Il processo di gestione RU

Presentazione sul tema: "Il processo di gestione RU"— Transcript della presentazione:

0 Il processo di gestione delle risorse umane
(a cura di Donatella de Vita) L’analisi e la valutazione delle posizioni

1 Il processo di gestione RU
Ingresso Inserimento e adeguamento al ruolo Operatività Valutazione della prestazione Cambio di mansione Uscita Programmazione dei fabbisogni Reclutamento e selezione Inquadramento e assunzione Accoglimento Formazione istituzionale Formazione tecnica Formazione sul campo Valutazione in prova Gestione della prestazione Organizzazione del lavoro Formazione continua Comunicazione interna Politica retributiva Valutazione della prestazione Sistema premiante Autosviluppo Politiche di sviluppo Valutazione del potenziale Orientamento alla carriera Uscite “ordinarie” (pensionamenti, fine contratto a termine) Uscite “straordinarie “ (dimissioni, licenziamenti, uscite concordate)

2 Alcune leve trasversali
Ingresso Inserimento e adeguamento al ruolo Operatività Valutazione della prestazione Cambio di mansione Uscita Mission, valori e strategia aziendale Struttura organizzativa Analisi e valutazione delle posizioni (responsabilità – competenze) Relazioni sindacali, contrattualistica, legale Amministrazione del personale

3 La valutazione del personale
Implicita: fatta sempre e ovunque Esplicita: al crescere della complessità (diversificazione, livello, dimensione, ...) Riservata: nota solo ai vertici, per scopi retributivi o di selezione interna Comunicata: per scopi gestionali e di sviluppo Aperta, libera: senza indicazione degli elementi analitici Definita, procedurizzata: con indicazione degli elementi analitici

4 Le 3 P della valutazione Posizione: quanto “vale” un certo tipo di lavoro? Prestazione: come è stato svolto quel tipo di lavoro dal Signor X? Potenziale: cosa potrà fare in futuro il Signor X?

5 L’analisi e la valutazione delle posizioni

6 Parole, parole, parole, ... Posizione: insieme di responsabilità assegnate ad una persona per raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione Mansione: spesso è usato come sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni identiche in unità diverse. Ruolo: è un altro sinonimo di posizione Più correttamente: gruppo di posizioni anche un po’ differenti, ma con molti connotati analoghi.

7 Scopi diversi Metodi diversi
Analisi e valutazione delle posizioni (Job description - Job evaluation) Si analizzano le posizioni per: documentare l’organizzazione del lavoro (maggior chiarezza, manuali organizzativi interni, revisioni organizzative, ...) definire i requisiti per svolgere un certo lavoro (selezione, formazione, mobilità, ...) determinare l’importanza relativa delle diverse posizioni (compensi, inquadramenti, ...) Scopi diversi Metodi diversi

8 I contenuti tipici di una job description
Titolo della posizione (Mission della posizione) Finalità principali (definite come azioni svolte) Aree di scelta (ambiti di discrezionalità) Indicatori di risultato (verificabili) Profilo o requisiti del titolare: conoscenze esperienze capacità tratti o caratteristiche personali (Competenze critiche)

9 La valutazione delle posizioni
Serve a determinare il valore aziendale di ogni posizione rispetto alle altre (sempre) al mercato (talvolta) Per poi far corrispondere ad ogni posizione ( o classe di posizioni) una retribuzione (o fascia di retribuzione) Retribuzione Posizioni Valore

10 Metodi per valutare le posizioni
Valutazione globale per graduatoria (ranking method) Valutazione analitica su fattori con graduatoria (factor comparison method) Valutazione analitica su punteggi (point method) Metodo Hay

11 La valutazione delle prestazioni

12 Valutazione della prestazione e feedback puntuali
Durante il lavoro quotidiano tutti ricevono informazioni su come stanno lavorando dai capi dai colleghi dai clienti dai fornitori La valutazione delle prestazioni: riguarda un periodo non breve (normalmente un anno) riguarda tutti i risultati e tutti i comportamenti in quel periodo (è complessiva) ha un effetto, diretto o indiretto, su retribuzione e carriera proviene da chi ha autorità in azienda (i capi) è un momento “importante”, un rito che scandisce il tempo

13 Il processo nel tempo t Input per la prestazione: aspettative,
obiettivi, standard, metodologie, supporti, risorse, procedure, ... Prestazione Valutazione complessiva feedback puntuali t

14 Valutazione della prestazione informale o codificata?
La valutazione informale esiste sempre e viene comunicata: se la persona va molto bene se la persona va molto male se il capo ritiene di farlo Alternativa: Un sistema di valutazione della prestazione codificato e obbligatorio Decisioni da prendere: per chi (tutti o solo le posizioni critiche) su che cosa (solo qualitativo, solo quantitativo, misto) con che scadenza con quali attori coinvolti

15 Che cosa viene valutato
Valutazioni qualitative caratteristiche personali comportamenti competenze condivisione di valori aziendali Valutazioni quantitative prestazioni effettuate vs standard risultati raggiunti vs obiettivi Valutazione di sintesi adeguatezza rispetto alla posizione potenziale generico

16 La definizione degli elementi qualitativi da valutare
Struttura organizzativa Mission, valori, strategia aziendale Finalità e responsabilità della posizione Caratteristiche correlate al successo in quella posizione al successo in azienda +

