Incident reporting, RCA e Audit

Presentazione sul tema: "Incident reporting, RCA e Audit"— Transcript della presentazione:

1 Incident reporting, RCA e Audit
INDAGINI REATTIVE Incident reporting, RCA e Audit a cura di Viviana Cancellieri T&C MANUALE DI RIFERIMENTO PER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI a cura di V.Cancellieri- T&C srl

2 dr.ssa Viviana Cancellieri
Obiettivi degli slide kit Gli slide kits sono stati costruiti per essere uno strumento didattico a diposizione del Farmacista che voglia sostenere, promuovendo azioni di Formazione e l’aggiornamento sui differenti aspetti legati alla gestione complessiva del farmaco di tutto il personale, laureato e non dei Reparti e dei Servizi della propria realtà organizzativa. Gli slide kits contengono, per ogni argomento trattato, la normativa più recente di riferimento, i metodi e gli strumenti validati a livello istituzionale e internazionale ed esempi di applicazione, che sono da utilizzare come strumenti ed esercizi didattici. Nella speranza che quest’iniziativa possa essere un valido aiuto per la diffusione in tutti i professionisti sanitari delle conoscenze sulla complessa realtà della Farmacia ospedaliera e territoriale, oltre che delle competenze necessarie per agire in sicurezza, auguro a tutti Voi buon lavoro dr.ssa Viviana Cancellieri 2 a cura di V.Cancellieri- T&C srl

3 Disclaimer Gli autori e redattori del sito “Farmacisti Janssen Cilag” sono Medici, Farmacisti, Ingegneri esperti di rischio clinico e di management sanitario. Quanto riportato deriva da fonti ufficiali del Ministero della Salute, dell’Agenzia italiana del Farmaco e altre fonti istituzionali e da affidabili studi scientifici, accompagnato dai relativi riferimenti bibliografici, oltre che dalla esperienza maturata dagli Autori in oltre 10 anni di formazione rivolta al personale sanitario ospedaliero e territoriale in tutta Italia. In ogni caso, le informazioni fornite, gli esempi costruiti su procedure organizzative e gestionali, sono da intendersi come di natura generale ed a scopo puramente divulgativo ed illustrativo. Gli Autori declinano ogni responsabilità riguardo a possibili errori, dimenticanze o erronee interpretazioni presenti in queste pagine. 3 a cura di V.Cancellieri- T&C srl

4 Cosa troviamo in questo slide Kit
4 INCIDENT REPORTING ROOT CAUSE ANALYSIS AUDIT CLINICI 4 a cura di V.Cancellieri- T&C srl

5 IL SISTEMA DI INCIDENT REPORTING

6 Strumenti per la gestione del rischio
Incident Reporting Revisione cartelle cliniche Data base SDO Data base reclami Data base contenzioso IDENTIFICAZIONE RISCHIO FMEA –FMECA Analisi data base Root cause analysis ANALISI RISCHIO Procedure regionali/aziendali Raccomandazioni ministeriali Strumenti di risoluzione del contenzioso TRATTAMENTO RISCHIO 6

7 Identificazione del rischio
“COSA” succede e “COME” succede in Farmacia e nei Reparti? Incident Reporting Revisione cartella clinica SDO Gestione Reclami Contenzioso STRUMENTI 7

8 Incident Reporting Sistema nato nel settore aereonautico per migliorare la sicurezza aerea Importato dai sistemi sanitari anglosassoni con l’obiettivo di migliorare la sicurezza del paziente 8

9 Segnalazione spontanea degli “eventi” (incidenti)
Incident Reporting Segnalazione spontanea degli “eventi” (incidenti) “ qualsiasi accadimento che ha causato o aveva la potenzialità di causare un danno ad un paziente” 9

10 Sistema di Incident Reporting
Prevede una raccolta strutturata delle segnalazioni Allo scopo di fornire una base dati da analizzare Per predisporre strategie e azioni correttive per prevenire il riaccadimento futuro 10

11 I.R. Caratteristiche NON PUNITIVO
Chi segnala è esente da ritorsioni o punizioni da parte di altri CONFIDENZIALE L’identità del paziente, di chi segnala non vengono rivelati a terzi INDIPENDENTE Il programma non dipende da alcuna autorità con potere di punire chi segnala TEMPESTIVO Le segnalazioni sono analizzate tempestivamente e le raccomandazioni sono rapidamente diffuse a coloro che hanno bisogno di conoscerle, specialmente quando si sono identificati rischi gravi ORIENTATO AL SISTEMA Le raccomandazioni hanno come obiettivo cambiamenti nei sistemi, processi o prodotti, piuttosto che prestazioni individuali 11

