Il ruolo del risk Management: cosa cambia e perché non ha funzionato?

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1 Il ruolo del risk Management: cosa cambia e perché non ha funzionato?
Aifirm 14 maggio 2013 Il ruolo del risk Management: cosa cambia e perché non ha funzionato?

2 Agenda Cosa non ha funzionato? Cosa deve cambiare? Quali criticità?
Sironi, 14 maggio 2013 2

3 Cosa non ha funzionato? I modelli di risk measurement
La maggioranza delle grandi istituzioni finanziarie utilizzavano - e utilizzano ancora oggi - modelli di misurazione del rischio basati sul concetto di VaR Critiche numerose: dati storici non incorporano crisi liquidità, amplificazione shock, mancata considerazione eventi estremi, ipotesi normalità, ecc. Numerose verifiche empiriche basate su backtesting  durante i periodi di crisi i modelli hanno funzionato in modo differente: alcuni bene, altri meno bene Non è necessariamente il modello il problema, ma il modo in cui viene utilizzato Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 3

4 Modelli o governance? Un problema di ruoli, poteri e incentivi
Sales e commerciali: profitti potenzialmente molto elevati, no perdite Bonus legati a risultati di breve Risk manager: profitti limitati “perdita” reputazionale elevata Payoff asimmetrici e forza contrattuale molto sbilanciata  si approvano operazioni pluriennali con rischi elevati le cui conseguenze saranno sopportate da altri Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 14 maggio 2013 4

5 Il ruolo del risk management
The Economist (2008), intervista a risk manager anonimo di una grande banca internazionale: “Le pressioni sul Servizio Rischi perché continuassimo ad approvare le nuove transazioni erano immense… Agli occhi dei trader che avremmo dovuto controllare, noi non facevamo soldi per la banca, avevamo solo il potere di dire no e impedire la conclusione di buoni affari. I trader ci vedevano come un ostacolo alla loro possibilità di ottenere bonus più alti… Ricevevo spesso telefonate dai miei risk manager che mi avvisavano che qualche senior trader stava per telefonarmi per lamentarsi di un loro rifiuto. Il più delle volte il reparto commerciale non accettava i “no”, soprattutto se i profitti erano consistenti. Noi ovviamente eravamo sospettosi, perché margini più alti non potevano che significare rischi più alti. Ma di continuo ci criticavano perché eravamo “non-commerciali”, “non costruttivi” e “ostinati”… Alla base di tutto ciò c’era e c’è un guasto fondamentale nel processo decisionale. Il reparto commerciale era più attento a farsi approvare la transazione che non a identificarne i rischi. Se un risk manager diceva di no, era subito in rotta di collisione con chi faceva gli affari. Era naturale a quel punto concedere almeno il beneficio del dubbio a chi voleva assumere rischi maggiori” Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 5

6 Il sistema di Basilea Basilea 2 sul banco degli imputati:
La crisi è maturata con Basilea 1 Basilea 2 era soggetto a un floor del 95%  obiettivo di mantenere il livello di capitale inalterato (Cannata-Quagliariello, 2009) Basilea 2 standard coincideva in larga misura con Basilea 1 Basilea 2: evitare arbitraggi regolamentari realizzati con operazioni di securitization che hanno sovente dato luogo a titoli “tossici” Interazione Basilea 2 con principi contabili  Basilea 1 avrebbe avuto lo stesso effetto Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 6

7 Uno squilibrio nei fondamentali economici
Crisi finanziaria risultato di uno squilibrio macro-economico Il sogno americano Sironi, 14 maggio 2013 7 7

8 Cosa deve cambiare? Il sistema di risk management
CEBS 2008 Weak internal governance issues were identified … as a crucial underlying factor of the financial crisis EBA 2011 An institution shall develop an integrated and institution-wide risk culture The risk management framework should enable the institution to make informed decisions. …., using consistent terminology and compatible methodologies throughout the institution For staff whose professional activities have a material impact on the risk profile … the remuneration policy should set up specific arrangements to ensure their remuneration is aligned with sound and effective risk management. Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 8

