Daniela Ghietti Cooperativa Sociale ESSERCI Torino

Presentazione sul tema: "Daniela Ghietti Cooperativa Sociale ESSERCI Torino"— Transcript della presentazione:

1 Daniela Ghietti Cooperativa Sociale ESSERCI Torino
LE COOPERATIVE SOCIALI Testimonianze di operatori del settore 9 giugno 2010 Daniela Ghietti Cooperativa Sociale ESSERCI Torino

2 Coop. Esserci: l’identità
Esserci è una Cooperativa Sociale di Tipo A che si occupa di servizi alla persona, come risposta ai bisogni della comunità locale. E’ un’organizzazione senza scopo di lucro i cui obiettivi prioritari sono: promuovere la cultura della solidarietà, dell’integrazione e della partecipazione sociale porre in atto strategie di prevenzione e di recupero del disagio aumentare la qualità della vita delle persone in difficoltà

3 Coop. Esserci: l’identità
nascita:1986, Torino, quartiere Mirafiori Nord, con un Centro Diurno per Minori adesione al consorzio Kairòs (socia fondatrice nel 2001) e al gruppo cooperativo CGM/Welfare Italia. Associata a ConfCooperative e Federsolidarietà al : 120 soci, di cui 81 lavoratori, 18 sovventori, 21 volontari – 115 lavoratori in totale fatturato 2009: euro Profili professionali principali: Educatori, OSS, Mediatori

4 Organigramma ed. 4 maggio 2010
ALLEGATO C Manuale della Qualità

5 Educativa territoriale
Coop. Esserci: l’agire 162 utenti, 44 operatori, 48% del valore di produzione Area minori giovani e famiglie Centro Giovani Bruino Centro diurno Lo spazio Educativa territoriale Minori Comunità mamma bambino Pozzo di Sichar Giustizia Minorile Lavoro di strada Cidis Animazione Oratori Gruppo Appartamento Far Sostegno Vivi la Notte Casa Africa

6 Coop. Esserci: l’agire 163 utenti, 34 operatori, 25% del valore di produzione Carane di Uka Area Persone Disabili Liber/Azioni Sad Cidis Cad 18° piano Aladino Torino L’arco

7 Coop. Esserci: l’agire 31 utenti, 28 operatori, 20% del valore di produzione Gruppi Appartamento Area Salute Mentale Sostegno domiciliare a famiglie Comunità Pixel Teranga

8 Coop. Esserci: l’agire 90 utenti, 5 operatori, 3% del valore di produzione Area Politiche attive del Lavoro Integr/Azioni Attività di Orientamento Ricollocazione

9 LA COOPERATIVA SOCIALE
Sfatiamo qualche falso mito… “Senza fini di lucro” non è: gratuita non attenta ai bilanci, agli investimenti, all’utile non proiettata allo sviluppo, all’innovazione “Sociale” non è: approssimativa (“vogliamoci bene”) non soggetta a regole, contratti, diritti e doveri dei lavoratori

10 LA COOPERATIVA SOCIALE
Ma è: vicina al territorio ed alla gente strumento ricettore privilegiato di vecchi e nuovi bisogni “istituzione di comunità”, capace cioè a costruire welfare comunitario flessibile, attenta al capitale umano e sociale promotrice del principio della sussidiarietà, non della compensazione

11 LA COOPERATIVA SOCIALE
Tutto ciò richiede impostazioni innovative sia dal punto di vista del “prodotto” che da quello del processo, ed in particolare : L’orientamento strategico: dalla dimensione rigorosamente attenta alle persone “svantaggiate” alla presa in carico anche della cosiddetta “area grigia” che porta con sé anche l’interesse verso mercati sociali privati Le tecnologie e gli strumenti necessari per far fronte a tali cambiamenti, che coinvolgono elementi di competenza e professionalità, ma anche investimenti ed elementi relativi alla gestione economico finanziaria dell’impresa sociale

12 LE RISORSE UMANE Le risorse umane rappresentano il 73% dei costi della produzione, sono la risorsa più grande e più significativa, che va gestita, “curata”, monitorata, “governata” con estrema attenzione

