GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Presentazione sul tema: "GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA"— Transcript della presentazione:

1 GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

2 Il primo strumento: l’analisi della dinamica competitiva dei costi attraverso la Curva di Esperienza

3 Il concetto di curva di esperienza
Essa indica che il costo di realizzazione di un compito ripetitivo diminuisce di una percentuale fissa al raddoppiare del volume prodotto (il testo porta l’esempio di una curva pari all’85%). Essa serve, quindi, come strumento per consentire ai responsabili di affrontare il problema della struttura competitiva dei costi. Viene rappresentata da una curva discendente in cui sull’asse orizzontale misuriamo il volume di produzione cumulato, mentre sull’asse verticale misuriamo il costo unitario deflazionato.

4 La formula per il calcolo del costo previsto dalla curva
Ct=Co (Pt/Po)^-a dove: Co e Ct esprimono il costo unitario ai tempi t e 0; Po e Pt esprimono la produzione cumulata ai tempi t e 0; a è la costante che dipende dal settore. La riduzione di costo dipende: - dal valore della costante (diverso in base al tipo di settore); - dalla pendenza della curva; - dalla velocità di accumulo dell’esperienza, misurata in base al tasso di crescita del mercato.

5 Fattori che influenzano la diminuzione dei costi
Apprendimento: miglioramento di efficienza come effetto dell’esecuzione ripetuta di una mansione, che porterà ad un aumento di produttività per lavoratore. Specializzazione: aumento di produttività come effetto della specializzazione dei compiti. Miglioramento di prodotti e processi: la produzione in larga scala favorisce la maggiore produttività e riduzione dei costi. Vengono migliorate tutte le fasi principali della catena del valore. …segue…

6 Fattori che influenzano la diminuzione dei costi (cont.)
Razionalizzazione di tempi e metodi: introduzione di tecnologie sempre più avanzate; vi è un gran salto nella riduzione dei costi come effetto della computerizzazione (i cui elevatissimi costi fissi possono essere sostenuti in virtù degli alti volumi della produzione). Economie di scala: corrispondono alla riduzione dei costi unitari come effetto di un aumento di produzione. NB: l’applicazione tipica dell’effetto scala è il ricorso alla regola dello “0,6-0,8” per calcolare l’investimento necessario a raddoppiare la capacità produttiva. Tale regola vale in molti settori in cui per raddoppiare la capacità occorre un investimento non doppio, ma il cui esponente è compreso tra 0,6 e 0,8, e cioè tra il 52% e l’84%. 6. Know-how: rappresenta l’esperienza cumulata nel tempo in termini di comprensione dei fattori gestionali, tecnologici ed operativi che concorrono a determinare l’efficienza di un’impresa.

7 Implicazioni strategiche della curva di esperienza: il valore della quota di mercato
La quota di mercato è una variabile importante per individuare la forza competitiva di un’impresa e la sua capacità di produrre reddito, qualora tutti i concorrenti fossero sulla stessa curva di esperienza. Vediamo la seguente catena di rapporti causa/effetto che spiegano il collegamento tra quota e redditività (vedi slide successiva): quota volume cum. elevato costo unit. ridotto redditività elevata La BCG dice che in un mercato stabile vige la regola “del 3 e del 4”, secondo cui non vi operano mai più di tre concorrenti principali. Il più grande non può avere una quota superiore di oltre 4 volte rispetto al più piccolo, altrimenti quest’ultimo non sarebbe in grado di fargli concorrenza in modo efficace. In tale condizione, tutti coloro che cercano di sopravvivere dovranno crescere ad un tasso superiore a quello di crescita del mercato. Gli altri concorrenti o usciranno dal mercato, o saranno perennemente costretti a reinvestire tutti gli utili. La regola naturalmente è tutt’altro che dimostrata.

8 Il valore della quota di mercato
Costo unitario diretto deflazionato D Prezzo corrente nel settore Perdita C Margine lordo di profitto B A Volume di produzione cumulato

9 Implicazioni strategiche della curva di esperienza: il rapporto prezzo-costo
Che uso della leva del prezzo può fare un innovatore? Le possibili alternative sono mantenere il prezzo elevato imponendo una situazione monopolistica all’inizio (e, quindi, alta redditività) o ridurlo progressivamente scoraggiando l’entrata degli altri. La slide successiva raffigura il rapporto prezzo-costo nelle diverse fasi del CDVP: In fase di introduzione e crescita il prezzo si mantiene quasi costante (come è stato per le calcolatrici, i videoregistratori etc.), mentre diminuisce più velocemente dei costi al termine della fase embrionale tanto da costringere alcune imprese a uscire dal mercato. A questo punto, si verifica un’autentica ristrutturazione che costringerà molte imprese ad uscire dal mercato.

10 Il rapporto prezzo-costo nelle diverse fasi del CDVP
INTRODUZIONE FASE DI CRESCITA EMBRIONALE ELIMINAZIONE SELETTIVA MATURITA’ Costo e prezzo unitario nel settore A B C D Prezzo Costo Produzione cumulata del settore

11 Uso della curva di esperienza ai fini della pianificazione strategica
L’uso della curva di esperienza è utile alla pianificazione purché ci si attenga a delle regole precise: Determinazione della cronologia effettiva di accumulo di esperienza. Occorre individuare il punto di partenza per l’accumulo di esperienza e considerare eventuali variazioni di pendenza della curva nel tempo dovute a progressi tecnologici. In questo caso, sarebbe errato considerare la pendenza media (vedi prossima slide). Valutazione della curva di esperienza del nuovo entrante. La curva potrebbe essere diversa o perché il nuovo venuto usa una diversa tecnologia (trovandosi in vantaggio anche per quantità prodotte inferiori rispetto al leader), o perché grazie all’imitazione ed al trasferimento di tecnologia riesce a situarsi in una curva che, seppur di uguale pendenza a quella del leader, è in una posizione più vantaggiosa (vedi slide successive). …SEGUE…

12 Esempio di variazioni di pendenza della curva di esperienza: il caso del cloruro di polivinile
1,00 Prezzo della libbra (dollaro costante) 0,60 95% 0,50 0,40 62% 0,30 Media 0,20 0,10 300 500 1000 2000 5000 50000 Volume cumulato nell’intero settore (milioni di libbre)

13 L’impatto di un nuovo venuto che dispone di tecnologia più avanzata
Costo unitario diretto defl. Vecchi concorrenti A Vantaggio iniziale in termini di costo per il nuovo venuto B Nuovi venuti *Sebbene A goda di un volume di produzione maggiore di B, questo non costituisce comunque un vantaggio in termini di costo dato il diverso posizionamento delle due imprese su due diverse curve di esperienza. Volume di produzione cumulato*

14 L’impatto di un nuovo venuto con trasferimento di tecnologia e buona capacità di imitazione
Costo unitario diretto defl. Vecchi concorrenti A B Miglioramento della situazione dei costi per il nuovo venuto* Nuovo venuto *Qui l’effetto positivo per B è determinato dal fatto di aver saputo imitare la tecnologia di A, ma a condizioni migliori. Pertanto, per produrre la stessa quantità di prodotto, esso riesce a sopportare costi inferiori. Volume di produzione cumulato

15 Uso della curva di esperienza ai fini della pianificazione strategica (cont.)
La quota di mercato non è l’unico parametro: occorre anche considerare il tipo di bene, distinguendo tra specialty (prodotti percepiti come differenziati) e commodity (prodotti la cui concorrenza si basa sul prezzo). Più ci si avvicina alla seconda categoria, più il livello dei costi è determinante in quanto è il prezzo il vero elemento da cui dipende la scelta del consumatore (per es. l’errore di Ford fu considerare l’auto come un bene indifferenziato di tipo commodity). Rischi di attribuire peso eccessivo all’esperienza, rischiando una rigidità che impedirebbe di reagire agli stimoli esterni. L’effetto esperienza non sarà omogeneo per tutte le fasi della catena del valore (vedi prossima slide) …segue…

