L’UNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ

Presentazione sul tema: "L’UNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ"— Transcript della presentazione:

1 L’UNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ
giovedì 28 maggio 2009 Facoltà di Scienze Politiche Università degli Studi di Milano Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendali Alma Mater Studiorum - Università di Bologna 1 1

2 Sommario Cambiamenti condizioni di contesto
Implicazioni per la governance di ateneo Proposte e disegni riformatori Un punto di vista comparativo nello scenario internazionale Alcune evidenze empiriche in Italia Le riforme possibili e auspicabili: discussione

3 Cambiamenti nelle condizioni di contesto
Incertezza sulle fonti di finanziamento Competizione Accountability

4 Incertezza: riduzione del FFO
Stanziamento FFO legge finanziaria 2008 2009 2010 2011 Disegno di legge finanziaria per il 2009 atto senato n. 1209 6.821 6.893 6.163 6.030 Risorse aggiuntive assegni di ricerca Legge n. 247/07, art. 1, comma 75 7 Risorse aggiuntive FFO 550 Legge n. 244/07, art. 2, comma 428 Risorse aggiuntive dottorato di ricerca Legge 244/07, art. 2, comma 428 40 Decreto legge 10 novembre 2008 n. 180 (art 1, comma 3) 24 71 118 FFO totale 7.418 7.514 6.831 6.148 Differenza rispetto al 2006 1,30% -7,92% -17,12% Fonte: CNVSU Nono rapporto sul sistema universitario, dicembre 2008

5 Incertezza: grado di diversificazione delle fonti di finanziamento
FF0 57% Finalizzate Miur 8% Finalizzate altri soggetti 16% Entrate contributive 12% Alienazione beni patrimoniali e debiti 3% Entrate diverse 4% 100%

6 Incertezza: domanda di formazione superiore
proporzione di “maturi” della scuola superiore che proseguono gli studi iscrivendosi all’università I maturi che s’immatricolano passano: da 63,9% nel 2000 al 70,1% nel 2001 al 74,5% nel 2002 Riduzione fino al 72,6% nel 2005/06 al 68,5% nel 2006/07 (tornando ai livello pre- riforma)

7 Implicazioni di governance
Ripensare Strutture, Processi e Culture di Governo per un’Università competitiva e responsabile Efficienza economica Qualità Innovazione Flessibilità Etica, legalità, trasparenza

8 Italia: Proposte di riforma
“Linee guida del Governo per l’Università”, Documento Crui -“Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università”, Disegno di legge, , n – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento… Documento MIUR, “Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento”, Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009 8

9 Assunti di fondo (CRUI)
Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

10 Come cambiano i modelli di “university governance”?
Il lavoro accademico nella società della conoscenza Il tema delle relazioni tra cambiamenti di mission e implicazioni sul lavoro accademico è centrale per capire le modificazioni degli assetti di governo delle università Mission culturale Vs Mission utilitaristica Grado di autocontrollo sul proprio lavoro (ideazione, progettazione, esecuzione, valutazione)

11 Millett (1962); Cohen e March (1974); Weick (1976); Baldridge (1980); Mintzberg (1983); Clark (1998); Farnham (1999). NPM

12 Uno sguardo allo scenario internazionale
New Public Management – New managerialism Le prime evidenze empiriche: value for money in UK I punti salienti: meccanismi competitivi nell’allocazione delle risorse mobilità delle risorse confrontabilità del differente valore prodotto differenziazione istituzionale Nuovi assetti di internal governance per promuovere il cambiamento strategico

13 Il Caso britannico Nel Committee of Vice Chancellors and Principals (1985), Report of the Steering Group in University Efficiency (Jarratt Report) «il dettagliato e diffuso esercizio di potere attraverso un sistema di commissioni, rappresenta una solida tradizione delle università britanniche, ma vi è la necessità che i membri delle commissioni prendano consapevolezza che essi agiscono nell’interesse dell’università nel suo insieme e non come rappresentanti di specifiche classi di interesse» Nel 1995 Commissione Nolan (Committee on standards in public life 1995) Committee of university chairmen propone un secondo rapporto nel quale sono riconosce e promuove best practices di university governance, distintamente per “old” e “new” universities. Guide for Members of Governing Bodies of Universities and Colleges in England and Wales, Higher Education Funding Council for England, Bristol, 1995

