Società di formazione e Docente

GESTIRE CON SUCCESSO I PROCESSI DI CAMBIAMENTO
CHANGE MANAGEMENT: GESTIRE CON SUCCESSO I PROCESSI DI CAMBIAMENTO PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI

Società di formazione e Docente
Linking S.r.l. Linking è una società di consulenza e formazione che ha sviluppato idee, metodologie e strumenti con l’obiettivo di consentire ai propri partner di: migliorare la propria posizione sul mercato; cogliere nuove opportunità di business; sviluppare competenze in linea con la mission e la vision aziendale; favorire un clima di apertura, collaborazione e dialogo nei team aziendali. Linking lavora a stretto contatto con i propri clienti per risolvere problemi strategici e operativi, trasferendo e sviluppando nuove competenze e strumenti di gestione. Gaetano Pitarresi Laureato in Scienze della Comunicazione, ha ricoperto diversi ruoli manageriali nel marketing e nelle vendite di imprese private strutturate a livello nazionale. Studioso delle tematiche del Change Management e dei processi di comunicazione aziendale, ha svolto in questo ambito attività di consulenza e formazione per numerose imprese.

Indice degli argomenti
Perché cambiare? Mercato: le ere del mercato Concorrenza: da eccellenza a unicità Clienti Il Change Management I pilastri del cambiamento I principali errori Il caso Oticon

Perché cambiare? Perché cambiare?
Dare una definizione del termine cambiamento non è cosa facilissima. Potremmo genericamente dire che esso rappresenta il tentativo di dare una risposta a quel senso di inadeguatezza che inevitabilmente percepiamo con il passare del tempo, nonostante il nostro continuo sforzo di accumulare conoscenze su conoscenze. Il cambiamento costituisce dunque una sfida a cui gli esseri viventi in generale, e le organizzazioni economiche ed aziendali in particolare, non possono sottrarsi. Perché cambiare? Perché cambiare? Dare una definizione del termine cambiamento non è cosa facilissima. Potremmo genericamente dire che esso rappresenta il tentativo di dare una risposta a quel senso di inadeguatezza che inevitabilmente percepiamo con il passare del tempo, nonostante il nostro continuo sforzo di accumulare conoscenze su conoscenze.

Perché cambiare? “E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi a capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene. La quale tepidezza nasce, parte per paura delli avversarii, che hanno le leggi dal canto loro, parte dalla incredulità delli uomini; li quali non credano in verità le cose nuove, se non ne veggono nata una ferma esperienza.” Niccolò Machiavelli, Il Principe

Perché cambiare? I fattori in grado di provocare il cambiamento in un’organizzazione economica possono essere molteplici. Il fenomeno che più di tutti ha caratterizzato il panorama internazionale negli ultimi decenni e su cui vale la pena riflettere è la globalizzazione. La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sull’impostazione delle organizzazioni commerciali, che si sono ritrovate in breve tempo a dover fronteggiare un cambiamento radicale. I fattori in grado di provocare il cambiamento in un’organizzazione economica possono essere molteplici. Il fenomeno che più di tutti ha caratterizzato il panorama internazionale negli ultimi decenni e su cui vale la pena riflettere è la globalizzazione. I fattori in grado di provocare il cambiamento in un’organizzazione economica possono essere molteplici.

Perché cambiare? La globalizzazione ha messo duramente a confronto il sistema aziendale del nostro paese con quello del resto del mondo. Il sistema aziendale italiano è caratterizzato da una fortissima componente padronale. Il tipico industriale italiano, identificandosi con la figura del “padrone”, ha avuto da sempre come obiettivo la propria affermazione sul mercato, attraverso il successo dei propri prodotti e del proprio marchio. La conduzione in prima persona dell’azienda e il desiderio di circondarsi di solerti e per nulla propositivi “yesman”, sono state le caratteristiche distintive di questo modello. La globalizzazione ha messo duramente a confronto il sistema aziendale del nostro paese con quello del resto del mondo.

Perché cambiare? Il sistema aziendale che si è affermato nel resto del mondo, e con il quale il nostro si è dovuto confrontare e scontrare, vede nella figura dell’azionista il punto di rottura con la vecchia concezione dell’industriale/padrone. L’azionista indirizza la propria azienda con lo scopo principale di trarne un profitto. In questa concezione i prodotti e il marchio sono solo strumenti necessari al raggiungimento dell’obiettivo economico. L’azionista comprende perfettamente la necessità di circondarsi di manager capaci e propositivi a cui affidare il timone dell’azienda, per essere competitivi in un mercato globale. Il sistema aziendale che si è affermato nel resto del mondo, e con il quale il nostro si è dovuto confrontare e scontrare, vede nella figura dell’azionista il punto di rottura con la vecchia concezione dell’industriale/padrone.

Perché cambiare? La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sulle imprese italiane, che sono rimaste passivamente ad osservare i risultati di un cambiamento annunciato. L'attuale scenario economico, caratterizzato dalla contrazione del credito e da una crisi globale del sistema bancario, ha contribuito a mettere in discussione molte delle certezze basilari relative all'economia mondiale. È in atto un nuovo processo di cambiamento che porterà all’inevitabile revisione dei modelli di business finora conosciuti e questo avverrà a prescindere dal fatto che gli attori del mercato vogliano o meno affrontarlo. La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sulle imprese italiane, che sono rimaste passivamente ad osservare i risultati di un cambiamento annunciato. La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sulle imprese italiane, che sono rimaste passivamente ad osservare i risultati di un cambiamento annunciato. L'attuale scenario economico, caratterizzato dalla contrazione del credito e da una crisi globale del sistema bancario, ha contribuito a mettere in discussione molte delle certezze basilari relative all'economia mondiale.

Perché cambiare? Chi costruisce programmi strategici e piani industriali, chi ha l’oneroso compito di trasformarli in realtà, come chi quotidianamente gestisce progetti e ha il compito di trasferirne i risultati “in produzione”, ha come obiettivo principale quello di individuare e gestire l’inevitabile cambiamento imposto dall’evoluzione.

Perché cambiare? Individuare significa osservare con attenzione quello che ad altri può sfuggire.