17 La definizione degli obiettivi
Obiettivi aziendali per l’anno Struttura organizzativa Obiettivi di reparto per l’anno Finalità e responsabilità della posizione (perché esiste?) Indicatori di risultato (in base a che cosa lo valutiamo?) Obiettivi individuali (che cosa ci aspettiamo per il prossimo anno?) Stabile variabile di anno in anno

18 Gli strumenti per la valutazione
Elementi qualitativi Descrizione analitica e operativa dei tratti misurati Scale graduate Eventuale ponderazione Misurazione soggettiva, eventualmente corretta con coralità e richiesta di esempi Stabili nel tempo Elementi quantitativi Definizione quantitativa dell’obiettivo e degli indicatori di risultato Si/no (con tolleranze predefinite) Obiettivi ponderati Misurazione oggettiva, nei fatti Modificabili in corsa

19 Il processo tipico di valutazione della prestazione
Preconsuntivo anno precedente valutazione anno precedente Colloquio Quantitativo o misto Assegnazione o negoziazione obiettivi anno in corso Preconsuntivo Valutazione Colloquio Dicembre Gennaio Febbraio Dicembre Gennaio Febbraio Anno in corso

20 La valutazione del potenziale

21 Scopi Filtro Stiamo mandando avanti persone “sicure” o a rischio?
In generale: facilitare attenzione sistematica a utilizzo e sviluppo delle persone migliorare i processi di scelta e sviluppo spontanei Specifici Dare risposte in merito a: Utilizzazione efficiente risorse Serbatoio adeguato di competenze Abbiamo dei “buchi”? Dove? Sviluppo mirato Stiamo investendo sulle persone giuste? Filtro Stiamo mandando avanti persone “sicure” o a rischio? Offerta equa di opportunità Non dimentichiamo nessuno? Diamo a tutti le stesse opportunità, a parità di merito?

22 Valutazione del potenziale: che cos’è?
Espressione di un giudizio di probabilità che una persona abbia le caratteristiche richieste per svolgere con successo delle attività previste con un riferimento temporale Giudizio di probabilità Scommessa o ipotesi fondata? Caratteristiche richieste Patrimonio complessivo e/o competenze specifiche? Attività Area professionale e livello o posizione specificata? Certe o incerte? Riferimento temporale Oggi? A breve? In un futuro indeterminato?

23 Valutazione del potenziale
Strumento e processo per orientare le decisioni Funzione specifica: arricchire e rendere più affidabile le informazioni Non sostituisce le decisioni Non è utile se le informazioni sono poco attendibili o aggiungono poco non vengono utilizzati nei monenti appropriati della gestione

24 Aspetti da considerare per avviare un sistema formale o utilizzarlo in situazioni specifiche
Quando serve? Perché? Chi valutare? Potenziale rispetto a che cosa? Quali informazioni servono? Quali metodi? Quali attori e quale processo?

25 Quando serve? Perché avviare il processo?
Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dall’esterno Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali Dimensioni aziendali Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti

26 Chi valutare? Tutti Solo alcuni livelli o posizioni
Solo alcune fasce di età Solo chi ha successo nel ruolo attuale

27 Potenziale rispetto a che cosa?
Tre grandi famiglie di giudizi: Adeguatezza al ruolo Confronto con una posizione specifica con requisiti noti oggi Potenziale specifico Confronto con una posizione o una gamma di posizioni specifiche con requisiti oggi noti (ma che potranno cambiare) domani, a breve Potenziale generico Confronto con ipotesi di svilupo in direzioni diverse sul medio termine

28 Quali informazioni servono?
Requisiti e informazioni sul futuro: Posizione di destinazione Indirizzo di sviluppo Modello aziendale Informazioni sulla persona: Caratteristiche “oggettive” (età, sesso, titolo di studio, ...) Competenze professionali Capacità e attitudini personali Aspettative e interessi Elementi esterni condizionanti

29 Principali metodi di valutazione delle caratteristiche personali
Due grandi famiglie: 1. uso di informazioni esistenti 2. creazione di informazioni ad hoc Con obiettivi e problemi comuni: Completezza delle informazioni Molteplicità delle “fonti” Formazione “controllata” dei giudizi (fatti / opinioni) Confronto tra giudizi diverse

30 1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti
Attori solo i Capi Capi e Specialisti R.U. (interni o esterni) Capi e “clienti” o altri testimoni interni Tutte le alternative precedenti, con l’aggiunta della persona interessata Vantaggi Semplicità, costo Coinvolgimento e responsabilizzazione della linea Possibilità di non parlarne con gli interessati

31 1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti (segue)
Problemi più frequenti Inaffidabilità, soggettività Non omogeneità (soprattutto in aziende grandi) Difficoltà a conciliare giudizi diversi Utilità limitata per gli interessati Correttivi Riferimento a prestazioni / comportamenti facilmente identificabili Separazione di fatti e giudizi Collegamento esplicito tra fatti osservabili e capacità ipotizzate Molteplicità di giudizi

32 2. I sistemi basati sull’utilizzo di informazioni costruiti appositamente
Misurazioni di vario tipo Conoscenze Capacità Attitudini Preferenze Simulazioni in situazioni di laboratorio: Simulazioni, prove, esperimenti nella situazione di lavoro (progetti, incarichi speciali, sostituzioni, ...): Performance complessiva in una situazione significativa Vantaggi Ricchezza delle informazioni su situazioni diverse dal lavoro “normale” Omogeneità di metro di giudizio Situazioni identiche per persone diverse Minor dipendenza dal giudizio del capo Possibilità di feedback ricco agli interessati, utile per il loro sviluppo