14 Università post 1992 e Old Universities
Board of governors dovrebbe consistere in un numero di membri non inferiore ai 12 e non superiore ai 24, più ristretto rispetto alla precedente composizione. La maggior parte dei membri dovrebbe assumere la posizione di independent governors, mentre viene considerata non obbligatoria l’appartenenza di membri interni, accademici o non accademici, e degli studenti. attribuzione al rettore di funzioni di chief executive officer (reclutato, pagato, valutato e licenziato dal Board) Senato: mantiene primaria responsabilità sugli affari accademici, ma assume più un ruolo consultivo che decisionale nei confronti del board e del “capo dell’istituzione”. La sua membership è più ampia del consiglio e in maggioranza costituita da presidi di facoltà, direttori di school e dipartimenti e altri soggetti che occupano posizioni di senior management New universities: verso un modello manageriale Old universities: il cambiamento incontra resistenze, in linea con la tradizione storica di un forte e prestigioso settore universitario

15 Oxford Governance (oggi)
: Committee-based, participative governance, with an academic ‘parliament’ as the crucial feature : Key roles include: Chancellor (titular head of the University, a lifetime appointment); Vice-Chancellor (key senior officer, in post for up to 7 years); 5 Pro-Vice-Chancellors : Key bodies of governance: -Council: governing body responsible for academic policy and strategic direction, with 5 major committees - Congregation: the supreme legislative body (‘parliament’), with 4,100 members (faculty and staff) - 4 Academic Divisional Boards Conference of Colleges: represents the 38 self-governing colleges as an advisory body (not as a representative body that can bound colleges to support its views/policies, as suggested by Franks) : Missing from this graph is the complexity under the Divisions (faculties, their boards, committees within them) and the decision making bodies within Colleges and Permanent Halls, which all interact to make up the governance practice within the University

16 Governance Uppsala University

17 University Board 3 union representatives (with 3 deputies) have the right to participate but not to vote.

18 Olanda (riforme del ’93 e del 97’)
Introduzione del «consiglio di sorveglianza» Il consiglio è composto da cinque membri nominati e direttamente responsabili verso il ministro. Il consiglio di sorveglianza nomina i tre membri, tra cui il rettore, che compongono il «board esecutivo». Il «consiglio dell’università» continua ad operare, ma senza poteri decisionali; l’approvazione dei piani strategici e del budget dell’università ora spetta al consiglio di sorveglianza. Il nuovo consiglio dell’università è un organo rappresentativo degli studenti e del personale ed esercita funzioni consultive e di commento ai regolamenti ed alle politiche istituzionali. Anche il consiglio dei presidi è sostituito da un board for doctoral degree con minori poteri

19 Autonomia statutaria e governance degli atenei italiani
E’ la stessa Costituzione che riconosce alle università il diritto di darsi ordinamenti statutari e regolamentari autonomi nei limiti stabiliti dalle leggi dello stato (art. 33 Cost.) la legge 168/89 subordina l’esercizio della potestà statutaria all’emanazione di una legge statale che avrebbe dovuto definire la cornice entro cui operare In assenza di questa legge, le università avrebbero dovuto comunque attenersi al rispetto di alcuni principi fondamentali (riserva di legge 168/89) Elettività del rettore Composizione del senato accademico rappresentativa delle facoltà Composizione del consiglio di amministrazione che assicuri la rappresentanza delle diverse componenti previste dalla normativa vigente

20 Consiglio di amministrazione (almeno 29 membri!)

21 Indagine empirica 47 università statali (Statuti 2004)
Il SA nel 66% dei casi conta fino a 30 componenti; in 16 atenei supera questo limite fino a raggiungere più di 40 componenti Il CdA nel 79% dei casi raggiunge fino a 25 membri Isomorfismo tra SA e CdA Non esiste relazione tra dimensioni di ateneo e ampiezza del CdA Assenza o minoranza di Esterni oppure con solo voto consultivo Sistema bicamerale

22 Alcuni modelli “innovativi”

23 Tendenze Tor Vergata, Torino, ma anche Venezia Ca’ Foscari IUAV Venezia, Ferrara e recentemente Camerino e Tuscia CDA atipici Numero ridotto Esclusione tradizionali costituenti Maggior peso accordato ad esperti designati Senato: una dimensione più ampia e con funzioni generali non ristrette all’attività didattica e di ricerca Conferma nella recente indagine Riccaboni e Galgani (2009) condotta su 27 atenei