16 Effetto dell’esperienza accumulata sul costo nelle varie fasi di valore aggiunto
Costo diretto unitario defl. R&S Produzione di pezzi e componenti Subassembl. Marketing Distribuzione 95% 75% 70% 80% 85% Volume di produzione cumulato in ogni fase

17 Uso della curva di esperienza ai fini della pianificazione strategica (cont.)
…Se si pondera l’effetto in ogni fase, si può scoprire che la posizione relativa di due imprese è diversa da quella apparente. Ad es. immaginiamo che l’impresa A sia il leader di mercato in un certo business con una quota relativa di 4 volte superiore al concorrente B. Se si provvede a dividere il business in due fasi tramite cui produrre valore aggiunto (ad es. produzione e distribuzione), si capisce che lo svantaggio di B non è poi così incolmabile. Infatti il vantaggio di 4 a 1 si ha solo nella produzione, mentre nella distribuzione è B ad avere un vantaggio di 3 a 1, poiché il business in questione è solo uno dei tanti business che usufruisce di quel canale. Pertanto, supponendo che le due fasi abbiano lo stesso impatto sul costo e che entrambe contribuiscano al v.a. per il 50%, si può ottenere una quota di mercato normalizzata: Quota di mercato di A = (Quota di produzione) x (V.A. di produzione)+(Quota di distribuzione) x (V.A. di distribuzione) = (4 a 1 o 4/5) X 0,5 + (1 a 3 o 1/4) x 0,5 = 0,525 Allo stesso modo per B si avrà: Quota di mercato di B = 0,475 Pertanto la quota relativa in base a questa misura ponderata di esperienza è solo di 0,525/0,475 volte, cioè 1,10 volte! (vedi slide seguente)

18 Cambiamento della posizione competitiva di due imprese quando si calcola la quota di mercato nelle varie fasi di v.a. Differenza apparente Differenza ponderata $ Prezzo $ Prezzo B B A Costo unitario A Costo unitario 1 4 1 1,10 Quota di mercato nell’ambito del mercato complessivo Quota di mercato ponderata delle fasi di v.a.

19 Conclusioni: diagnosi della struttura di costo di un dato settore
Il messaggio che si può ottenere dall’uso della curva di esperienza riguarda i vantaggi che si possono trarre dall’aumento del volume di produzione. Va, tuttavia, ricordato che una cieca riduzione dei costi accumulando esperienza potrebbe portare l’impresa ad una posizione estremamente negativa. Nel caso in cui vi sia una curva di esperienza comune a tutte le imprese di un settore, la quota di mercato di ogni concorrente è fondamentale per valutarne la relativa forza competitiva. Se, invece, così non fosse, una corretta individuazione delle diverse fasi di v.a. e tecnologie utilizzate fornirebbe utili indicazioni per il posizionamento di un’impresa nel settore o per un’impresa nuova entrante. E’ il caso della Phillip Morris e del suo ingresso nell’industria della birra con l’acquisizione di Miller. Trattandosi di un settore maturo, questa mossa era stata vista negativamente. In realtà, il successo di Miller fu dovuto all’integrazione di varie strategie comprendenti forti investimenti in impianti produttivi nuovi, l’introduzione di un prodotto innovativo ed una vasta rete di distribuzione e di marketing. Questo approccio favorì il diverso posizionamento in una curva di esperienza molto diversa da quella degli altri concorrenti costituendo un successo per l’impresa.

20 Il secondo strumento: l’uso della matrice crescita-quota di mercato

21 Il concetto di matrice crescita-quota di mercato e sua utilità
Serve a visualizzare il ruolo che ogni unità strategica è chiamata a svolgere nel portafoglio d’impresa. La matrice consta di 4 quadranti. Sull’asse X si misura la quota di mercato relativa di un certo business (così da evidenziarne la forza competitiva); sull’asse Y compare il tasso di crescita del mercato (e, quindi, la sua attrattività). I cerchi rappresentativi di ogni business sono proporzionali al fatturato prodotto da quel particolare business. La matrice fornisce indicazioni su 1) i punti forza del portafoglio, 2) la capacità di generare ed assorbire cassa di ciascun business, e 3) l’orientamento strategico da dare ad ogni business.

22 Costruzione della matrice: misurazione del grado di attrattività del mercato
Ogni business segue il suo ciclo di vita, caratterizzato da quattro fasi: embrionale, di crescita, maturità e declino. Diversi fattori ne influenzano il posizionamento, ma il tasso di crescita del mercato è considerato fondamentale, sebbene si tratti di un indice statico calcolabile con la seguente formula: tasso di crescita 1982 = (mercato 1982 – mercato 1981) x mercato 1981 Sapere il tasso di crescita è rilevante ai fini del posizionamento perché un’impresa che individua un mercato a tasso elevato può adottare una politica di penetrazione aggressiva senza tuttavia ledere il fatturato dei concorrenti. Al contrario, se il tasso è basso, non si può espandere la quota senza sottrarre fatturato ai concorrenti. Ma come si individua il punto di demarcazione che serve a distinguere un tasso di crescita elevato da uno scarso?

23 Individuazione del punto di demarcazione
Se tutti i business dell’impresa appartengono allo stesso unico settore, si adotta il tasso di crescita medio del settore. Se i business sono al di sopra si trovano in fase embrionale o di crescita; se sono al di sotto, sono in fase di maturità o declino. Se si opera in diversi settori, ma nello stesso paese, si prende come riferimento un indice di crescita medio dell’economia del paese (es. PIL). Se si opera in più paesi e settori (per effetto dell’elevata diversificazione ed internazionalizzazione), si adotta la media ponderata del tasso di crescita di ciascun business... ...Oppure si fissa un obiettivo di crescita aziendale, separando i business che stanno contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo dagli altri che contribuiscono meno.

24 Costruzione della matrice: misurazione della forza interna del business
La quota in se stessa non fornisce indicazioni, poiché una quota del 10% è indice di impresa forte o debole a seconda della frammentazione del settore (ad es. buona nel mercato farmaceutico, scarsa in quello automobilistico). Occorre, dunque, calcolare la quota ponderata, cioè rispetto al concorrente principale: quota relativa 1982 = fatturato del business fatturato del concorrente principale 1982 Si ottiene così un risultato che indica il numero di volte che il fatturato è superiore o inferiore al concorrente. Anche qui occorre stabilire un punto di demarcazione che consenta di separare i business forti da quelli deboli. Per questo il BCG ha scelto una quota pari a 1. Ciò indica che solo se si è leader e la quota è superiore a 1 si può avere una certa forza. Nel grafico, addirittura, la demarcazione è stata tracciata in corrispondenza di una quota relativa di 1,5 e, cioè, solo disponendo di tale vantaggio competitivo si può dominare all’interno di un certo business.

25 Costruzione della matrice: misurazione del contributo dato all’impresa da ogni unità strategica
L’ultimo parametro utilizzato dalla matrice per comprendere il contributo di ciascun business al portafoglio dell’impresa è dato dal fatturato, misurato dalla superficie dei cerchi che compongono il grafico

26 Una rappresentazione della matrice crescita-quota di mercato
Tasso di crescita del mercato 25% 10% 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,25 Quota relativa di mercato

27 Implicazioni della matrice sui cash flow
La matrice prevede l’assorbimento di cassa sulle ordinate e la generazione di cassa sulle ascisse. I 4 quadranti che ne derivano rappresentano 4 tipi di prodotti (vedi prossima slide): Stars: alto tasso di crescita, alta quota di mercato (posizione competitiva forte). Sono prodotti che generano molta cassa, ma che ne assorbono tanta per via della necessità di continuare ad investire in un business in continua espansione. Cash cows: grande forza competitiva in un mercato in declino. Fonte sicura di cassa da investire in altri business. [questo fatto avvalora la centralizzazione del processo di allocazione delle risorse, onde evitare che il responsabile di un cash cow reinvesta i capitali in un business in declino]. Question marks: opportunità non ancora sfruttate. Alto tasso di crescita, quota di mercato ridotta. Si tratta di una decisione strategica chiave poiché occorre selezionare su quali di questi business in espansione investire con forza. Si potrebbe anche decidere il ritiro da quel business a causa della forza elevata dei concorrenti. Dogs: scarsa crescita, scarsa quota. Sono considerati “business trap”, poiché ciò che generano assorbono. Se non ci sono ragioni strategiche nel tenerli in vita, è meglio mieterli ed eliminarli.