12 Vantaggi dell’incident Reporting
Possibilità di focalizzare l’attenzione sui quasi eventi (near–miss) e sugli eventi privi di conseguenze Possibilità di raccolta informazioni sui rischi specifici della propria realtà Possibilità di coinvolgere tutti gli operatori e quindi sensibilizzarli al tema della sicurezza del paziente 12

13 Funzioni del Sistema di Incident Reporting
Fornire informazioni agli operatori per migliorare la sicurezza della loro organizzazione Dare una misura dell’affidabilità dell’organizzazione 13

14 Percorso e Strumenti La segnalazione viene effettuata con una scheda, che segue un percorso definito dalla organizzazione che la adotta. Il Ministero ha emanato una propria procedura per gli eventi sentinella. 14

15 Struttura della scheda
Elementi anagrafici, dove, quando, a chi è occorso l’evento Elementi oggettivi descrittivi cosa e come è successo, classificazione evento, fattori contribuenti Chi la compila? Gli operatori sanitari dell’U.O 15

16 Le domande L’evento risulta incrementare i costi, la durata della degenza o il consumo di risorse? Sì No In che modo? L’evento ha determinato problemi di tipo organizzativo? Sì No Quali? C’è una lezione significativa da trarre dall’evento? Sì No Se sì, quale? (proporre azioni per evitare il riaccadimento) Nell’evento sono stati coinvolti altri servizi/reparti? Commentare

17 Incidenti Alcune segnalazioni hanno riguardato lo scambio di farmaci in seguito alla difficoltà di identificazione delle confezioni. IL PROBLEMA L’utilizzo di farmaci generici causa la maggiore confusione nella gestione di farmaci che hanno confezioni/ fiale sempre piu’ simili tra loro, creando un aumento del rischio di errori di somministrazione

18 Possibili fonti di errore legate alla confezione in uso
1. dimensione ridotta carattere concentrazione 2. codice colore Fonte: R. Zoppellari – Servizio Anestesia – Arciospedale Universitario S. Anna di Ferrara 18

19 Limiti dello strumento
Solo alcune regioni hanno definito un sistema autonomo di incident reporting (Emilia Romagna, Toscana, Lazio…) Non c’è ancora una diffusione dello strumento per quanto riguarda i near-miss nella gestione dei farmaci Possibile utilizzo “strumentale” o “rivendicativo” delle segnalazioni per monitorare specifici eventi o evidenziare criticità organizzative

20 Raccomandazioni del Ministero, 2009
LA ROOT CAUSE ANALYSIS METODO E STRUMENTI Raccomandazioni del Ministero, 2009 20

21 Analisi delle Cause Profonde”
Ultimi aggiornamenti Nel settembre 2009 è stato pubblicato dal Dipartimento della qualità,Direzione Generale della programmazione sanitaria, dei livelli, essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema. Ufficio III,il documento “Root Cause Analysis - RCA Analisi delle Cause Profonde” con l’obiettivo di fornire al Servizio Sanitario Nazionale un supporto per migliorare i programmi di gestione del rischio clinico e potenziare le capacità di analisi e reazione ad un evento avverso.

22 Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali
Dipartimento della qualità Direzione Generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema Ufficio III METODI DI INDAGINE PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO Root Cause Analysis – RCA Analisi delle cause profonde Settembre volume 1 22

23 Da chi è riconosciuta La Root Cause Analysis (RCA) è stata riconosciuta come uno degli strumenti di analisi reattiva più efficaci e adattabili anche al contesto sanitario ed è considerata dalla JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization) lo strumento elettivo per l’analisi degli eventi sentinella.

24 ROOT CAUSE ANALYSIS: definizione
RCA é uno strumento rigoroso e strutturato che permette: l’analisi delle cause e dei fattori contribuenti al verificarsi di un evento avverso, al fine di comprimere il rischio di accadimento. L’analisi prevede un approccio newtoniano, ovvero di causa – effetto e gli strumenti di sintesi sono rappresentati da diagrammi di causa-effetto. 24

25 RCA La RCA è un’analisi che parte dagli errori riscontrati e ricerca attraverso il metodo induttivo le cause. Nei Paesi anglosassoni la tecnica della RCA viene utilizzata da circa 15 anni e sono stati elaborati diversi manuali sulla metodologia, l’ultimo dei quali, per data di edizione, é quello prodotto dal Canadian Patient Safety Institute (CPSI), a cui il documento ministeriale fa riferimento.