9 Il ruolo del CRO EBA 2011: “The CRO should have sufficient expertise, operating experience, independence and seniority to challenge decisions that affect an institution’s exposure to risk. An institution should consider granting a veto right to the CRO … If an institution wishes to grant the CRO this right, its risk policies should set out the circumstances the CRO may do this and the nature of the proposals (e.g. a credit or investment decision or the setting of a limit).” Tarantola 2011: «Il Chief Risk Officer deve essere dotato di rango organizzativo e indipendenza tali da poter valutare ex ante gli effetti sulla rischiosità delle scelte aziendali, poter interagire regolarmente con il board ed avere un rapporto di parità dialettica sia con gli altri senior manager – in particolare, con il direttore finanziario (CFO) – sia con i responsabili commerciali Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 9

10 La risposta regolamentare
Risposta regolamentare (EBA, Basilea, Vickers, Liikanen, Volcker rule) volta a ridurre probabilità di ulteriori interventi a carico dei contribuenti Strumenti disegnati (aumento requisiti capitale, strumenti anticiclici, requisiti liquidità, requisito leva finanziaria, banche sistemiche, ring-fencing, separazione, ecc.) non modificano l’orientamento a consentire utilizzo modelli interni per valutazione dell’adeguatezza patrimoniale intermediari Le critiche a questo orientamento (regulatory capture, arbitraggi regolamentari, ecc.) mancano di evidenziare soluzioni alternative Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 10

11 Requisito leva finanziario
Basilea  requisito legato alla leva finanziaria Rapporto minimo fra capitale di elevata qualità (core tier 1) e totale esposizioni (include OBS) Due principali obiettivi: Contenere accumulazione leva finanziaria  attenuare rischi legati a processi deleveraging Limite a model risk e errori misurazione sistema ponderazioni per il rischio  rafforzare ratio risk weighted mediante misura di rischio semplice, trasparente, basata su esposizioni lorde Evidenza empirica  le banche che hanno sofferto di più in termini di caduta azionaria non erano quelle con maggiore leva finanziaria (Beltratti-Stulz, 2009) E’ davvero una misura semplice?  OBS, ecc. Sironi, 14 maggio 2013 Sironi, 26 aprile 2012

12 Leverage ratio Leverage e deleveraging?
Le banche che hanno ridotto maggiormente la dimensione fra la fine del 2007 e la fine del 2008 non sono necessariamente quelle con maggiore leva finanziaria Sironi, 14 maggio 2013 Sironi, 26 aprile 2012 12

13 La disciplina di mercato…
Era uno dei tre pilastri dello schema di adeguatezza patrimoniale  se una banca assume rischi eccessivi, il debito richiede un premio al rischio più elevato …sempre che abbia un incentivo a farlo: se il debito di una banca è protetto, non è più strumento risk sensitive Questo incentivo è stato di fatto eliminato “Too big to fail” “Too entangled to fail” …e con esso il terzo pilastro di Basilea II Occorre «reintrodurla» imponendo emissione di forme di contingent capital e strumenti dotati di clausole «bail in» Sironi, 20 febbraio 2012 Sironi, 26 aprile 2012 Sironi, 14 maggio 2013 13

14 La crisi europea del debito sovrano
Fine 2009: crisi di fiducia Grecia legata a forte aumento debito pubblico Aprile 2010: downgrading debito greco a livello “junk”  chiusura mercati dei capitali Maggio 2010: Paesi eurozona e FMI accordano prestito di €110 miliardi, subordinato a misure di austerità, privatizzazioni, riforme strutturali Sironi, 14 maggio 2013 14

15 La crisi europea del debito sovrano
Inizio 2010: crisi di fiducia si estende ad altri paesi Eurozona (Portogallo, Irlanda)  rischio di contagio Maggio 2010: European Financial Stability Facility (EFSF)  fondo con capacità finanziaria di 750 miliardi  bailouts di Grecia, Irlanda e Portogallo Sironi, 14 maggio 2013 15