28 Caratteristiche di cash flow delle varie categorie di business nella matrice crescita-quota di mercato (tasso di crescita del mercato) Utilizzo di cassa QUESTION MARK STAR Cash flow limitato (positivo o negativo) Cash flow consistente (negativo) Cash flow consistente (positivo) Cash flow limitato (positivo o negativo) CASH COW DOG Generazione di cassa (quota relativa di mercato)

29 Gestione integrata del portafoglio
Quella appena vista è una filosofia integrata della gestione del portafoglio di un’azienda multi-business che permette di trasferire cassa dai business altamente redditizi (ma con potenziale di crescita limitato) a quelli con maggiori possibilità di crescita e redditività futura. La matrice BCG si fonda su un sistema di autofinanziamento interno che esclude il ricorso all’indebitamento o all’emissione di nuove azioni. Per il corretto funzionamento dell’autofinanziamento occorre un accentramento nell’assegnazione delle risorse. Un altro contributo del BCG sta nell’esprimere il posizionamento strategico attraverso la quota di mercato. Il BCG ha individuato 4 orientamenti principali: 1) aumentare la quota; 2) mantenerla; 3) mietere; 4) disinvestire. La prossima slide offre un riassunto delle indicazioni di base per il posizionamento tratte dalla matrice rispetto agli orientamenti di quota ed alle conseguenze per il cash flow.

30 Implicazioni della matrice crescita-quota di mercato per il posizionamento strategico
Categoria di business Orientamento per la futura quota di mercato Redditività del business Investimenti necessari Flusso di cassa netto Stars Mantenere/ Aumentare Elevata Elevati Intorno allo zero o leggermente negativo Cash Cows Mantenere Ridotti Estremamente positivo Question Marks Aumentare * Mietere/Liquidare Nessuna o negativa Bassa o negativa Molto elevati Disinvestire Estremamente negativo Positivo Dogs Positivo o negativo * La strategia viene qui applicata in modo selettivo in base alla decisione presa nei riguardi dei business: entrare aggressivamente oppure disinvestire.

31 La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un business
Quando le implicazioni strategiche dell’analisi di portafoglio vengono estese a più di un periodo, è necessario valutare l’auspicabilità di spostamenti di business all’interno della matrice (visione dinamica). In questo caso, rappresenteremo i business nell’arco temporale di un quinquennio utilizzando le stesse misure sulle ascisse ed ordinate. Nella slide seguente, possiamo vedere la sequenza ideale che dovrebbe essere seguita da un question mark - che diviene prima star e poi cash cow - e la sequenza catastrofica in cui un business da star o question mark regredisce a dog.

32 La sequenza ideale con cui dovrebbe evolversi un business (cont.)
Tasso di crescita del mercato ? Sequenze catastrofiche ? La sequenza ideale $ Dog $ Dog Quota relativa di mercato

33 Staticità della quota di mercato e confronto con la media del settore
La quota di mercato vista sin qui ha il limite della staticità. Tale limite può essere superato tracciando un grafico che ne dia una rappresentazione dinamica. Tale grafico si riferisce ad un quinquennio e misura sulle ordinate la crescita totale del mercato nel periodo considerato (5 anni) e sulle ascisse il tasso di crescita del fatturato relativo all’unità strategica nel corso dello stesso periodo. In più avremo una diagonale che indicherà il tasso di crescita medio del settore. Per cui, i business rappresentati lungo la diagonale saranno cresciuti allo stesso tasso del settore mantenendo la quota, quelli al di sotto avranno aumentato la quota crescendo ad un tasso superiore rispetto alla media del settore, e quelli al di sopra avranno perso quota. Questo grafico serve, quindi, a porre l’attenzione sull’errore dei manager che, per esempio, all’aumentare del fatturato, spesso non realizzano che l’impresa sta comunque perdendo quota poiché tale aumento è dovuto all’alto tasso di crescita del settore e non ad un miglioramento della propria capacità competitiva. Si tratta, quindi, di un importante strumento diagnostico per individuare le tendenze osservabili nel posizionamento dei business nella matrice crescita-quota di mercato, verificando il grado di coerenza tra tendenza del mercato e posizionamento strategico deciso per un determinato business.

34 Una rappresentazione dinamica della quota di mercato e del confronto con la media del settore
Mantenimento della quota di mercato Crescita storica del mercato (quinquennio) Perdita di quota di mercato C E A B D Aumento della quota di mercato Crescita storica del fatturato del business (quinquennio)

35 Una rappresentazione dinamica della quota di mercato rispetto ai concorrenti
Il grafico di rappresentazione dinamica può anche essere utilizzato rispetto ai concorrenti principali cercando di ottenere informazioni circa la crescita del mercato ed il loro fatturato. Da tale grafico sarà possibile capire le strategie del concorrente ed i suoi punti vulnerabili o di forza. Le due slide seguenti mostrano le matrici che raffigurano i business della Boise Cascade (impresa operante nel settore della carta) alla fine del Dalla prima matrice risulta evidente il basso tasso di crescita del settore della carta e, conseguentemente, il suo basso grado di attrattività. Anche per quanto riguarda la capacità competitiva, solo il business 3 mostra un buon posizionamento (mentre i business 5 e 7 sono a un passo dal disinvestimento). Tuttavia, dalla seconda matrice si può vedere come l’impresa abbia investito molto sul business 7 aumentandone ampiamente la quota di mercato!

36 La matrice crescita-quota di mercato della Boise Cascade
Crescita % del mercato 20 15 10% 2 6 5 5 4 3 1 7 4,0 3,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,2 0,1 Quota relativa di mercato

37 La matrice di rappresentazione dinamica della quota di mercato della Boise Cascade
20 Mantenimento della quota di mercato Crescita storica del mercato % Perdita di quota di mercato 15 10 2 1 5 4 3 6 7 5 Aumento della quota di mercato 5 10 15 20 Crescita del business %

38 LA NUOVA MATRICE BCG Il BCG ha proposto una nuova versione della matrice sulla base di due dimensioni diverse: l’estensione del vantaggio competitivo ed il numero di modi in cui raggiungerlo rendendolo unico. Sull’asse orizzontale misuriamo la dimensione del vantaggio competitivo e sul verticale il numero di approcci per conseguire il vantaggio rendendolo unico.

39 Business di specializzazione
La nuova matrice BCG Molti Business frammentati Business di specializzazione Numero di approcci possibili per conseguire il vantaggio Business bloccati Business di volume Pochi Piccolo Grande Ampiezza del vantaggio

40 I 4 quadranti della nuova matrice BCG
Le strategie di leadership che mirano alla quota ed alla riduzione dei costi valgono solo per i business “di volume” dove esiste un forte legame tra quota e redditività (es. industria automobilistica americana prima dell’avvento delle case straniere). I business “bloccati” hanno scarsa redditività indipendentemente dalle dimensioni (es. industria siderurgica), probabilmente per effetto di maturità e scarsa innovazione. Nei business “frammentati” non vi è legame tra redditività e quota (es. i ristoranti) e la dimensione è ininfluente. I business “di specializzazione” mostrano come la maggior redditività sia raggiunta dai business più piccoli che si distinguono dai concorrenti grazie ad una strategia focalizzata (es. fabbricanti giapponesi di auto in USA). Secondo Hax e Majluf, l’ampiezza del vantaggio è legata alle barriere all’entrata (con cui un’impresa difende il suo vantaggio). Il numero di approcci per raggiungere il vantaggio dovrebbe essere in stretta relazione con la scelta di differenziare ed optare tra i due estremi e, cioè, prodotti specialty e commodity.