26 La Rca in Usa Il National Center for Patient Safety (NCPS) del Department of Veterans Affairs (VA) ha lavorato a lungo per sviluppare la RCA e renderla uno strumento efficace per l’identificazione sistematica dei problemi e l’analisi critica degli incidenti e per produrre miglioramenti del sistema. La divulgazione dei risultati ottenuti ha permesso la loro condivisione con l’intera comunità scientifica, offrendo una valida base di esperienza e di discussione.

27 La Rca in Canada Il Canadian Council per l’accreditamento dei servizi sanitari (CCHSA) da anni ha dato rilievo alla sicurezza del paziente identificandola come una priorità per le organizzazioni sanitarie e come standard di accreditamento e la RCA è tra i metodi suggeriti per l’analisi degli eventi sentinella. In riferimento alla metodologia, il CPSI ha elaborato il manuale Canadian Root Cause Analysis Framework, in cui si individua la RCA come lo strumento di identificazione delle cause profonde in caso di incidenti critici in ambito sanitario.

28 La Rca in Australia e NZ Sia in Australia che in Nuova Zelanda la RCA è lo strumento con cui analizzare in primo luogo gli eventi sentinella, ma anche gli eventi avversi ed i near miss, per identificare le cause profonde e per individuare le azioni più idonee per evitare che tali eventi indesiderati possano ripetersi in futuro.

29 La Rca nel Regno Unito La National Patient Safety Agency (NPSA) fu creata in Inghilterra per coordinare gli sforzi ditutti coloro che erano coinvolti nell’assistenza sanitaria, con la finalità di imparare dagli errori accaduti e di implementare la sicurezza dei pazienti nel NHS (National Health Service). La RCA é definita dalla NPSA come una revisione retrospettiva degli eventi avversi occorsi ai pazienti, al fine di identificare cosa, come e perchè sono accaduti e le dinamiche del loro accadimento. L’analisi é anche usata per identificare le aree di cambiamento, le raccomandazioni e le soluzioni sostenibili al fine di minimizzare la possibilità che l’evento riaccada in futuro. Il modello inglese é stato utilizzato dagli esperti del Canadian Patient Safety Institute (CPSI).

30 A quali eventi non applicare la Rca?
Si ritiene opportuno escludere dall’analisi con RCA: - eventi risultanti da un atto criminale - eventi dovuti ad azioni commesse volontariamente per provocare danno - eventi correlati all’abuso di droghe e/o alcol da parte degli operatori

31 Quale metodo scegliere per l’RCA?
a) il metodo di “Regina Qu’Appelle” che si basa sulla contemporanea presenza di criteri espliciti b) il sistema del NPSA con albero decisionale basato sul modello di Reason c) il metodo proposto dal VA National Center For Patient Safety (NCPS) che utilizza una matrice per la valutazione delle priorità con due variabili, la probabilità in ordine di frequenza e la gravità del danno conseguente all’evento.

32 Gli Obiettivi della Root Cause Analysis
Capire: Che cosa è successo Perché è successo Che cosa fare per evitare che si ripeta

33 Alcune caratteristiche indispensabili
Multidisciplinarietà Coinvolgimento di diverse professionalità in particolare di quelle di front-line e di quelle che hanno maggior familiarità con l’evento Approfondimento Giungere ad identificare delle soluzioni applicabili alla propria realtà operativa Risolvibilità Approfondimento continuo fino a raggiungere “tutte” le cause possibili Imparzialità e riproducibilità Utilizzo di metodologie standardizzate

34 Punti chiave per il successo della Rca
Comunicare gli avanzamenti ai responsabili Focalizzarsi sul miglioramento del sistema Ridefinirlo per eliminare o minimizzare il rischio Misurare i miglioramenti (Doing Less Harm/JCAHO)

35 La Root Cause Analysis Per avvicinarsi alle cause, qualunque metodo si usi bisogna: 1) Rappresentare la sequenza di eventi che hanno causato l’ “incidente” per il paziente (che cosa è successo) 2) Identificare i fattori contribuenti (come è successo) 3) Identificare le condizioni latenti che hanno consentito il realizzarsi dell’evento (perché è successo)