16 La crisi europea del debito sovrano
Seconda parte 2011: Italia e Spagna perdono fiducia dei mercati e divengono oggetto di attacchi speculativi Sironi, 14 maggio 2013 Data la dimensione della sua economia e del debito pubblico, Italia diviene minaccia per Eurozona 16

17 La crisi del debito europeo: un problema accentuato da differenziali competitività
Evoluzione Costo Lavoro Unità di Prodotto Sironi, 14 maggio 2013 Source: Eurostat

18 Criticità: rapporto governi-banche
Transparency Master 1.2 Criticità: rapporto governi-banche Maggiori requisiti patrimoniali Intervento governativo spesso unica opzione possibile Incentivo a sostituire prestiti con titoli di stato Nuovi requisiti di liquidità Incentivo ad aumentare holdings di gov.t securities Definizione esplicita di banche sistemiche Garanzie implicite divengono meno implicite Funding BCE a basso costo backed da debito con garanzia governativa Nuovo modello di banca europea? Sironi, 14 maggio 2013 18

19 Criticità: rapporto governi-banche
Transparency Master 1.2 Criticità: rapporto governi-banche Crisi finanziaria  bail out  quota media del capitale azionario detenuto dai governi nelle grandi banche europee salita da ca. 5% in 2007 a circa 9% in 2012 Grandi gruppi bancari (e.g. RBS, Lloyds TSB, Allied Irish Bank, Dexia, ABN Amro, Hypo RE, Fortis) parzialmente nazionalizzati e altri potrebbero esserlo in futuro Nuovo modello bancario europeo? Maggiore government ownership Maggiore quota titoli di stato nell’attivo Maggiore dipendenza da funding di BCE Maggiori garanzie governative del passivo Sironi, 14 maggio 2013 19

20 Conclusioni Banco imputati: modelli risk management agenzie di rating
Transparency Master 1.2 Conclusioni Banco imputati: modelli risk management agenzie di rating sistema Basilea Reali colpevoli: Squilibri fondamentali macro Sistema controlli interna e cultura rischio Governance interna ed esterna No soluzioni facili e semplificate. Occorre: Sistema controlli, cultura rischio, governance interna Meccanismi di bail Sironi, 14 maggio 2013 20

21 Renato Problema emergenza accesso al credito PMI
Tremonti bond anche per le imprese, con Stefano Firpo, 2009 La crisi finanziaria delle imprese è seria, in Italia come in Europa. Nel nostro paese più della metà del calo del Pil si spiega con la flessione della spesa per investimenti da parte delle aziende. Serve una politica economica anti-ciclica che agisca su questo elemento di debolezza, puntando a recuperi di produttività e forza competitiva. Ma il presupposto è un consolidamento patrimoniale delle imprese. E per ottenerlo si può ricorrere a un meccanismo del tutto analogo a quello dei Tremonti bond per le banche. Oltretutto, si tratta di fondi già stanziati ed erogabili. L’Europa alla ricerca di una nuova finanza d’impresa (con Stefano Firpo), 2010 Sironi, 14 maggio 2013 21

22 Renato Tackling the “Too Big To Fail” conundrum (2011)
SIFIs are most affected when there is systemic turbulence; therefore, they shall be more solid as a whole, not only individually  HT CoCos Most original point: all SIFIs’ CoCos should be triggered simultaneously in the event of any one bank having to fall in the resolution process, because of a decision of the newly established Resolution Authorities (both in the EU and the USA). The same competent RA would be entrusted with deciding whether to involve all the SIFIs in the event or to select a smaller number of SIFIs, maybe the ones most interconnected with the distressed one, leaving the others out of compulsory conversion. Well-capitalized SIFIs could be exempted, too. Sironi, 14 maggio 2013 22