41 Rapporti tra ROI e quota di mercato nella nuova matrice BCG
Molti ROI Frammentati Di specializzazione ROI Numero di approcci possibili per conseguire il vantaggio Alto reddito per basse quote come effetto della focalizzazione Assenza di legame Quota di mercato Quota di mercato Bloccati Di volume ROI ROI Proporzionalità tra quota e reddito Scarso reddito anche per un’alta quota Quota di mercato Quota di mercato Pochi Piccolo Grande Ampiezza del vantaggio

42 Ma perché il BCG ha ritenuto opportuno aggiornare la propria matrice costruendone una nuova?

43 La risposta è certamente da imputare alle diverse condizioni storiche che fanno da sfondo alle due matrici. La prima matrice viene costruita negli anni ‘60, periodo in cui è in voga la grande impresa la cui forza, dunque, è rispecchiata dalla quota di mercato; l’offerta spinge senza affanni sulla domanda (pronta ad assorbire tutta la produzione) ed i vantaggi sulla concorrenza si fondano sul raggiungimento di economie (in particolare di scala). Siamo in un’epoca in cui il concetto di vantaggio competitivo (Porter 1980) non è ancora stato inventato! In seguito, sarà proprio il vantaggio competitivo a pilotare la supremazia sui rivali in un contesto molto diverso in cui l’offerta ha sopravanzato la domanda e la competizione è ben più accesa e non certo basata sulla grande dimensione d’impresa.

44 Il terzo strumento: l’uso della matrice grado di attrattività del settore-capacità competitiva del business

45 All’inizio degli anni ’70, la General Electric trova interessante il lavoro del BCG ed elabora una matrice in grado di rappresentare il portafoglio di business di un’impresa in relazione all’attrattività del settore per ogni business ed alla capacità competitiva interna. Un simile strumento si rivela utile per un’impresa multi-business al fine di stabilire le priorità sul piano degli investimenti e nell’assegnazione delle risorse

46 Tuttavia, la GE solleva delle obiezioni sulla semplicità della matrice BCG e, in particolare, sull’utilizzo di parametri come il tasso di crescita del mercato (per calcolare il grado di attrattività di un settore) e la quota relativa di mercato (per calcolare la capacità competitiva del business). Secondo la GE, infatti, occorre individuare tutta una serie di fattori critici esterni (non controllabili) ed interni (controllabili) che consentono una maggiore precisione ai fini dell’analisi. Vediamoli…

47 Individuazione dei fattori critici
Fattori esterni (che determinano l’attrattività): dimensioni del mercato tasso di crescita del mercato ciclicità struttura concorrenziale barriere all’entrata redditività del settore tecnologia inflazione legislazione disponibilità di manodopera problemi sociali problemi ambientali problemi politici problemi legali Fattori interni (che determinano la capacità competitiva): quota di mercato addetti alle vendite marketing assistenza ai clienti R&S Produzione Distribuzione Risorse finanziarie Immagine Gamma di prodotti Qualità/affidabilità Competenza della direzione

48 Una volta individuati i fattori critici, occorre procedere alla loro valutazione posizionando ciascun business in termini di attrattività complessiva del settore e capacità competitiva di quel business. In questo modo, si viene a costruire una matrice di 9 quadranti. Il posizionamento di ogni business nella matrice indicherà gli orientamenti strategici da seguire per ognuno di essi. Gli orientamenti individuati sono quattro: - Investimenti volti alla crescita - Selettività volta alla crescita - Selettività - Mietitura o abbandono

49 Investimento e crescita
La matrice grado di attrattività del settore-capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Elevata Investimento e crescita Crescita selettiva Selettività Media Crescita selettiva Selettività Mietitura / Abbandono Selettività Bassa Mietitura / Abbandono Mietitura / Abbandono

50 Metodologia per la costruzione della matrice: scomposizione in fasi
Nel costruire la matrice occorre procedere per fasi presentando un quadro della situazione di attrattività e competitività attuale (in base a dati storici) e futura (individuando le tendenze dei fattori esterni, proiezioni). Segue riquadro riepilogativo. Grazie a queste informazioni, si può procedere all’elaborazione di una strategia di business in linea con la posizione strategica auspicata dalla direzione centrale nella matrice di portafoglio.

51 Un quadro riepilogativo delle diverse fasi
Analisi della situazione attuale Analisi della situazione futura Fase 1 Definizione dei fattori critici interni ed esterni Fase 5 Previsione delle tendenze relative a ogni fattore esterno Fase 2 Valutazione dei fattori esterni Fase 6 Sviluppo della posizione auspicata per ogni fattore interno Fase 3 Valutazione dei fattori interni Fase 7 Posizionamento auspicato di ogni business nella matrice grado di attrattività-capacità competitiva Fase 4 Posizionamento del business nella matrice grado di attrattività-capacità competitiva Fase 8 Formulazione di strategie relative a ogni business

52 Fase 1: Definizione dei fattori critici sia interni che esterni
Occorre partire da un’analisi SWOT dell’unità di business. Quelli esterni, fondamentalmente incontrollabili, sono di natura economica, politica e sociale, o riguardano la struttura competitiva del settore e le sue caratteristiche di base. L’impresa può solo cercare di influenzarne le tendenze attraverso processi di negoziazione. Quelli interni sono in larga misura controllabili e riguardano attività funzionali estremamente critiche nel garantire competitività alle unità strategiche. La loro individuazione e valutazione coinvolge tutti i livelli direzionali. Si tratta di un processo che presuppone grande esperienza e conoscenza del business e del settore di riferimento.

53 Fase 2: Valutazione dei fattori esterni
A questo punto, occorre determinare il contributo di ogni fattore esterno (non controllabile) al grado di attrattività del settore a cui appartiene quel determinato business. Per tale valutazione si utilizzano i “grafici di spezzata”, come in fig. 3 a pag. 216, dove viene proposta la valutazione del grado di attrattività del settore, effettuata nel 1979 da un’impresa svizzera operante in un business ad alto contenuto tecnologico. A seguito di questa valutazione, si potrà convenire che il settore in questione è molto attraente per un’impresa in possesso di grandi capacità tecnologiche, o non attraente per quelle imprese che non sono in possesso dello stesso tipo di tecnologia. Attraverso questi grafici, ogni fattore viene valutato in base ad una scala di valori a 5 livelli: assoluta mancanza di attrattività = scarsa attrattività - neutrale o pari E attrattività limitata + attrattività elevata ++

54 Fase 2: Valutazione dei fattori esterni (cont.)
Per la valutazione, i fattori vengono divisi in 2 gruppi: 1) Un primo gruppo sono fattori che riguardano il mercato (come il suo tasso di crescita, la dimensione e la redditività) e che avranno un’influenza simile sulle imprese che operano in quel settore. In questo caso, per la selezione, sarebbe meglio scegliere l’opportunità media d’investimento, e questo perché in ultima analisi sarà il grado di attrattività che determinerà la strategia d’investimento per l’impresa. Così, un business molto attrattivo riceverà una quota elevata di risorse, mentre uno di livello neutro rappresenterà un’opportunità media d’investimento per l’azienda. 2) Il secondo gruppo si compone di fattori che hanno influenza diversa sulle imprese (come la disponibilità di manodopera). Qui come termine di paragone è opportuno rifarsi al concorrente principale. Un risultato neutrale indicherà un fattore che influenza nella stessa misura sia l’impresa che il suo rivale.

55 Fase 2: Valutazione conclusiva dei fattori esterni e posizionamento dell’unita strategica all’interno della matrice In queste valutazioni, sono fondamentali l’esperienza e l’intuito della direzione. Per dare una valutazione finale del grado di attrattività complessivo, la fig. 4 a pag. 220 riporta il metodo del punteggio ponderato. A ogni fattore si dà un peso e un valore (da 1 a 5). Il punteggio finale viene calcolato come media ponderata di tutti i valori. Si tratta di un metodo molto discutibile, poiché la ponderazione potrebbe attribuire troppa importanza a valori a volte infondati. Esiste un metodo più soggettivo che implica, invece, la partecipazione di soggetti chiamati ad esaminare l’impatto di ogni fattore sull’attrattività. Grazie ad un accordo collettivo, si giungerà a determinare se il grado di attrattività è elevato, medio o basso. Hax e Majluf sono favorevoli a quest’ultimo metodo, poiché con esso si giunge a determinare attraverso la matrice la strategia di investimento adatta a ciascun business.