24 Numerosi a Torino (8/16) and Venezia, 2001 (6/9)
MEMBRI ESTERNI Numerosi a Torino (8/16) and Venezia, 2001 (6/9) Più di 1 esterno diverso da rappresentante di p.a.: Venezia, Torino, Tuscia (2/7) and Camerino (3/10) Proposte di Riforma: forte presenza di esterni: MIUR: sup.50%, CRUI sup.40%, LP /9 I CdA con funzione di programmazione finanziaria distinta da progr.strategica danno maggioranza agli esterni senza riferimento agli enti e per la selezione dei membri il criterio è la competenza. 24 24

25 Italia: Proposte di riforma
“Linee guida del Governo per l’Università”, Documento Crui -“Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università”, Disegno di legge, , n – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento… Documento MIUR, “Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento”, Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009 25

26 Assunti di fondo (CRUI)
Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

27 Proposte di revisione ORGANI CENTRALI LE STRUTTURE DECENTRATE
Netta separazione tra SA (rappresentare le istanze scientifiche e accademiche) e Cda (definire le linee di indirizzo per la pianificazione strategica assicurare una corretta e prudente gestione” CDA: composizione relativamente ristretta, consistente e autorevole presenza di soggetti esterni all’ateneo (CRUI: 9-11; 40%) (DL: 11; 40%), designazione e non elezione SA: composizione relativamente allargata (CRUI: 35) (DL: 35) proporzionato alle dimensioni con compiti essenzialmente regolamentari, indirizzi programmatici in materia didattica e di ricerca, in considerazione dei maggiori poteri da attribuire alle strutture didattiche e di ricerca LE STRUTTURE DECENTRATE (DL aprile 2009) Attribuzione al dipartimento delle responsabilità e delle funzioni finalizzate allo svolgimento della ricerca scientifica, delle attività didattiche e formative nonché delle attività rivolte all’esterno ad essere correlate ed accessori Più dipartimenti affini formano le “strutture di raccordo e di supervisione) (scuole, facoltà…) della didattica: attivazione corsi di studio, coordinamento operativo, camera di compensazione per richieste organiche di personale docente… Board esecutivi (meno grandi e più flessibili)

28 Dipartimenti (didattica, ricerca e servizi)
Discussione Statuto e regolamenti Nomina amministratori Valutazione Piani di sviluppo Approvazione Bilancio consuntivo Vigilanza sistematica, professionale e indipendente Azioni di responsabilità verso gli amministratori  Senato Accademico Valori, Missione, Visione di sviluppo Piano strategico Regolamenti amministrativi e di organizzazione Controllo di gestione Risorse umane Capital budgeting Risk management e controlli interni …  CdA SCUOLE Dipartimenti (didattica, ricerca e servizi)

29 Conclusioni Il sistema bicamerale e’ insostenibile per governare l’attuale e crescente complessità dei nostri atenei D’altra parte, il cambiamento degli assetti di governance non puo’ risolversi in questioni di numerosità degli organi e membership L’esigenza di partecipazione e costruzione del consenso intorno alle politiche e alle strategie deve essere assicurata anche in altri modi, con la progettazione di adeguati sistemi di management e la promozione di una leadership accademica distribuita

30 Processi di governance
Valori Missione Visione Budget operativi e aziendali Contabilità Generale e Bilanci Contabilità Analitica Management per obiettivi Key Performance Indicators (KPIs) Sistema di Reporting Contabilità direzionale Information Communication Technology Stile e processo di controllo (fasi, tempi, attori e ruoli)

31 La contabilità direzionale - Scopi conoscitivi -
Giudizi di efficienza, produttività e redditività Consapevolezza sull’effettivo consumo di risorse veicolato dalla gestione di un servizio (costi diretti + costi indiretti + costi figurativi) Benchmarking tra la struttura dei costi di servizi comparabili Analisi economica sul grado di copertura delle tariffe dei servizi a domanda Calcoli di convenienza economica: decisioni di tariffe, volumi dei servizi, mix di servizi offerti, calcoli di make or buy, ristrutturazione dei processi operativi Definizione di un modello di reporting sistematico e continuativo Responsabilizzazione direzionale per centri di responsabilità economica Valorizzazione delle Produzioni interne tangibili e intangibili Rendicontazione ai terzi Bilancio “legale” Progetti di ricerca al costo pieno …