di implementazione Coinvolgimento degli utenti
Importanza Problemi Media Da 3 a 5 % Aziende Mancato coinvolgimento e/o partecipazione di alcuni utenti 2,7 53,5% 82,7% Insufficiente formazione e/o supporto agli utenti 2,6 52,8% 85,6% Generazione di false o eccessive aspettative negli utenti 53,8% 87,5% Insufficiente comunicazione su caratteristiche ed obiettivi del progetto 2,5 51,1% 84,6% Definizione non chiara di attività e processi oggetto di cambiamento 2,3 40,2% 83,7% 22 22 33 33

84 Le difficoltà di implementazione Caratteristiche del progetto
Importanza Problemi Media Da 3 a 5 % Aziende Timing non adeguato 2,4 46,4% 80,8% Assenza o ridotta influenza delle figure di interfaccia tra utenti e progetto 2,3 43,5% 81,7% Insufficiente allocazione di risorse umane e/o finanziarie 33,7% 82,7% Assenza o ridotti poteri del team di progetto o altri organi 2,2 37,8% 78,8% Insufficiente sostegno o ridotti poteri dello sponsor del progetto 1,9 22,5% 76,9% 22 22 33 33

85 Le difficoltà di implementazione Resistenze culturali
Importanza Problemi Media Da 3 a 5 % Aziende Resistenze al cambiamento dovute alla difesa di interessi personali 3 63,7% 87,5% Prevalenza di ottiche locali e di una cultura gerarchico-funzionale 2,4 45,9% 81,7% Ostilità a causa di precedenti esperienze negative con ICT 1,8 24,7% 77,9% 22 22 33 33

86 Le difficoltà di implementazione Difficoltà tecniche
Importanza Problemi Media Da 3 a 5 % Aziende Sopravvalutazione del ruolo della tecnologia (determinismo tecnologico?) 2,3 43,5% 81,7% Eccessiva complessità tecnica dei nuovi applicativi 2,1 33,7% 82,7% Incongruenze del progetto (problemi di compatibilità con altri software, …) 1,7 18,1% 79,8% 22 22 33 33