56 Fase 3: Valutazione dei fattori interni
Anche per i fattori interni (controllabili) occorre operare una valutazione di ciascuno rispetto al concorrente principale. Tuttavia, è meglio concentrare l’attenzione su un solo concorrente per volta ed evitare come benchmark il rivale che ha la supremazia su ogni fattore considerato, altrimenti ci si troverebbe con un quadro di riferimento troppo svantaggioso ed irrealistico. Anche qui la scala di valori è su 5 livelli: svantaggio competitivo notevole = svantaggio competitivo limitato - posizione concorrenziale uguale E leggero vantaggio + grande vantaggio ++ Molti di questi fattori rappresentano una funzione aziendale (R&S, produzione, marketing); pertanto, una buona strategia di business dovrebbe prevedere una serie di programmi integrati di tali funzioni. La fig. 5 a pag. 221 rappresenta il grafico di spezzata della capacità competitiva del business dopo averne valutato l’attrattività in fig. 3. Anche in questo caso, si può utilizzare il metodo del punteggio ponderato come avvenuto per i fattori esterni (vedi fig. 6 a pag. 223).

57 Fase 4: Posizionamento attuale del business nella matrice grado di attrattività-capacità competitiva
Dopo aver determinato grado di attrattività del settore e capacità competitiva del business, è facilissimo posizionare il business in uno dei 9 quadranti della matrice come nella slide seguente. Nel caso dei sostenitori del metodo del punteggio ponderato, essi posizioneranno il business con dei cerchi proporzionali alle dimensioni dei settori in questione, ed in cui la quota di mercato propria è rappresentata da una fetta di torta ed il centro del cerchio è in corrispondenza delle coordinate di attrattività e capacità competitiva (vedi slide successive). Un’ulteriore applicazione della matrice (elaborata da Rothschild) prevede di considerare una serie di fattori raggruppati in 5 categorie principali: mercato, capacità competitiva, fattori finanziari ed economici, fattori tecnologici e fattori socio-politici, come mostrato in fig. 9 a pag Si tratta di una procedura d’analisi più generale per la comprensione del grado di attrattività e capacità competitiva.

58 Posizione dell’azienda svizzera nel 1979
Posizionamento attuale del business nella matrice nell’esempio dell’azienda svizzera considerato nei due grafici di spezzata Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Elevata Media Posizione dell’azienda svizzera nel 1979 Bassa

59 Esempio di posizionamento del business nella matrice utilizzando il metodo del punteggio ponderato
Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Elevata Media Bassa

60 Fase 5: Previsione delle tendenze relative a ciascun fattore esterno
Lo scopo principale di questa fase consiste nell’individuazione dell’ambiente in cui l’azienda dovrebbe trovarsi ad operare nel prossimo futuro. Sarà sulla base di tali tendenze che l’impresa organizzerà la pianificazione dei propri interventi strategici. Tali tendenze determineranno l’attrattività futura del settore. A differenza della FASE 2, qui non ci si basa su dati storici, ma sulla capacità di previsione. In questa fase, di solito, si ottengono vari scenari possibili alla luce dei quali occorre elaborare dei contingency plan che si discostino dallo scenario più probabile. L’obiettivo finale è capire se ci saranno variazioni del grado di attrattività (maggiore, minore od uguale) del settore nel corso dei 5 anni di pianificazione, onde regolarsi sugli investimenti da effettuare. La fig. 10 a pag. 229 sovrappone i dati dell’azienda svizzera oggetto d’esempio del 1984 rispetto ai dati del 1979 facendo osservare lo spostamento del grado di attrattività da basso a medio.

61 Fase 6: Sviluppo della posizione auspicata per ciascun fattore interno
In base all’attrattività prevista per il futuro, verranno decise le azioni da intraprendere in futuro rispetto a ogni fattore interno controllabile, così da far acquisire al business la capacità competitiva desiderata. La strategia di business mira ad elaborare programmi che garantiscano un vantaggio competitivo sostenibile per il futuro. La fig. 11 a pag. 230 mostra il grafico di spezzata come strumento utilissimo alla proiezione di ogni fattore per il futuro. Il grafico mostra una serie di interventi forti in ciascuna delle dimensioni critiche controllabili del business, onde raggiungere o superare il concorrente di riferimento spostando il business da una posizione di forza media ad una di forza elevata.

62 Posizione dell’azienda svizzera nel 1979
Posizionamento attuale e futuro del business nella matrice nell’esempio dell’azienda svizzera considerato nei grafici di spezzata Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Elevata Posizione nel 1984 Media Posizione dell’azienda svizzera nel 1979 Bassa

63 Fase 7: Posizionamento auspicato di ciascun business nella matrice
Questa fase va sviluppata contemporaneamente alla FASE 6. Infatti, conoscendo il grado di attrattività del settore in questione, va decisa la strategia globale da seguire rispetto alla capacità competitiva che si vuole raggiungere. In seguito, occorre ri-posizionare tutti i fattori critici per arrivare alla capacità competitiva che ci si è posti come obiettivo. Rothschild (nella slide seguente) propone un approccio che consideri cosa succederebbe se, in futuro, non venissero modificate le risorse destinate ad un determinato business (individuato in figura con il cerchio) e, quindi, restasse immutata la strategia di business. In questo caso, il settore manterrebbe lo stesso grado di attrattività, ma la posizione competitiva subirebbe una riduzione (rettangolo). A questo punto, sulla base di questi dati, l’impresa deve decidere che strategia attuare per il raggiungimento della posizione futura auspicata per quel determinato business (stella).

64 Il grafico proposto da Rothschild sul posizionamento attuale e futuro del business nella matrice grado di attrattività-capacità competitiva Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Elevata Strategia attuale Media Futuro Bassa

65 Fase 8: Formulazione delle strategie relative ad ogni business
Alla fine di questa analisi, ogni unità strategica dovrà sviluppare dei piani d’azione che consentano il raggiungimento della capacità strategica desiderata e mettano l’azienda in grado di saper reagire all’impatto futuro dei fattori esterni. In questi termini, la strategia di base si fonda su 2 componenti principali: 1) Programmi d’azione basati sui fattori interni di successo per ridurre i punti di debolezza e consolidare quelli di forza. 2) Programmi d’azione basati sui fattori esterni che tendono a ridurre le conseguenze di eventuali tendenze negative sul business ed a sfruttare i vantaggi di eventuali opportunità positive. Nella pianificazione strategica generale vengono elaborati dei piani tattici molto specifici e realizzabili concretamente. Per ogni scenario individuato in FASE 7, occorre effettuare proiezioni numeriche basate su parametri (es. volume di vendite, prezzi) che mettano in grado di valutare l’attrattività finanziaria del piano nel lungo periodo. La fig. 15 a pag. 236 illustra i programmi d’azione dell’azienda svizzera. Qui uno dei principali problemi riguarda la parità monetaria, svantaggio enorme per un esportatore, ma trasformato in vantaggio se considerato dal punto di vista della forza e del potere d’acquisto.

66 Implicazioni della matrice per il posizionamento strategico
Le implicazioni che derivano dalla matrice si basano principalmente sull’assegnazione di priorità nell’investire in certi business, facendo da guida nell’allocazione delle risorse. Nella BCG, invece, si presta maggior attenzione all’equilibrio di cassa. Le indicazioni che emergono riguardano, dunque, la concentrazione di risorse sui business che godono di elevata attrattività e capacità competitiva, il taglio di risorse nel caso opposto, e la selettività nei casi intermedi. La fig. 17 a pag. 239 mostra le implicazioni strategiche previste dalla A. T. Kearney a seguito delle priorità individuate. La slide seguente, invece, mostra le implicazioni strategiche previste dalla Royal Shell Dutch Company a seguito delle priorità da essa individuate. Infine, occorre fare attenzione alla dinamica del comportamento del business evitando di trarre conclusioni affrettate dalle istantanee statiche della posizione di ogni business. Se l’azienda svizzera esaminata avesse fatto così, probabilmente avrebbe optato per il disinvestimento di un business che, invece, ha visto aumentare in seguito il suo grado di attrattività.