13 Perché un Responsabile R.U.?
scelta politica: in quale direzione vuole andare l’organizzazione rispetto alle proprie risorse – attenzione solo alla selezione o anche alla “cura”, dimensione associativa, attenzione alla crescita delle persone, investimento strategico, governance, … scelta organizzativa: la cooperativa diventa “più grande” e più adulta, non si riesce più a star dietro “empiricamente” a questa funzione (tradizionalmente svolta da presidente o amministratore, talvolta da coordinatori di servizi) scelta tecnico-gestionale: occorre una persona capace, che sappia svolgere bene questa funzione, per garantire esiti positivi scelta “commerciale”: per stare sul mercato, soprattutto in alcuni contesti, è necessario possedere professionalità e competenze riconosciute

14 La gestione delle R.U. Comprende: l’analisi del fabbisogno
la selezione del personale il monitoraggio/manutenzione rispetto al personale attivo nei servizi la valutazione del personale operante la gestione del sistema premiante e di sviluppo di “carriera” la gestione della risorsa del Volontariato

15 L’ANALISI DEL BISOGNO risposta ad una necessità del momento / “tesoretto” di risorse disponibili in futuro definizione di profilo, competenze e caratteristiche specifiche definizione del tipo di contratto da proporre

16 LA SELEZIONE Raccolta dei curricula - canali principali:
posta ordinaria posta elettronica consegna a mano reperimento da Area PAL del Consorzio Conservazione dei curricula: divisi per profili e ordine di arrivo per 6 mesi, in cartella elettronica e in armadio sotto chiave, poi cancellazione file e distruzione copie cartacee

17 LA SELEZIONE Il colloquio è lo strumento per la valutazione di:
requisiti formali previsti saperi e competenze relativi al ruolo professionale esperienza professionale motivazioni alla professione attitudine/capacità al lavoro in èquipe e per progetti interesse e volontà di adesione al modello di sviluppo della cooperazione sociale qualità personali (affidabilità, senso di responsabilità, autonomia decisionale, capacità relazionale,…) I criteri vengono esplicitati ai candidati L’indagine non è a senso unico: si chiedono e si offrono informazioni

18 LA “MANUTENZIONE” Attenzione allo stato di benessere psicofisico del lavoratore ed all’efficacia/efficienza del suo operato all’interno del servizio /progetto in cui è collocato per garantire continuità e diminuire il turn over per far crescere le competenze nell’Organizzazione per alimentare la motivazione al lavoro per scelta valoriale della cooperativa: centralità della persona

19 LA “MANUTENZIONE” Come
partecipazione del Resp. R.U. ai momenti di verifica e programmazione dei servizi riunioni periodiche con i singoli coordinatori colloqui individuali del Resp. R.U. con i singoli operatori somministrazione a tutti i lavoratori, a cadenza annuale, dei Questionari di Soddisfazione, elaborazione e restituzione degli esiti in èquipe ed in CdA applicazione di misure di conciliazione compatibili

20 LA “MANUTENZIONE” Come (continua)
formazione continua: strumento di lavoro, occasione di apprendimento (cognitivo, esperienziale, relazionale), di cambiamento, di confronto con i colleghi ed altre figure professionali comunicazione interna: parte informativa (circolari, bacheche, newsletter, ,…) e attenzione ai messaggi di ritorno

21 LA VALUTAZIONE È un bisogno dell’organizzazione e risponde alle domande: di quali risorse e competenze dispongo? su chi posso contare? dove devo/posso investire? cosa mi serve? cosa ho già e cosa mi manca?

22 LA VALUTAZIONE E’ un bisogno del lavoratore e risponde alle domande:
in base a cosa sono considerato un “buon” operatore? cosa posso fare per crescere? cosa mi è richiesto e cosa mi è offerto? in base a quali criteri vengono affidati compiti e responsabilità? cosa ho e cosa mi manca?

23 “Nessuno educa nessuno nessuno si educa da solo;
PER CONCLUDERE… “Nessuno educa nessuno nessuno si educa da solo; gli uomini si educano insieme con la mediazione del mondo” P. Freire