36 Il processo di analisi Raccogliere le informazioni
Assemblare e valutare le informazioni Determinare le cause Pianificare soluzioni

37 Root Cause Analysis Le TECNICHE possibili, con cui intervenire:
Diagramma a spina di pesce I 5 perché La mappa dei processi

38 1. Diagramma a spina di pesce
Individuare l’evento Dettagliare le cause e le categorie di errore predefinite Questo tipo di analisi si presta alla valutazione di eventi in cui è possibile definire la sequenza sia in ordine temporale che organizzativo

39 La spina: diagramma causa effetto
Causa primaria Causa primaria Causa secondaria Causa primaria Problema o Effetto Causa terziaria Causa primaria Causa primaria Causa primaria

40 1. Diagramma di Hishikawa: Esempio
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41 2. La regola dei 5 perchè L’analisi non si limita all’individuazione dell’errore o della mancanza più prossimi all’evento, ma ha l’obiettivo di analizzare l’intero processo che lo ha generato EVENTO ? ? ? ? ?

42 2. La regola dei 5 perchè Questa tecnica viene usata per favorire un approfondimento di pensiero che vada oltre la prima causa ovvia e aiuti a definire il problema e la situazione da sottoporre ad analisi Nella stesura delle domande si consiglia di scrivere 5 volte in sequenza perché, in quanto favorisce le risposte da parte del gruppo La serie dei perché termina quando il gruppo che analizza il caso si ritiene soddisfatto

43 Perchè? D1 Perché il medico ha sbagliato? R1 Perché non ha prestato attenzione ad una parte importante del problema D2 Perché non ha prestato attenzione? R2 Perché era stanco D3 Perché era stanco? R3 Perché si stava occupando contemporaneamente di 2 pazienti e non aveva molta esperienza (Patrice Spath)

44 Perchè? D4 Perché è successo questo? Non poteva chiedere aiuto? Era troppo inesperto per essere assegnato a questo lavoro? R4 Il medico di turno più anziano non gradisce essere disturbato di notte ed in effetti il medico coinvolto era troppo inesperto per il caso che doveva gestire D5 Esistono procedure che regolano il livello di training ed esperienza che i medici devono raggiungere prima di essere assegnati a determinati compiti? R5 No, non sono codificate (Patrice Spath)

45 3. La Mappa dei processi Che cosa è successo?
L’analisi per mappa dei processi avviene secondo le seguenti fasi: Che cosa è successo? Evento sentinella o comunque grave da approfondire Quali sono i dettagli dell’evento (descrizione) Quando è avvenuto (data,giorno,ora) Dove è avvenuto (struttura)

46 Perché è successo? Quali sono i fattori più direttamente collegati all’evento?
Processo o attività in cui si è verificato Quali sono le varie fasi del processo Quali fasi del processo sono coinvolte o hanno contribuito all’evento Fattori Umani Quali sono i fattori umani rilevanti nella determinazione dell’esito (o evento) Fattori legati alla strumentazione Come ha influito il funzionamento della strumentazione nella determinazione dell’esito Fattori ambientali controllabili Quali sono i fattori che hanno direttamente influenzato l’esito Fattori esterni non controllabili Ci sono fattori realmente al di fuori del controllo dell’organizzazione Altro Ci sono altri fattori che hanno direttamente influenzato l’esito? Quali altre strutture sono coinvolte

47 Quali sistemi e processi sono alla base dei fattori più direttamente collegati all’evento?
Risorse Umane Il personale sanitario e tecnico è qualificato per le funzioni che svolge L’attuale dotazione di personale quanto si avvicina allo standard ideale Quali sono i piani per affrontare eventuali riduzioni di personale Come si può migliorare l’orientamento e l’addestramento del personale interno Quanto è considerata la performance dal personale nei processi operativi Gestione dell’informazione Grado di disponibilità accuratezza e completezza delle informazioni in caso di necessità Adeguatezza della comunicazione fra il personale delle aree/servizi coinvolti Gestione delle condizioni ambientali Quanto sono appropriate le condizioni ambientali, fisiche per i processi assistenziali che vi si svolgono Quali modalità di risposta a emergenza o varie sono state pianificate e testate Quali sistemi di identificazione del rischio ambientale sono attivati