Perché cambiare? “Ci sarà molta più confusione nel mondo del business nei prossimi dieci anni di quanto non ce ne sia mai stata. E il cambiamento non potrà far altro che accelerare.” Vittorio D’Amato, Presidente Akron – Centro per lo sviluppo e l’innovazione manageriale

Perché cambiare? Lo conferma lo studio “Creating a change capable workforce” condotto da Achieve Global, società di consulenza e formazione direzionale presente in 40 Paesi. La ricerca internazionale ha coinvolto oltre 400 change leader a tutti i livelli organizzativi (alti dirigenti, responsabili di funzione, quadri), con l’obiettivo di rilevare le sfide e le opportunità che accompagnano i grandi cambiamenti, evidenziando la differenza che c’è tra essere aziende “ready to change” e aziende “change capable”. Quasi il 70% degli intervistati ha affermato di non aspettarsi in futuro che il ritmo del cambiamento possa rallentare.

Perché cambiare? In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: il mercato; la concorrenza; In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: il mercato; In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: il mercato; la concorrenza; i clienti. In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: “Ciò che il bruco chiama fine del mondo, il resto del mondo chiama farfalla”. Lao Tse

È in atto una rivoluzione, non c’è posto per nascondersi,
Perché cambiare? È in atto una rivoluzione, non c’è posto per nascondersi, non ci sono acque tranquille in cui stare ad aspettare.

Il cambiamento non si può fermare
Mercato: le ere del mercato Anni ’70 Anni ’80 Anni ’90 Anni ’00 Anni ’10 Il cambiamento non si può fermare

Mercato: le ere del mercato
Negli anni ’70 del secolo scorso il modello di riferimento del mercato cominciò a valutare “la gestione del costo” per far fronte al calo del prezzo medio dovuto all’industrializzazione e alle vendite di massa, allo scopo di mantenere stabile la profittabilità delle aziende. Non era più sufficiente, quindi, avere un buon prodotto per riuscire a stare sul mercato. Gli anni ‘70 sono passati alla storia come era del costo. La strenua lotta per diminuire i prezzi di costo, allo scopo di restare competitivi, aveva però esasperato la ricerca di sempre più aggiornati mezzi per l’aumento della produttività industriale a tal punto che l’aumento della capacità degli impianti, in molti casi, rimase inutilizzato. Negli anni ’70 del secolo scorso il modello di riferimento del mercato cominciò a valutare “la gestione del costo” per far fronte al calo del prezzo medio dovuto all’industrializzazione e alle vendite di massa, allo scopo di mantenere stabile la profittabilità delle aziende. Non era più sufficiente, quindi, avere un buon prodotto per riuscire a stare sul mercato. Negli anni ’70 del secolo scorso il modello di riferimento del mercato cominciò a valutare “la gestione del costo” per far fronte al calo del prezzo medio dovuto all’industrializzazione e alle vendite di massa, allo scopo di mantenere stabile la profittabilità delle aziende. Non era più sufficiente, quindi, avere un buon prodotto per riuscire a stare sul mercato. Gli anni ‘70 sono passati alla storia come era del costo.

La produzione di massa era ormai un fenomeno acquisito: il mercato non richiedeva più il prodotto, bensì il “prodotto di qualità”. Gli anni ’80 passarono perciò alla storia come era della qualità totale. Il prodotto doveva presentare caratteristiche tecniche eccellenti abbinate alla qualità dei materiali, alla bellezza del packaging, all’accoglienza del punto vendita e alla cortesia del personale di vendita. In breve tempo le aziende si adeguarono agli standard di produzione e il mercato fu presto saturo di prodotti di alta qualità, particolarmente curati dal punto di vista estetico e rivenduti attraverso punti vendita dalle vetrine sempre più appariscenti. La produzione di massa era ormai un fenomeno acquisito: il mercato non richiedeva più il prodotto, bensì il “prodotto di qualità”. Gli anni ’80 passarono perciò alla storia come era della qualità totale. La produzione di massa era ormai un fenomeno acquisito: il mercato non richiedeva più il prodotto, bensì il “prodotto di qualità”. Gli anni ’80 passarono perciò alla storia come era della qualità totale. Il prodotto doveva presentare caratteristiche tecniche eccellenti abbinate alla qualità dei materiali, alla bellezza del packaging, all’accoglienza del punto vendita e alla cortesia del personale di vendita.

Tuttavia, la maggiore “tecnologizzazione” e la conseguente complessità d’uso dei prodotti esigevano l’organizzazione di servizi di post-vendita che aiutassero l’utente nella soluzione di fastidiosi problemi che rallentavano la vendita di massa dei prodotti disponibili sul mercato. Le aziende si riorganizzarono quindi per fornire ai propri clienti un bouquet di servizi a valore aggiunto che spaziavano dall’assistenza tecnica alla vendita di accessori e componenti per i prodotti commercializzati, cercando di perseguire parallelamente la fidelizzazione del cliente. Tuttavia, la maggiore “tecnologizzazione” e la conseguente complessità d’uso dei prodotti esigevano l’organizzazione di servizi di post-vendita che aiutassero l’utente nella soluzione di fastidiosi problemi che rallentavano la vendita di massa dei prodotti disponibili sul mercato. Tuttavia, la maggiore “tecnologizzazione” e la conseguente complessità d’uso dei prodotti esigevano l’organizzazione di servizi di post-vendita che aiutassero l’utente nella soluzione di fastidiosi problemi che rallentavano la vendita di massa dei prodotti disponibili sul mercato. Le aziende si riorganizzarono quindi per fornire ai propri clienti un bouquet di servizi a valore aggiunto che spaziavano dall’assistenza tecnica alla vendita di accessori e componenti per i prodotti commercializzati, cercando di perseguire parallelamente la fidelizzazione del cliente. Gli anni ’90 passarono così alla storia come era del servizio. Servizio clienti Assistenza tecnica specializzata Siamo a tua disposizione. Il nostro personale ti aspetta!