67 Sforzo maggiore necessario
Implicazioni strategiche derivanti dalla matrice grado di attrattività-capacità competitiva secondo la Royal Dutch Shell Company Grado di attrattività del settore Elevato Medio Basso Capacità competitiva del business Elevata Leader Leader Crescita Generazione di cassa Media Sforzo maggiore necessario Crescita Atteggiamento vigile Ritiro graduale Raddoppio o uscita Atteggiamento vigile Ritiro graduale Disinvestimento Bassa

68 Visione di portafoglio nella matrice grado di attrattività-capacità competitiva
Quando nella matrice vengono inseriti tutti i business, si ha un quadro della capacità competitiva dell’intero portafoglio aziendale. A questo punto si possono ottenere diverse matrici ognuna delle quali rappresenta il contributo di ciascun business in base ai vari indicatori di performance (come gli utili, le vendite, il ROI). La fig. 19 a pag. 242 indica il posizionamento dei 19 business di un’impresa derivanti dall’analisi della matrice, e le matrici successive esprimono in percentuale ed in forma aggregata alcuni parametri di performance. Se si tentasse di suddividere i valori per ogni business, si avrebbero delle informazioni più precise sui sub-segmenti da supportare maggiormente o abbandonare a se stessi.

69 QUALE MESSAGGIO SI EVINCE DALLA FIG. 19?

70 RISPOSTA: ci sono troppe attività aziendali concentrate nel quadrante scarsa competitività/alta attrattività.

71 Coerenza delle strategie di investimento
Rothschild propone una procedura per verificare la coerenza tra l’allocazione delle risorse e le priorità di investimento individuate. Si prendono i dati sui 6 anni precedenti relativi alle seguenti voci: impianti e macchinari, marketing, engineering, capitale circolante, e remunerazione del personale. I valori vengono paragonati alle previsioni sui 3 anni futuri e, in base al divario, i piani vengono definiti: aggressivi, moderati, di mantenimento, di sopravvivenza. La fig. 20 a pag. 244 mostra che le scelte coerenti cadono tutte all’interno della diagonale. Se al di sopra, occorre un’allocazione di risorse superiore al previsto (il contrario se al di sotto della diagonale). Se il business si posiziona al di fuori della diagonale, ciò significa che esiste una discrepanza rispetto alla strategia naturale da seguire ed occorre scoprire le cause per cui si è scelto di sviluppare per un certo business una strategia di investimento di aggressività superiore o inferiore rispetto a quanto sarebbe lecito attendersi.

72 Le critiche alla matrice grado di attrattività-capacità competitiva
Come detto all’inizio, si tratta di una matrice costruita in risposta all’approccio troppo semplicistico della matrice BCG. A questo scopo, si è cercato di considerare in maniera più analitica tutta una serie di fattori in grado di influenzare il posizionamento strategico di un determinato business. Malgrado ciò, il processo cui si è addivenuti risulta spesso troppo complesso, con difficili calcoli di ponderazione tuttavia necessari quando si considerano molteplici attributi. Spesso, la complessità del ponderare diversi attributi porta ad una mancanza di coerenza nel posizionamento finale da dare ad un determinato business tra le proposte avanzate da gruppi di responsabili cui è stato demandato lo stesso compito. Spesso, un business si definisce medio proprio per la mancanza di comprensione dei problemi che è necessario affrontare e per l’incapacità di conciliare opinioni divergenti e soggettive.

73 Le critiche alla matrice grado di attrattività-capacità competitiva (cont.)
È poi difficile imporre degli standard uniformi tra i vari business per garantire la coerenza finale della matrice a causa dei criteri adottati nella classificazione. Spesso, le imprese elaborano delle liste standard dei fattori interni ed esterni per tutti i business, ma ciò fa da ostacolo all’individuazione delle caratteristiche proprie di ogni business ostacolandone l’analisi SWOT. A questo punto, la matrice BCG diventa uno strumento più preciso e privo di ambiguità. Hax e Majluf suggeriscono l’uso della BCG per analizzare la concorrenza (vista la maggior semplicità nei raffronti con i concorrenti) e della matrice attrattività-capacità competitiva per analizzare l’orientamento strategico della propria azienda.

74 Le critiche alla matrice grado di attrattività-capacità competitiva (cont.)
L’ambiguità riguarda tutte e due le dimensioni della matrice, ma in particolare l’attrattività, la cui valutazione è più complessa. Infatti, per la capacità competitiva ci si può rifare al concorrente principale. Un’altra critica riguarda la soggettività nell’assegnazione delle priorità di investimento. Alcuni sostengono che questa possa essere superata attraverso l’analisi del VAN (Valore Attuale Netto), che è una misura oggettiva dei flussi di cassa futuri di un business. Altri, tuttavia, oppongono come il calcolo del VAN non consideri le caratteristiche qualitative di un investimento. È quindi appropriato determinare prima l’attrattività di un settore ed il ruolo che la direzione vuole dare al business in questione; poi, eventualmente, procedere anche al calcolo del VAN.

75 Il quarto strumento: la matrice di portafoglio basata sul ciclo di vita in appoggio alla pianificazione strategica

76 Il ciclo di vita Il concetto di ciclo di vita si basa sul fatto che il volume di vendite di un certo prodotto segue uno schema tipico rappresentabile graficamente in quattro fasi (introduzione, crescita, maturità e declino). Sebbene le 4 fasi siano tutte caratterizzate da un fatturato positivo che segue una curva ad S, diverso discorso va fatto per gli utili ed i flussi di cassa (vedi prossima slide). Gli utili, negativi in introduzione, tendono a crescere dopo stabilizzandosi in fase di maturità, dove iniziano una lenta diminuzione per via della forte concorrenza che intacca i margini di profitto (es. a causa di una guerra dei prezzi). I flussi di cassa, negativi nelle prime due fasi, vengono compensati in maturità e declino diventando altamente positivi. Si tratta di uno strumento di analisi tenuto in forte considerazione, in special modo nei settori ad alto tasso innovativo (contenuto tecnologico) in cui il CDV tende ad accorciarsi sempre di più.

77 Fatturato annuale, flusso di cassa e utili nelle varie fasi del CDV del settore
INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA’ DECLINO EURO FLUSSO DI CASSA FATTURATO UTILI TEMPO Fonte: Arthur D. Little, Inc.

78 La matrice di portafoglio basata sul ciclo di vita
La Arthur D. Little (ADL) ha elaborato una metodologia per orientare le scelte basate sul CDV. Le dimensioni di questa matrice 6x4 sono le fasi del CDV sull’asse delle ascisse (che sta ad indicare l’impatto delle forze esterne all’impresa, incontrollabili, che descrivono il settore) e la posizione competitiva sulle ordinate (dominante, forte, favorevole, difendibile, debole, insostenibile), indice dei punti di forza dell’impresa nei settori in cui sono inseriti i suoi business. Si tratta di una particolare elaborazione del modello attrattività del business-competitività dell’impresa (matrice GE), poiché le fasi del CDV sono un indicatore di attrattività (vedi prossima slide). Anche in questa matrice verranno posizionati i vari business dell’impresa, e ciò alla luce della situazione attuale e degli obiettivi che la direzione centrale ha assegnato ad ognuno di essi.