48 Quali sistemi e processi sono alla base dei fattori più direttamente collegati all’evento?
Dirigenza, leadership, cultura condivisa Esiste un orientamento positivo all’identificazione e riduzione dei rischi Promozione della comunicazione Quali sono le barriere che si oppongono alla comunicazione dei potenziali fattori di rischio Comunicazione chiara delle priorità Con quale enfasi viene comunicata la priorità della prevenzione degli eventi avversi Fattori non controllabili Cosa può essere fatto per proteggersi dagli effetti di fattori non controllabili

49 Documentazione Segnalazioni Procedure e istruzioni operative Report
Reclami Cartelle Cliniche Linee guida e procedure Manutenzione delle attrezzature Turnistica del personale

50 Come si conclude La RCA si conclude con l’individuazione di azioni correttive per ciascuna delle cause individuate, se considerata aggredibile Questo consente di passare alla fase successiva del processo di gestione del rischio che è quella di “trattamento del rischio”

51 Agire: azioni forti Modifiche strutturali
Nuovi presidi e/o tecnologie mediche Eliminazione o modifica di nomi e/o confezioni simili dei farmaci Funzioni forzate Semplificazione dei processi con abolizione delle fasi inutili Standardizzazione di attrezzature, processi e profili di cura

52 Agire: azioni intermedie
Aumento del numero di operatori/diminuzione dei turni di lavoro Miglioramento o modifiche dei software Eliminazione o riduzione delle distrazioni Introduzione di check list/sussidi cognitivi Eliminazione dai reparti di farmaci con nomi e/o confezioni simili Miglioramento della documentazione/comunicazione

53 Agire: azioni deboli Doppio controllo Avvisi ed etichette
Nuove procedure/memorandum/politiche Formazione e addestramento

54 Risultati attesi Individuazione di tutte le cause di un evento
Individuazione delle cause radice e loro classificazione Individuazione delle cause aggredibili Individuazione delle azioni di miglioramento La pianificazione dell’implementazione delle azioni deve prendere in considerazione: chi sarà coinvolto dall’azione o dalle azioni i tempi, per esempio soluzioni a lungo, medio o a breve termine i costi la misurabilità

55 Come si conclude Il successo finale di ogni processo di RCA dipende dalle azioni intraprese dall’organizzazione in risposta alle raccomandazioni del gruppo di lavoro. Tutte le azioni individuate dalla RCA ed attuate in una organizzazione devono essere registrate e deve essere individuato un responsabile che effettui le verifiche ed il monitoraggio.

56 AUDIT Metodi e strumenti per una corretta esecuzione
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57 Definizione Audit” (dal verbo AUDIO, AUDIVI, AUDITUM, AUDIRE)
significa: ascolto attivo azione di istruttoria e di interrogatorio della magistratura valutazione di requisiti valutazione di fatti

58 Audit Clinico Definizione
“Analisi critica e sistematica della qualità della assistenza medica (o sanitaria) che include le procedure utilizzate per la diagnosi e il trattamento, l’uso delle risorse, gli outcome risultanti e la qualità di vita per i pazienti” (1985 Department of Health U.K.)

59 Audit Clinico Definizione
“Iniziativa condotta da clinici che cerca di migliorare la qualità e gli outcome dell’ assistenza attraverso una revisione tra pari strutturata, per mezzo della quale i clinici esaminano la propria attività e i propri risultati in confronto a standard espliciti e la modificano se necessario” (1996 definizione Brit. Gov.) ATTORE: Farmacista e Clinico METODO E FINALITÀ: miglioramento OGGETTO: pratica clinica e suoi risultati

60 Audit Clinico Il termine audit clinico comprende tutti gli aspetti delle cure, comprese quelle infermieristiche e non mediche mentre l’audit medico considera solo gli atti di cui sono direttamente responsabili i medici.

61 Elementi dell’audit Clinico
Ciò che caratterizza l'audit clinico è la “professionalità” dell'iniziativa, che si esprime con alcuni elementi: la competenza clinico-assistenziale specifica dei partecipanti la confidenzialità dei risultati l’oggetto, fortemente connesso alla “qualità” dei professionisti Non così! “Tratto da Moise 2008”

62 Finalità dell’audit clinico
Garantire che le migliori cure siano dispensate al singolo paziente e che si valuti se, nel caso specifico, sono appropriate ad un determinato comportamento clinico