La globalizzazione e l’evoluzione dei sistemi di comunicazione favorì i fenomeni della new-economy. Tutto ciò che era possibile trovare nel negozio dietro l’angolo lo si poteva acquistare da remoto, spesso ad un prezzo più competitivo, in un punto vendita dall’altro lato del pianeta, ricevendolo direttamente a casa. Ancora una volta, si dovette stravolgere l’impostazione delle vendite per poter riconquistare un vantaggio competitivo tale da assicurare la sopravvivenza dei punti vendita: dalle vendite “in bundle” di prodotti e servizi si passò allora all’offerta di soluzioni a valore aggiunto (es.: soluzioni per la stampa e non prodotti). Gli anni ‘00 sono già passati alla storia come era delle soluzioni. La globalizzazione e l’evoluzione dei sistemi di comunicazione favorì i fenomeni della new-economy. Tutto ciò che era possibile trovare nel negozio dietro l’angolo lo si poteva acquistare da remoto, spesso ad un prezzo più competitivo, in un punto vendita dall’altro lato del pianeta, ricevendolo direttamente a casa. La globalizzazione e l’evoluzione dei sistemi di comunicazione favorì i fenomeni della new-economy. Tutto ciò che era possibile trovare nel negozio dietro l’angolo lo si poteva acquistare da remoto, spesso ad un prezzo più competitivo, in un punto vendita dall’altro lato del pianeta, ricevendolo direttamente a casa. Ancora una volta, si dovette stravolgere l’impostazione delle vendite per poter riconquistare un vantaggio competitivo tale da assicurare la sopravvivenza dei punti vendita: dalle vendite “in bundle” di prodotti e servizi si passò allora all’offerta di soluzioni a valore aggiunto (es.: soluzioni per la stampa e non prodotti).

L’obiettivo che oggi si pongono le organizzazioni commerciali è quello di creare contesti dove il cliente possa vivere esperienze straordinarie, dove i servizi possano diventare tangibili al pari dei prodotti, dove, oltre la vista e il tatto, anche gli altri sensi vengano coinvolti nella scoperta dei prodotti. In questo momento è in atto un ennesimo cambiamento, anticipato da alcuni dei principali attori di mercato, che farà passare alla storia gli anni ’10 come era delle esperienze. L’obiettivo che oggi si pongono le organizzazioni commerciali è quello di creare contesti dove il cliente possa vivere esperienze straordinarie, dove i servizi possano diventare tangibili al pari dei prodotti, dove, oltre la vista e il tatto, anche gli altri sensi vengano coinvolti nella scoperta dei prodotti. “Le esperienze sono così differenti dai servizi, quanto i servizi lo sono dai beni.” J. Pine & J. Gilmore, The Experience Economy

“Con il suo mix di colori e trame, aromi e musica, elaborato con accuratezza, Starbucks è la realtà più rappresentativa dell’era iMac. Rappresenta nell’Era delle Esperienze ciò che McDonald’s rappresentò nell’era della convenienza o Ford nell’era della produzione di massa. È la storia di successo considerata come termine di paragone nell’era delle esperienze. Tutti i negozi Starbucks sono studiati per esaltare la qualità di qualsiasi cosa il cliente veda, senta, annusi o assaggi.” Virginia Postrel, The Substance of Style

“Gli americani adorano comprare. Ma non amano fare la spesa. Whole Foods pensa che fare la spesa dovrebbe essere divertente. Con questo negozio vogliamo esplorare un nuovo stile di vita che sintetizzi abitudini e divertimento.” John Mackey, CEO di Whole Foods Market Il mondo WFM non si ferma al solo “grocery”, ma è una vera e propria filosofia di vita del “ben-essere”, attorno alla quale Whole Foods Market ha costruito una forte immagine grazie anche alle innumerevoli iniziative sviluppate: fondazioni per la crescita ecosostenibile dei Paesi in via di sviluppo, piani di sostegno per i produttori che collaborano con WFM, incontri nelle scuole per divulgare un corretto stile di vita alimentare. Nel 2012 WFM ha fatturato oltre 11 miliardi di $ nei soli Stati Uniti, facendo registrare un incremento annuo costante del fatturato pari al 10% all’anno. Il mondo WFM non si ferma al solo “grocery”, ma è una vera e propria filosofia di vita del “ben-essere”, attorno alla quale Whole Foods Market ha costruito una forte immagine grazie anche alle innumerevoli iniziative sviluppate: fondazioni per la crescita ecosostenibile dei Paesi in via di sviluppo, piani di sostegno per i produttori che collaborano con WFM, incontri nelle scuole per divulgare un corretto stile di vita alimentare.

Nel 1902 a Milwaukee, in un piccolo garage, venne costruito da William Harley di 21 anni e Arthur Davidson di 20 un prototipo di bicicletta motorizzata, fu la prima Harley Davidson. Nel 2008 a Milwaukee nasce l’Harley Davidson Museum, dove si ha la possibilità di rivivere la storia della casa ammirando non solo la collezione di motociclette, ma "vivendo” la storia narrata dalle numerose foto, filmati, indumenti e documenti rari. Nel 1902 a Milwaukee, in un piccolo garage, venne costruito da William Harley di 21 anni e Arthur Davidson di 20 un prototipo di bicicletta motorizzata, fu la prima Harley Davidson. “Noi non vendiamo moto. Ciò che vendiamo è la possibilità per un “anziano” contabile di 43 anni, vestito in tuta di pelle nera, di guidare attraverso piccole città e di essere rispettato dalle persone” Harley-Davidson Mission Statement

“Dopo aver speso oltre un secolo a focalizzarci su vari obiettivi risolvendo problemi di produzione, abbassando i costi, rendendo prodotti e servizi largamente disponibili, aumentando la convenienza, conservando l’energia, siamo sempre più impegnati nel rendere il nostro mondo speciale. Più persone nei diversi aspetti della vita traggono soddisfazione e significato dal modo in cui se stessi, i luoghi e le cose appaiono e trasmettono emozioni. Ogni volta che ne abbiamo la possibilità, aggiungiamo un fascino sensoriale ed emotivo alle attività ordinarie”. Virginia Postrel, The Substance of Style

L’obiettivo che oggi si pongono le organizzazioni commerciali è quello di creare contesti dove il cliente possa vivere esperienze straordinarie, dove i servizi possano diventare tangibili al pari dei prodotti, dove, oltre la vista e il tatto, anche gli altri sensi vengano coinvolti nella scoperta dei prodotti. “We stand facing the fifth kind of society: the Dream Society. … Future products will have to appeal to our hearts, not to our heads. Now is the time to add emotional value to products and services.” R. Jensen, The Dream Society

Il cambiamento non si può fermare
Mercato: le ere del mercato Anni ’70 Anni ’80 Anni ’90 Anni ’00 Anni ’10 Anni ’15 Costo Qualità totale Servizio Soluzioni Esperienze ? Il cambiamento non si può fermare

Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità
La prossima “era di mercato” probabilmente partirà già dal 2015 e salverà solamente coloro che sapranno immaginare il futuro, modellando la propria organizzazione secondo i nuovi standard di mercato. Le aziende che vorranno restare a galla nel mare magnum del cambiamento dovranno preoccuparsi non di essere le migliori, ma di essere le prime. “Gran parte di quello che producete può essere acquistato presso un vostro concorrente. Se avete un'idea i vostri concorrenti ve la copieranno nel giro di pochi mesi, settimane o giorni. C'è una sola possibilità: innovate, non imitate ma innovate. Fate qualcos'altro, qualcosa che il mondo non ha mai visto prima.” Vittorio D’Amato, Presidente Akron – Centro per lo sviluppo e l’innovazione manageriale Le aziende che vorranno restare a galla nel mare magnum del cambiamento dovranno preoccuparsi non di essere le migliori, ma di essere le prime.