79 Una rappresentazione della matrice di portafoglio basata sul ciclo di vita
EMBRIONALE CRESCITA MATURITA’ DECLINO DOMINANTE FORTE FAVOREVOLE DIFENDIBILE DEBOLE INSOSTENIBILE LEGENDA: Pericolo, ritirarsi in una nicchia di mercato, disinvestire o liquidare Ampia gamma di opzioni strategiche Attenzione, sviluppo selettivo

80 Sulle ascisse: le caratteristiche delle diverse fasi*
FASE EMBRIONALE: crescita rapida, tecnologia in continua evoluzione, nuovi clienti, quote frammentate tra concorrenti (pochi). FASE DI CRESCITA: espansione crescente, clienti più stabili, quote più stabili, tecnologia maggiormente standardizzata rispetto alla fase precedente (ma ancora molto perfettibile), nascita di barriere all’entrata. FASE DI MATURITA’: clienti, tecnologia e quote stabilizzate, concorrenza limitata e che mira a sottrarre quote agli avversari anche sulla base dei prezzi. FASE DI DECLINO: crisi della domanda, pochi concorrenti, riduzione della linea di prodotti. * Normalmente, i prodotti vanno attraverso tutte le fasi. Tuttavia, potrebbe avvenire che, da una fase di maturità, un prodotto possa tornare a fiorire nelle vendite come nel caso delle biciclette (per via dell’inquinamento nei centri urbani e del caro petrolio), dell’industria del carbone (per effetto della crisi energetica) etc.

81 Sulle ordinate: i diversi tipi di posizionamento competitivo*
POSIZIONE DOMINANTE. Leadership tecnologica indiscussa. L’impresa stabilisce gli standard poi adottati da tutti gli altri (Kodak, Boeing, IBM). POSIZIONE FORTE. Grande vantaggio rispetto ai concorrenti, quota superiore a 1,5 (tuttavia manca il predominio assoluto di chi è in posizione dominante). POSIZIONE FAVOREVOLE. L’impresa gode di caratteristiche uniche dovute a vantaggi di differenziazione o a strategie di nicchia. Succede spesso in settori frammentati, dove nessuno ha il predominio sugli altri. POSIZIONE DIFENDIBILE. Primi segni di crisi, performance in calo, ma business redditizio poiché ci sono ancora buone chance di difendibilità (ad es. quando l’impresa si ritira in una nicchia protetta godendo di una specializzazione geografica o di prodotto). POSIZIONE DEBOLE. Qui siamo in transito: o ci si riprende, o è meglio disinvestire (ad es. per l’elevata competizione in assenza di competenze critiche possedute, invece, dagli avversari; o per via degli errori commessi in passato). POSIZIONE INSOSTENIBILE. Qui non vi sono più speranze ed è assolutamente inutile aspettare ancora: disinvestire subito! * Per quanto riguarda il posizionamento competitivo, le 6 posizioni concorrenziali possibili vengono valutate secondo un criterio che utilizza categorie qualitative piuttosto che valori numerici, come avveniva invece per le matrici precedenti.

82 Un breve richiamo al concetto di dominant design

83 Dominant design Quando emerge una configurazione di prodotto standard?
Esempi di imprese che controllano lo standard nel proprio settore: Microsoft Windows Intel *86 series e Pentium Matsushita VHS Iomega Zip drive Adobe Acrobat Portable Document Format (PDF) EBay Aste online

84 Ritieni che l’esistenza di un dominant design nel settore dei sistemi operativi sia un vantaggio o uno svantaggio per i consumatori? E per i produttori di hardware?

85 Perché si afferma un disegno dominante
In molti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata tecnologia. Le due cause principali sono: L’apprendimento. Con l’accumulo di esperienza e di competenza tecnica, chi adopera una determinata tecnologia impara a renderla più efficace ed efficiente (percorrendo la curva ad S) migliorandone la performance e riducendone i costi Esternalità di rete (o effetto club). Il valore di un bene per l’utilizzatore cresce al crescere del numero di utilizzatori*. (L’effetto club si manifesta, per esempio, per quei prodotti fortemente influenzati dalla presenza di beni complementari, come nel caso di Microsoft Windows, scelto da molti per il numero delle applicazioni software compatibili od il numero di persone con le quali è possibile scambiare files) ….CONTINUA * Questo spiega perché alcune innovazioni che offrono miglioramenti tecnologici significativi spesso non riescano a prendere il posto di tecnologie esistenti che già vantano un’ampia diffusione. Per esempio, i computer NeXT erano estremamente avanzati sotto il profilo tecnologico, tuttavia non poterono competere con il valore della base di installazioni e dei beni complementari disponibili dei pc basati sul sistema operativo Windows.

86 Perché si afferma un disegno dominante (cont.)
3. Il ciclo virtuoso della base di installazioni e dei beni complementari Una tecnologia con un’ampia base clienti attrae i produttori di beni complementari; a sua volta, la disponibilità dei beni complementari attrae nuovi utilizzatori, aumentando la base clienti

87 Dalla teoria alla pratica Lo scontro fra standard nei formati del digital audio
Nel 1996 un gruppo di imprese di registrazione e di produttori di elettronica di consumo (tra le quali Hitachi, JVC, Mitsubishi, Pioneer, Time Warner) formarono un consorzio per sviluppare un nuovo standard di audio chiamato DVD audio. Nel 1999 Sony e Philips svelarono i programmi per il nuovo format audio ad alta fedeltà che sarebbe stato un’estensione del format compact disk, il Super Audio CD. Molti temerono una guerra dei format audio analoga a quanto era avvenuto nella battaglia per i format video tra VHS e Betamax. Alla fine, per evitare di scommettere sulla tecnologia sbagliata, molti produttori decisero di accollarsi i maggiori costi connessi alla realizzazione di player universali compatibili con entrambi i format.

88 Perché si afferma un disegno dominante (cont)
4. I provvedimenti governativi In determinati settori, i benefici per il consumatore derivanti dalla compatibilità tecnologica degli standard sono tali da indurre gli organismi governativi ad intervenire per imporre l’adesione ad uno standard tecnologico predeterminato.

89 Dalla teoria alla pratica Lo scontro fra standard nella registrazione video (VCR)
Fra il 1974 e il 1979 sono state introdotte sul mercato sei tecnologie alternative e incompatibili fra loro. Fra queste, il Betamax di SONY fu il primo VCR compatto, poco costoso, affidabile e facile da usare. Negli anni tra il 1975 e il 1977 esso acquisì il 58% del mercato. A partire dal 1978 fu superato dal VHS di JVC. Nel 1984 le posizioni di mercato tra Betamax e VHS erano di 1 a 4 e da quell’anno il declino del Betamax si fece sempre più tendente ad una rapida estinzione. …continua…

90 Dalla teoria alla pratica (cont
Dalla teoria alla pratica (cont.) Lo scontro fra standard nella registrazione video (VCR) Le ragioni del successo in questa lotta possono essere ricondotte ai due percorsi strategici diversi seguiti dalle imprese nell’affermazione della propria innovazione. Sony aveva lanciato il Betamax attuando una politica di sfruttamento in esclusiva dell’innovazione; Matsushita, che mirava all’affermazione del VHS in luogo del Betamax, profuse maggior impegno nella strategia di collaborazione con una coalizione d’imprese rivelatasi determinante per il successo. Questo episodio evidenzia l’importanza, in questo caso, delle strategie di cooperazione per il successo di un’innovazione in considerazione della qualità e quantità di risorse di cui dispone l’impresa a confronto con quelle concorrenti.

91 Alcune indicazioni di posizionamento strategico secondo quanto suggerito dalla matrice ciclo di vita
La posizione di una SBU nella matrice indica il tentativo di raggiungere degli obiettivi da parte dell’impresa. Le fig nelle pag esprimono delle indicazioni in termini di posizionamento strategico sulla base di tre dimensioni: Quota di mercato; Risorse da investire; Redditività e flussi di cassa.

92 A questo punto, per utilizzare la matrice, occorre: 1) segmentare i business in unità strategiche indipendenti (SBU); 2) valutare/determinare in che fase del CDV si trova ogni business; 3) decidere il posizionamento competitivo (e, cioè, il tipo di strategia) che si desidera per ogni business.