63 Metodologia dell’audit Clinico
L’audit clinico è dal punto di vista metodologico un vero ciclo di Gestione della Qualità (Plan Do Check Act) Analisi del contesto del servizio (Congratularsi o correggere) 1. SCEGLIERE LE CARATTERISTICHE DELLA QUALITA’ 2.FORMULARE DEGLI STANDARD 3. MISURARE e DOCUMENTARE LA PERFORMANCE(INDICATORI) 4. PRESENTARE ED ANALIZZARE DATI DI PERFORMANCE 5. AGIRE Ciclo di gestione della qualità (per la qualità professionale e gestionale)

64 Le 3T per il successo dell’audit clinico
Topic, Type, Team Argomento Tipo Gruppo

65 Topic: l’argomento Di frequente osservazione Rilevante per il paziente
Coinvolgente e pertinente per i professionisti Presenza di standard di riferimento Parte da un evento indesiderato

66 Type: cosa può misurare
Il processo Il prodotto I risultati - l’efficacia dell’intervento - gli eventi indesiderati o sentinella

67 Team: il gruppo multidisciplinare
Farmacisti Medici Infermieri Personale in formazione Medici della Direzione Sanitaria Medici Legali Metodologi

68 Note metodologiche La buona progettazione è la precondizione per il successo di un audit. In una buona progettazione occorre sempre definire: Scopo Risultato atteso Obiettivi Occorre inoltre definire: L’oggetto Lo standard di riferimento

69 Ma audit è anche Capacità di eseguire una fotografia critica dello stato delle performance gestionali, organizzative, cliniche e tecnologiche, rispetto a prassi riconosciute come eccellenti a livello internazionale, stabilirne il gap e porre in atto un piano di azioni che portino al raggiungimento e al mantenimento delle prassi, documentato attraverso un set di indicatori.

70 Scopo Lo scopo finale dell’audit è sempre il miglioramento delle cure erogate al paziente, tuttavia ciò può avvenire per effetto di azioni che tendono a dei risultati di diversa natura: aumentare la cultura del Farmacista risolvere un problema ridurre la variabilità dei comportamenti professionali (standardizzare) ridurre il gap fra standard progettati (standard di prodotto) o dichiarati (carta dei servizi) e realizzati

71 Risultato atteso I risultati attesi definiscono la direzione o il trend o la visione che si intende perseguire per il raggiungimento dello scopo, mentre gli obiettivi sono dei traguardi chiari ed espliciti che rappresentano aspetti verificabili (misurabili!) del risultato atteso

72 Obiettivi Un obiettivo SMARTER
specifico, cioè chiaramente correlato al risultato che si intende ottenere misurabile,con metodi quantitativi o qualitativi achievable,raggiungibile, realistico rilevante in riferimento ai risultati attesi temporizzato efficace a produrre il risultato che ci si attende; per questo deve essere anche research based: avere cioè solidi fondamenti

73 Oggetto dell’audit Sono criteri per la definizione della criticità delle prestazioni: alti volumi di produzione/occorrenza (es.: parto cesareo, piaghe da decubito, coronarografia, infarto) alti costi (es. farmaci biologici, impianti di defibrillatori) alta rischiosità (es. politerapie in oncologia) alta variabilità della pratica clinica (es. uso degli antibiotici) alta complessità (es. percorso clinico di politraumatizzati) alto contenuto di novità (sperimentazioni farmaci, protesi, etc.)

74 Lo Standard di riferimento
Per individuare la buona pratica in relazione all’oggetto dell’audit occorre chiedersi quali siano le migliori caratteristiche possibili che la “tecnologia” oggetto dell’intervento deve possedere (nel nostro spazio, nel nostro tempo) in riferimento: alle migliori evidenze di efficacia disponibili alle esperienze del gruppo di professionisti coinvolti alle esigenze e ai vincoli della organizzazione o del contesto più allargato

75 E adesso cosa facciamo? Programmiamo l’audit
Scriviamo la lettera di invito Predefiniamo il report – traccia dell’audit (anche con alcune domande predeterminate) Assegniamo i compiti ai partecipanti Definiamo i dati che ci sono necessari Scegliamo oculatamente il luogo e l’ora Mettiamo “in sicurezza” la riunione indicando chi deve sostituire momentaneamente i convenuti

76 E cosa non facciamo? Non andiamo impreparati
Non facciamo squillare i telefoni Non lasciamo spazio all’inventiva linguistica (portiamo una clessidra) Non dimentichiamo di prendere appunti Non concludiamo senza aver definito una decisione/ un piano/ un altro appuntamento