La concorrenza è sempre stata considerata il fattore più importante dell’attività economica di un mercato. Finora, la capacità di nuove aziende di entrare nel mercato, il fattore di scelta dei clienti, le politiche economiche dei vari governi e, non ultima, la globalizzazione, hanno influito nella direzione intrapresa dallo sviluppo della concorrenza, con l’effetto di indurre cambiamenti nei singoli settori industriali o, addirittura, in intere economie. Quel che appare evidente è che oggi tali fattori stiano accelerando il ritmo del cambiamento e questo modificherà notevolmente l’approccio della concorrenza al mercato di riferimento. La concorrenza è sempre stata considerata il fattore più importante dell’attività economica di un mercato. Finora, la capacità di nuove aziende di entrare nel mercato, il fattore di scelta dei clienti, le politiche economiche dei vari governi e, non ultima, la globalizzazione, hanno influito nella direzione intrapresa dallo sviluppo della concorrenza, con l’effetto di indurre cambiamenti nei singoli settori industriali o, addirittura, in intere economie.

Nel mercato attuale il cambiamento richiesto è:
Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità La globalizzazione spinta crea nuove opportunità per le imprese e potenziali vantaggi per l’intero sistema economico. Allo stesso tempo, però, pone rischi sempre maggiori alle aziende che non innovano il proprio modello di business e appiattiscono la propria offerta semplicemente sui prodotti o sui servizi messi a disposizione dei clienti. La globalizzazione spinta crea nuove opportunità per le imprese e potenziali vantaggi per l’intero sistema economico. Nel mercato attuale il cambiamento richiesto è: dal “fare meglio” a “essere unici”

Un’azienda produce fin dalla propria nascita un biscotto farcito al cioccolato, con il quale ha conquistato la leadership di mercato; un bel dì la principale azienda concorrente riproduce la formula e commercializza lo stesso prodotto ad un prezzo più basso, acquisendo più clienti dell’azienda leader. I manager della prima azienda, così, si riuniscono cercando di sbaragliare la concorrenza e, dopo giorni di riunione, propongono il nuovo modello di business: “il biscotto a doppia farcitura”. Gran parte di ciò che viene oggi prodotto sul mercato può essere acquistato presso un concorrente. Se si ha un’idea innovativa, i concorrenti saranno in grado di copiarla nel giro di pochi mesi, settimane o, addirittura, giorni. Dunque c’è una sola possibilità: innovare continuamente la propria proposta commerciale e fare qualcosa che il mondo non ha mai visto prima. “The short road to ruìn is to emulate the methods of your adversary.” W. Churchill

Una ricerca Morgan Stanley, condotta su un campione di consumatori, ha dimostrato che presso le fasce più giovani la Coca Cola era più debole che mai. Le colpevoli di questo calo di popolarità? Le nuove bibite “alla moda”. Nell’era delle “esperienze” le grandi imprese sono vulnerabili, tanto quanto sono venerabili.

Interbrand ogni anno pubblica la classifica dei migliori 100 brand mondiali e il 2013 sarà ricordato come l’anno del piccolo sconvolgimento ai primi posti del rapporto: dopo 13 anni consecutivi Coca-Cola ha infatti perso il primo posto in favore di Apple e di Google.

Ducati è un’azienda nota nel mondo per le sue moto sportive. Nasce in realtà nel 1926 come Società Radio Brevetti Ducati, con l'intento di produrre componenti per l’industria delle trasmissioni radio. L’era dei motori e delle moto inizia solo alla fine degli anni ‘40. Ducati è un’azienda nota nel mondo per le sue moto sportive. Ducati è un’azienda nota nel mondo per le sue moto sportive. Nasce in realtà nel 1926 come Società Radio Brevetti Ducati, con l'intento di produrre componenti per l’industria delle trasmissioni radio. Oggi Ducati è considerato uno dei marchi di moto più “cool” al mondo. Il rumore del suo motore desmodromico è un brevetto internazionale. La sezione Chi siamo del sito web ducati.it recita: “Ducati non costruisce moto, costruisce emozioni.” Oggi Ducati è considerato uno dei marchi di moto più “cool” al mondo. Il rumore del suo motore desmodromico è un brevetto internazionale. “Le aziende vincenti sentono suoni dove gli altri sentono solo rumori.” G. Del Torchio, A.D. Ducati Motor Holding

Distinguersi per non estinguersi!
Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità Nel mercato è in atto una rivoluzione e non c’è posto per nascondersi. Il livello di innovazione del prodotto è talmente veloce che i clienti saranno di poco aiuto nel definire i prodotti di domani. Distinguersi per non estinguersi!

Clienti Nei decenni scorsi il cliente è stato uno dei fattori determinanti delle varie teorie di mercato e delle strategie messe in atto dalle organizzazioni commerciali. Oggi, per diverse ragioni, per quel che riguarda la sua influenza sui modelli di consumo, il suo ruolo viene ridimensionato . Nei decenni scorsi il cliente è stato uno dei fattori determinanti delle varie teorie di mercato e delle strategie messe in atto dalle organizzazioni commerciali. La globalizzazione e le nuove tecnologie, infatti, hanno stravolto negli ultimi anni tale concezione. Il commercio elettronico da un lato e lo spropositato aumento delle superfici di vendita all’interno delle città dall’altro hanno invaso ogni spazio personale, stimolando nel cliente quello che è chiamato “l’acquisto d’impulso”. La globalizzazione e le nuove tecnologie, infatti, hanno stravolto negli ultimi anni tale concezione.

Clienti La vera novità, tuttavia, consiste nel dato di fatto che oggi il cliente non ha più bisogno di acquistare per acquisire prodotti, ha bensì “bisogno” di acquistare per omogeneizzarsi allo stereotipo della moderna civiltà dei consumi.