93 La definizione di SBU e criteri per la segmentazione dei business
L’ADL definisce la SBU come un “centro di strategia”: si tratta di un’area di business con obiettivi e strategie indipendenti. Per elaborare le strategie di business occorre prima segmentare i diversi business dell’azienda e l’ADL suggerisce di farlo sulla base di elementi di mercato, piuttosto che di risorse interne condivise (impianti, canali, tecnologie). [Ancora una volta, si cerca di porre l’accento su connotati esterni basando la segmentazione sul comportamento dei rivali, piuttosto che per ragioni interne all’impresa]. Per definire un centro di strategia i sei elementi necessari sono: 1) concorrenti; 2) prezzi; 3) clienti; 4) qualità-stile; 5) sostituibilità; 6) disinvestimento o liquidazione. Un gruppo di prodotti appartiene ad un “centro di strategia” se è indirizzato allo stesso gruppo di clienti e deve fronteggiare lo stesso gruppo di concorrenti.

94 Individuazione della fase del CDV in cui si trova un determinato business
La ADL individua 9 fattori (vedi la slide seguente) che influenzano la fase del CDV in cui si può trovare un centro di strategia. Si tratta di fattori tutti incontrollabili. La slide seguente mostra come posizionare la SBU rispetto ad ognuno di questi fattori, considerando come per ognuno è probabile che la fase del CDV sia diversa. Questo punto implicherà, ancora una volta, un inevitabile ricorso a valutazioni soggettive che siano in grado di determinarne il reale grado di maturità.

95 Fattori influenti la fase del CDV del settore in cui può trovarsi un centro di strategia
Fasi del CDV di un settore Fattori considerati Embrionale Crescita Maturità Declino Tasso di crescita Potenzialità del settore Linea di prodotto Numero di concorrenti Stabilità della quota di mercato Schemi di acquisto Facilità di entrata Facilità di uscita Tecnologia TOTALE

96 Visione di portafoglio nella matrice CDV
La fig. 10 a pag. 263 mostra il portafoglio complessivo dei business di un’impresa secondo la matrice CDV. È ovvio che sarà meglio disporre di più business possibile in posizione dominante/forte. Tuttavia, se si guarda al tema della maturità dei settori, potrebbe essere più conveniente disporre di un portafoglio equilibrato (cioè con business in tutte e quattro le fasi). Occorre evitare troppi business in declino, magari oggi redditizi, ma che sono destinati a scomparire e, quindi, non garantiscono un futuro. Se sono tanti i business in fase embrionale vi è un buon potenziale per il futuro, ma si rischia di non poterlo realizzare per insufficienza di mezzi finanziari. Dopo aver posizionato tutti i business è utile conoscere il contributo dato all’intero portafoglio di attività tramite il ricorso ad indicatori finanziari quali fatturato, utili, ROI etc., come mostrato in fig. 11 a pag. 264.

97 Gli strumenti necessari ad elaborare una strategia adatta ad ogni SBU
Dopo aver posizionato adeguatamente tutti i business nella matrice CDV, l’ADL presenta 3 strumenti per elaborare una strategia che possa rivelarsi adatta per ogni centro di strategia. Il primo strumento si chiama famiglie di orientamenti. L’ADL considera 4 famiglie di posizionamenti possibili di un business nella matrice di portafoglio: Sviluppo naturale: è un business che necessita grande appoggio per garantire la crescita. Sviluppo selettivo: anche qui occorre concentrare risorse o per via dell’attrattività del business, o perché si è molto competitivi. Prova di economicità: qui occorre intervenire per cambiare uno status quo alla lunga insostenibile. Ritiro: qui occorre organizzare quanto necessario per sgomberare il campo. La fig. 12 a pag. 265 mostra come posizionare i business a seconda di queste 4 famiglie.

98 Gli strumenti necessari ad elaborare una strategia adatta ad ogni SBU (cont.)
Una volta scelta la famiglia di orientamenti più adatta a quel business, il responsabile della strategia dovrebbe optare per un “orientamento specifico” appartenente a quella famiglia specifica. 2) Il secondo strumento sono gli orientamenti specifici. Vediamo, ad esempio, quelli connessi alla famiglia “sviluppo naturale”: Inizio: fase embrionale, la SBU gode di forte potenziale competitivo. Crescita con il settore: l’impresa è soddisfatta del business e mira a mantenere la quota; posizione dominante o forte in un settore maturo. Acquisizione graduale di posizione: piccoli aumenti di quota per solidificare il business, buona posizione strategica in un settore in espansione. Acquisizione aggressiva di posizione: spinta da seguire se ci si trova in una posizione difendibile o debole nelle prime fasi di maturità; data l’alta attrattività, si tenta di reagire per non essere tagliati fuori. Difesa: posizione dominante o forte nelle prime fasi di maturità del settore. Mietitura: fase di declino.

99 Gli strumenti necessari ad elaborare una strategia adatta ad ogni SBU (cont.)
Il terzo strumento è la strategia generale. Dopo aver scelto un orientamento specifico, l’ADL propone 24 tipi di strategie generali come in fig. 13. Tali strategie vanno selezionate per sostenere il tipo di orientamento prescelto e sono solo alcune delle alternative possibili. È utile raggruppare queste 24 tipologie strategiche in sottocategorie che evidenzino il campo cui si rivolge la strategia, come in fig. 14. Le sottocategorie sono: 1) strategie di marketing; 2) di integrazione; 3) di espansione all’estero; 4) di logistica; 5) di efficienza; 6) di mietitura. La fig. 15 presenta un quadro di riepilogo dei 3 strumenti appena descritti. Questa lista può servire ai decisori come strumento di controllo per verificare le strategie adottate o da adottare.

100 Analisi della performance
Uno strumento in voga per misurare la performance è costituito dal Ronagrafo (vedi slide successiva). È un grafico che misura il RONA (ritorno sul capitale netto investito generato da ogni business del portafoglio) sulle ordinate e l’uso dei flussi di cassa interni (utili) sulle ascisse. Un valore 100 sulle ascisse significa che tutto ciò che si guadagna viene re-investito (business neutrale dal punto di vista della cassa), un valore maggiore implica investimenti maggiori degli utili (fasi embrionale e di crescita in cui il business è un utilizzatore di cassa), un numero negativo indica generazione di cassa (fasi di maturità e declino). Un numero negativo è indice di disinvestimento (poiché dal quel business viene prelevato più del 100% per essere ovviamente investito altrove). Ogni unità strategica (SBU) è rappresentata da un cerchio proporzionale all’investimento in essa realizzato. Questo strumento serve anche per paragonarsi ai concorrenti: gli anelli grandi indicano la performance prevedibile di un concorrente forte che mantiene la sua posizione lungo il CDV. Solo il business B del grafico rispetta le previsioni. A e C, invece, si collocano al di sotto e al di sopra del concorrente di riferimento.

101 Il Ronagrafo per l’analisi della performance
Business B Business C Fase di crescita Fase di maturità Fase embrionale Business A Fase di declino Utilizzo degli utili 300 200 100 Neutrale dal punto di vista della cassa Generatore di cassa Utilizzatore Disinvestimento

102 Un riepilogo della metodologia di pianificazione strategica della ADL
Descrizione del settore Grado di maturità del settore Matrice dell’unità strategica Famiglie di orientamenti Descrizione dell’unità strategica Posizione competitiva Selezione della strategia e obiettivi Analisi della performance Analisi dei sistemi di gestione Analisi del rischio

103 Critiche all’approccio basato sul CDV
La durata delle fasi varia da settore a settore. Il CDV non ha sempre forma ad S. Può darsi che, dopo la maturità ed un iniziale declino, certi settori conoscano una seconda giovinezza. A volte certe fasi vengono saltate o durano pochissimo per via di mode passeggere. 3) Le condizioni economiche (molto buone o molto difficili) possono alterare la lunghezza delle fasi. 4) Le imprese stesse possono influenzare la forma del CDV attraverso l’innovazione ed il riposizionamento. Il tipo di concorrenza muta al variare delle fasi in maniera diversa a seconda del settore: nel settore auto, ad esempio, la concorrenza un tempo frammentata è ad oggi concentrata; nel settore bancario si sta verificando l’opposto (banche online). Il CDV è un utile punto di riferimento da valutare con cautela a rischio di un eccesso di rigidità nella pianificazione.