Clienti

Clienti In un articolo economico che ha influenzato tutti gli studiosi di Management e di Marketing, T. Leavitt affermava che le imprese erano troppo preoccupate dei prodotti e dei servizi che fabbricavano e troppo poco dei loro Clienti. Il che equivale quindi ad un invito a pensare al cliente piuttosto che al prodotto. Non è interessante quanto abbiamo già venduto, ma per quanto tempo ancora il cliente resterà fedele alla nostra azienda e ai nostri prodotti. In un articolo economico che ha influenzato tutti gli studiosi di Management e di Marketing, T. Leavitt affermava che le imprese erano troppo preoccupate dei prodotti e dei servizi che fabbricavano e troppo poco dei loro Clienti. Il che equivale quindi ad un invito a pensare al cliente piuttosto che al prodotto.

VALORE DEL BENE = VALORE DEL LEGAME
Clienti Analizzate il “valore di legame” della vostra offerta, studiate i vantaggi offerti dal vostro prodotto o dal vostro servizio nella creazione o nel consolidamento del legame con il vostro cliente. VALORE DEL BENE = VALORE DEL LEGAME Oggi il sistema di consumo non è più sentito come primario e preponderante rispetto al legame interpersonale, ma come secondario e gregario rispetto a quel legame: il legame con il cliente conta quanto il prodotto o il servizio offerto. Analizzate il “valore di legame” della vostra offerta, studiate i vantaggi offerti dal vostro prodotto o dal vostro servizio nella creazione o nel consolidamento del legame con il vostro cliente. Analizzate il “valore di legame” della vostra offerta, studiate i vantaggi offerti dal vostro prodotto o dal vostro servizio nella creazione o nel consolidamento del legame con il vostro cliente. VALORE DEL BENE = VALORE DEL LEGAME

Il Change Management “L’unica cosa permanente è il cambiamento.”
Eraclito, VI sec. A.C. Frutto di trasformazioni che si susseguono continuamente, il cambiamento è insito nella natura stessa delle cose. Può essere visto come un’opportunità di crescita oppure come un pericolo che minaccia le nostre abitudini. In entrambi i casi il termine porta con sé un significato di trasformazione. Il Change Management è la disciplina che si occupa del governo della transizione per i cambiamenti che investono organizzazioni e imprese, ma anche gli individui e i gruppi che le compongono .

Il Change Management Nella dimensione aziendale, ragionare in termini di Change Management vuol dire attuare una strategia di azioni pianificate a supporto della transizione dalla realtà vigente ad un modello di realtà futura. Significa in pratica seguire l’azienda lungo tutto il processo di trasformazione che accompagna la riorganizzazione strutturale del business, resa necessaria, come abbiamo visto, dai fattori critici precedentemente analizzati che, per continuare a generare valore, impongono un cambiamento al modello esistente. Tale modello dovrà essere adattato a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale: dalle competenze individuali (motivazione, esperienza, skills) all’ambiente di lavoro (risorse, strutture, sistemi, attrezzature), giungendo fino all’ambiente esterno (valori e performances aziendali). Significa in pratica seguire l’azienda lungo tutto il processo di trasformazione che accompagna la riorganizzazione strutturale del business, resa necessaria, come abbiamo visto, dai fattori critici precedentemente analizzati che, per continuare a generare valore, impongono un cambiamento al modello esistente.

Il Change Management L’obiettivo del Change Management è quello di aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente oppure, a seguito di un cambiamento, disegnare nuovi scenari per realizzare tutti gli interventi necessari a minimizzare la Riduzione e l’Ampiezza del periodo di performances negative rispetto alle condizioni iniziali e, allo stesso tempo, ottenere l’incremento delle performances a seguito degli interventi di miglioramento. Lo schema riportato a fianco fa riferimento ad un contesto di governance d’impresa, ma ha l’elasticità necessaria per adattarsi anche ad altri contesti. LIVELLO PERFORMANCE TEMPO Performance Iniziali Ampiezz AAa Riduzione Incremento Incremento continuo a

Il Change Management I casi di successo riguardanti processi di cambiamento effettivamente realizzati dimostrano che è necessario progettare il cambiamento all’apice del successo, proprio quando l’azienda sta conseguendo i migliori risultati realizzabili: è infatti in questo momento che bisogna cogliere i segnali deboli della possibile deriva. Una cultura aziendale scarsamente critica, invece, tende solitamente a rimuovere o ad ignorare i segnali negativi, misurandosi con il cambiamento solo quando non è più possibile farne a meno.

Il Change Management Nonostante sia una disciplina attuale e necessaria nel business moderno, il Change Management è ancora visto dalle aziende, e soprattutto da quelle che operano entro i confini nazionali italiani, come un’attività straordinaria, da mettere in campo solo in caso di eventi eccezionali. Di solito l’intervento si limita a rivedere la mission e la vision aziendali, mettendo in piedi dei comitati di controllo, e in poco tempo si liquida il tutto ritenendo di aver esaurito il compito. L’epoca in cui viviamo, caratterizzata dall’accelerazione dei processi di cambiamento a cui siamo costantemente sottoposti, suggerisce che i tempi sono ormai maturi affinché il Change Management diventi, invece, una funzione aziendale di primo livello.

Il Change Management Diverse multinazionali stanno affrontando da parecchio tempo radicali cambiamenti nel proprio modello di business. Pensiamo, ad esempio, a Microsoft, che si sta faticosamente convertendo da azienda di produzione software ad azienda di servizi online, pubblicità inclusa. IBM in pochissimi anni è passata dal business della produzione e della commercializzazione hardware, settore che ha dismesso cedendolo ai cinesi di Lenovo, alla consulenza per infrastrutture di rete. Questi passaggi richiedono un cambiamento organizzativo che deve essere eseguito velocemente, pena la morte dell’azienda. La gestione di questo cambiamento non può essere un’attività eccezionale ma deve diventare un’attività sistematica svolta costantemente da personale interno all’azienda.

Il Change Management Le organizzazioni vanno progettate per essere resilienti più che resistenti. Alla resistenza, che è un atteggiamento passivo, la resilienza aggiunge una dimensione dinamica e positiva: la capacità di fronteggiare il cambiamento e di ricostruire rinnovandosi. Il Change Management deve essere inteso come un processo consapevole e deliberato, che ha degli obiettivi da raggiungere e un problema da superare. Le organizzazioni vanno progettate per essere resilienti più che resistenti. Alla resistenza, che è un atteggiamento passivo, la resilienza aggiunge una dimensione dinamica e positiva: la capacità di fronteggiare il cambiamento e di ricostruire rinnovandosi.

Il Change Management Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: il Cambiamento Evolutivo; il Cambiamento Transizionale; Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: il Cambiamento Evolutivo; il Cambiamento Transizionale; il Cambiamento Trasformazionale. Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: il Cambiamento Evolutivo; Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”.

Il Change Management Il Cambiamento Evolutivo riguarda una parte limitata dell’organizzazione aziendale e consiste in un miglioramento dello stato attuale dell’impresa, senza eccessivi stravolgimenti. Si tratta, ad esempio, di introdurre piccole novità nei metodi e nei modelli gestionali, poiché non più rispondenti pienamente alle esigenze del mercato di riferimento. Il Cambiamento Evolutivo riguarda una parte limitata dell’organizzazione aziendale e consiste in un miglioramento dello stato attuale dell’impresa, senza eccessivi stravolgimenti.

Il Change Management Nel caso in cui, invece, a causa dei processi di cambiamento a cui è sottoposta, sia necessario per l’impresa assumere una fisionomia significativamente diversa da quella iniziale, si parlerà di Cambiamento Transizionale. In questo caso, anche se l’obiettivo è identificabile nel governo della transizione, non si tratta semplicemente di aggiungere qualcosa alla situazione attuale, bensì di distruggere il vecchio modello e costruirne uno nuovo su basi differenti. Alcuni esempi di questo tipo possono essere rappresentati dai processi di privatizzazione delle imprese pubbliche. Nel caso in cui, invece, a causa dei processi di cambiamento a cui è sottoposta, sia necessario per l’impresa assumere una fisionomia significativamente diversa da quella iniziale, si parlerà di Cambiamento Transizionale. Nel caso in cui, invece, a causa dei processi di cambiamento a cui è sottoposta, sia necessario per l’impresa assumere una fisionomia significativamente diversa da quella iniziale, si parlerà di Cambiamento Transizionale. In questo caso, anche se l’obiettivo è identificabile nel governo della transizione, non si tratta semplicemente di aggiungere qualcosa alla situazione attuale, bensì di distruggere il vecchio modello e costruirne uno nuovo su basi differenti.

Il Change Management Nei casi più traumatici, di crisi profonda o di dissesto finanziario, quello che si rende necessario è il cosiddetto Cambiamento Trasformazionale, che conduce ad una riconcettualizzazione radicale del modello aziendale, partendo dalla riformulazione stessa della visione di partenza. Troppo spesso nelle organizzazioni si deve ricorrere ad interventi di tipo trasformazionale, nel tentativo di recuperare una posizione chiaramente compromessa. Interventi di questo tipo naturalmente andrebbero evitati, sviluppando anzitempo strutture adattive in grado di monitorare costantemente lo scenario di riferimento, e capaci di anticipare con una nuova visione i salti evolutivi a cui si è soggetti. Nei casi più traumatici, di crisi profonda o di dissesto finanziario, quello che si rende necessario è il cosiddetto Cambiamento Trasformazionale, che conduce ad una riconcettualizzazione radicale del modello aziendale, partendo dalla riformulazione stessa della visione di partenza.

Il Change Management “Mi trovo spesso a discutere della parola visionario che in italiano corretto significa ancora folle, mentre nella lingua della trasformazione che stiamo vivendo significa colui che vede un futuro da costruire. Oggi il visionario non è il folle: è folle l’organizzazione senza il visionario”. Luca De Biase, Il Sole 24 Ore

Il Change Management Secondo una visione sicuramente schematica, ma anche estremamente efficace, un cambiamento è prodotto dalla somma di diversi fattori: Vision e Leadership; Competenze; Incentivi; Mezzi; Piano di implementazione. Un’organizzazione, sia essa commerciale o meno, per giungere ad un’efficace schema di cambiamento deve essere in grado di amalgamare al meglio fattori critici diversi, e la mancanza anche di uno solo di questi elementi porterebbe verso situazioni poco auspicabili e negative. Secondo una visione sicuramente schematica, ma anche estremamente efficace, un cambiamento è prodotto dalla somma di diversi fattori: Vision e Leadership; Competenze; Incentivi; Mezzi; Piano di implementazione.

Partnership e Risorse Processi Piano di implementazione
Il Change Management Leadership Personale Partnership e Risorse Processi Politiche e Strategie Vision & Leadership Competenze Incentivi Mezzi Piano di implementazione CAMBIAMENTO + = CONFUSIONE ANSIA RESISTENZA FRUSTRAZIONE STAGNAZIONE

I pilastri del cambiamento
Il processo di cambiamento inizia con il verificarsi di una discontinuità “quello che si vorrebbe essere” “quello che si è” Ducati si è trasformata da ditta a conduzione familiare che produceva piccoli componenti per radio a un brand di intrattenimento conosciuto in tutto il mondo. da azienda metalmeccanica a entertainment company

COMPETENZE DA ACQUISIRE
I pilastri del cambiamento Scoperta e verificata la discontinuità “chi sono”  “chi vorrei essere”, nasce e si sviluppa un gap che per essere colmato necessita di un’attenta valutazione tra le “competenze possedute” e le “competenze da acquisire”. Scoperta e verificata la discontinuità “chi sono”  “chi vorrei essere”, nasce e si sviluppa un gap che per essere colmato necessita di un’attenta valutazione tra le “competenze possedute” e le “competenze da acquisire”. Dalla tensione tra questi due elementi dipenderà, infine, la “decisione di cambiare”. CHI SONO CHI VORREI ESSERE GAP COMPETENZE POSSEDUTE COMPETENZE DA ACQUISIRE DECISIONE DI CAMBIARE

Decidere di cambiare è solo il primo passo, tuttavia il più facile. Una volta presa la decisione sarà necessario “identificare e costruire le fondamenta del cambiamento”. Tale attività racchiude al suo interno ben cinque fasi che si dovranno gestire attentamente: creare un senso d’urgenza; costruire la coalizione di governo; sviluppare una vision chiara; comunicare e condividere la vision; dare potere/competenze ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli. Decidere di cambiare è solo il primo passo, tuttavia il più facile. Una volta presa la decisione sarà necessario “identificare e costruire le fondamenta del cambiamento”.

Individuati i segnali negativi provenienti dai fattori critici di cui abbiamo già discusso è necessario creare un senso d’urgenza del cambiamento. Segnali negativi potrebbero essere la comparsa di nuovi concorrenti, la diminuzione dei margini, la perdita di quote di mercato, la mancata crescita dell’utile, la comparsa di mercati paralleli o una combinazione di tutti questi fattori. Allarmanti fattori negativi potrebbero poi provenire anche dall’interno dell’azienda. Individuati i segnali negativi provenienti dai fattori critici di cui abbiamo già discusso è necessario creare un senso d’urgenza del cambiamento. Segnali negativi potrebbero essere la comparsa di nuovi concorrenti, la diminuzione dei margini, la perdita di quote di mercato, la mancata crescita dell’utile, la comparsa di mercati paralleli o una combinazione di tutti questi fattori. Discorsi trionfalistici da parte dei senior manager Assenza di una grande crisi visibile Strutture troppo costose Negazione dell’evidenza Feedback da fonti esterne insufficiente Sistemi di misurazione delle performances focalizzati su indicatori di prestazione impropri Focus su obiettivi funzionali limitati Cultura avversa al confronto ACQUIESCENZA

Gestire un cambiamento non è mai un’operazione facile e, per avere successo in tale impresa, è necessario coinvolgere in essa tutte le risorse aziendali. Quando questo processo coinvolge solo pochi manager, infatti, porta solo conseguenze negative, in quanto il resto dei dipendenti si trova improvvisamente a doversi scontrare con una cultura che non conosce e che, pertanto, non gli appartiene, applicandone i concetti con fatica e riluttanza. Per affrontare con successo un cambiamento, dunque, non si può fare a meno di una coalizione di governo forte, caratterizzata da una giusta composizione, una credibilità diffusa a tutti i livelli aziendali e un obiettivo comune. Una coalizione di governo che operi come una squadra efficiente può gestire più informazioni e più rapidamente, accelerando l’applicazione dei nuovi processi.

La coalizione di governo deve coinvolgere: posizione di potere: è necessario coinvolgere, fra i manager, un numero sufficiente di attori-chiave, in modo che quanti rimangono all’esterno non possano bloccare facilmente i progressi; competenza: devono essere adeguatamente rappresentati all’interno del gruppo i diversi punti di vista rilevanti per il compito da svolgere (esperienza, conoscenza, nazionalità, ecc.); credibilità: i membri del gruppo devono godere di buona reputazione e affidabilità presso tutti i livelli dell’organizzazione aziendale; leadership: deve far parte del gruppo un numero sufficiente di leader riconosciuti.

Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: chiarisce la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento, indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni; fornisce a tutti gli attori la motivazione per cui è necessario muoversi nella direzione scelta; contribuisce a coordinare rapidamente ed efficacemente le azioni di tutte le risorse coinvolte nel processo. Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: chiarisce la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento, indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni; fornisce a tutti gli attori la motivazione per cui è necessario muoversi nella direzione scelta; Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: chiarisce la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento, indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni;

Una visione efficace (ed efficiente) dovrebbe essere: immaginabile: per fornire un’idea di quello che sarà il futuro; desiderabile: per esercitare un forte richiamo su dipendenti, clienti, azionisti e su tutti coloro che in qualche modo sono legati all’azienda; fattibile: deve porre obiettivi sfidanti, ma realistici, concretamente conseguibili; focalizzata: deve essere abbastanza chiara da guidare i processi decisionali; flessibile: deve essere abbastanza generale da consentire iniziative individuali e risposte alternative al mutare delle circostanze; comunicabile: deve essere facile da comunicare. “Vogliamo diventare la scelta naturale di ogni nostro Cliente attuale e futuro, fornendo servizi finanziari che assicurino livelli ineguagliabili di Customer Satisfaction e Valore aggiunto attraverso l’innovazione continua di strategie, processi e competenza.” Global Refund, The Natural Choice Una visione efficace (ed efficiente) dovrebbe essere: immaginabile: per fornire un’idea di quello che sarà il futuro; desiderabile: per esercitare un forte richiamo su dipendenti, clienti, azionisti e su tutti coloro che in qualche modo sono legati all’azienda; fattibile: deve porre obiettivi sfidanti, ma realistici, concretamente conseguibili; focalizzata: deve essere abbastanza chiara da guidare i processi decisionali; flessibile: deve essere abbastanza generale da consentire iniziative individuali e risposte alternative al mutare delle circostanze; comunicabile: deve essere facile da comunicare.

Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: Semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici; il tempo e l’energia occorrenti per comunicare efficacemente una visione sono direttamente proporzionali alla chiarezza e alla semplicità del messaggio. Molteplicità degli ambiti di comunicazione: riunioni grandi e piccole, , memorie e giornali aziendali, interazioni formali e informali sono anch’essi efficaci mezzi di diffusione dei discorsi. Ripetizione: la parola raggiunge gli strati profondi della coscienza solo dopo essere stata udita parecchie volte. Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: Semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici; il tempo e l’energia occorrenti per comunicare efficacemente una visione sono direttamente proporzionali alla chiarezza e alla semplicità del messaggio. Molteplicità degli ambiti di comunicazione: riunioni grandi e piccole, , memorie e giornali aziendali, interazioni formali e informali sono anch’essi efficaci mezzi di diffusione dei discorsi. Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: Semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici; il tempo e l’energia occorrenti per comunicare efficacemente una visione sono direttamente proporzionali alla chiarezza e alla semplicità del messaggio.

Comunicare in azienda è semplice?
I pilastri del cambiamento Comunicare in azienda è semplice?

Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Assicurare la necessaria formazione: senza capacità e attitudini adeguate, le persone si sentiranno impotenti; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Assicurare la necessaria formazione: senza capacità e attitudini adeguate, le persone si sentiranno impotenti; Allineare sistemi informativi e sistemi per la gestione delle risorse con la nuova visione: anche i sistemi disallineati bloccano le iniziative indispensabili; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Assicurare la necessaria formazione: senza capacità e attitudini adeguate, le persone si sentiranno impotenti; Allineare sistemi informativi e sistemi per la gestione delle risorse con la nuova visione: anche i sistemi disallineati bloccano le iniziative indispensabili; Confrontarsi con coloro che ostacolano i cambiamenti necessari. Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole:

Un processo di cambiamento efficace è composto da tre progetti: 1. Progetto OPERATIVO 2. Progetto STRATEGICO 3. Progetto CULTURALE 1. Progetto OPERATIVO 1. Progetto OPERATIVO 2. Progetto STRATEGICO Risultati nel breve tempo Risultati entro 12 mesi Risultati nel breve tempo Risultati nel breve tempo Risultati entro 12 mesi Risultati dopo 12 mesi I progetti OPERATIVI sono parte integrante di una STRATEGIA. La STRATEGIA deve favorire un cambiamento CULTURALE. La CULTURA è indispensabile nell’OPERATIVITÀ.

Gestire il progetto di cambiamento significa verificare tre condizioni: conseguire successi a breve termine; consolidare i cambiamenti; integrare i nuovi approcci nella cultura aziendale. “Le aziende che intraprendono la strada del CAMBIAMENTO verso il miglioramento continuo, evidenziano una CULTURA imprenditoriale sfidante destinata a portare l’impresa verso la leadership di mercato. Ducati ha sviluppato un modello OPERATIVO che impatta sulla STRATEGIA e sull’organizzazione dell’impresa votata al miglioramento.” Ducati Motor Holding Gestire il progetto di cambiamento significa verificare tre condizioni: conseguire successi a breve termine; consolidare i cambiamenti; integrare i nuovi approcci nella cultura aziendale.

I principali errori L’assimilazione del processo di cambiamento nella cultura d’impresa è un’operazione piuttosto lenta e complicata. Le difficoltà, spesso, non sorgono nella fase di messa a punto del progetto, bensì nella fase applicativa. All’interno dell’organizzazione aziendale l’avvio di un processo di cambiamento dà immancabilmente luogo a diverse reazioni soggettive, la maggior parte delle quali possono essere verificate attraverso l’analisi della curva di accettazione individuale del cambiamento. L’assimilazione del processo di cambiamento nella cultura d’impresa è un’operazione piuttosto lenta e complicata. Le difficoltà, spesso, non sorgono nella fase di messa a punto del progetto, bensì nella fase applicativa. L’assimilazione del processo di cambiamento nella cultura d’impresa è un’operazione piuttosto lenta e complicata.

I principali errori In sintesi, i principali errori commessi nella trattazione delle tematiche del Change Management e delle sue fasi sono i seguenti. Mancanza di tempo Assenza di coalizione di governo Scarsa comunicazione della visione Perdere di vista l’operatività Festeggiare un cambiamento non ancora radicato nella cultura Confondere l’urgenza con l’ansia; avanzare a testa bassa senza rendere gli altri consapevoli dell’urgenza del cambiamento. La lotta sotterranea che contrappone un’unica persona o un comitato debole alla forza e alla tradizione della cultura del non cambiamento, si risolve sempre a favore di quest’ultima. La visione svolge un ruolo chiave nel determinare un utile cambiamento in quanto contribuisce a guidare, allineare e suggerire scelte e comportamenti. I cambiamenti culturali richiedono tempo. È fondamentale programmare progetti a breve termine le cui possibilità di successo sono pari al 99,99%: gli sforzi perdono slancio se non ci sono traguardi ravvicinati da raggiungere. Il cambiamento è avvenuto solo quando diviene il modo naturale in cui noi operiamo. In caso contrario è soggetto a regredire.

Il caso Oticon “Quanti si sforzano di abbracciare il futuro sono più soddisfatti di quanti rimangono aggrappati al passato.” J.P. Kotter Il caso descritto riguarda l’esperienza di un’azienda internazionale che ha implementato nuovi modelli di gestione non a partire da schemi preconfezionati, ma piuttosto da intuizioni originali e creative che hanno generato una vera sperimentazione in campo manageriale. L’analisi di questo caso aziendale costituisce una conferma di come le mutazioni a cui siamo soggetti, oggi ancor più che in passato, a causa dell’accelerazione dei cambiamenti del panorama socio-economico di riferimento, sfuggano a qualsiasi paradigma.

Il caso Oticon Le origini e lo sviluppo 1904
Oticon nasce in Danimarca nel 1904 da Hans Demant, che intende curare la moglie affetta da problemi di udito importando apparecchi acustici. 1920 L’area vendite copre tutta la Scandinavia, negli anni venti tutta l’Europa. 1940 Durante il secondo conflitto mondiale, a causa dei problemi di importazione, inizia la produzione in proprio. 1955 Cessa di essere a conduzione familiare. Inizia la produzione in serie. 1960 Oticon guida il mercato nella transizione dagli apparecchi acustici a scatola a quelli retroauricolari. 1970 Oticon è leader mondiale con una quota di mercato del 15%. L’organizzazione ha una struttura rigidamente funzionale con molti livelli gerarchici e 1200 dipendenti.

Il caso Oticon La crisi 1980/90
Con l’avvento dei prodotti intrauricolari, più piccoli, leggeri e meno visibili, su cui Oticon non investe, inizia il periodo di declino. Multinazionali (Siemens, Sony, Philips) entrano nel settore con prodotti a prezzi contenuti. Il digitale comincia a sostituire l’analogico. Negli anni ’80 il settore è in piena espansione (+10% anno). Si prevede che il mercato continui ad espandersi anche per effetto delle perdite di udito correlate all’aumento di rumori. A partire dal ‘79 Oticon perde quote di mercato (dal 15% al 7%), ma grazie a vantaggi accidentali la società continua a dare profitti fino al 1985.

Il caso Oticon L’avvio del cambiamento
Dopo aver perso 45 milioni di corone nel biennio ’86/’87, il CDA decide che si deve procedere ad un cambiamento del management. Nel 1988 Lars Kolind, senza alcuna esperienza nel settore, diventa CEO di Oticon. Il management precedente resta coinvolto. Kolind avvia drastici programmi di riduzione costi e di rifocalizzazione del business nei segmenti chiave. “I prossimi miglioramenti per il settore richiedono assai più che la tecnologia. Essi richiedono la combinazione della tecnologia con l’audiologia, la psicologia e l’immaginazione. Bisogna fornire non un prodotto, ma un servizio al cliente. Ciò significa evolversi verso un modello di knowledge based company.” Lars Kolind, CEO di Oticon, 1989

Il caso Oticon La Spaghetti Organisation
Il 1 gennaio 1990 Kolind diffonde un memo di 4 pagine dove descrive il suo sogno di organizzazione creativa, innovatrice e flessibile. Lars Kolind chiede a tutti i lavoratori di Oticon di “think the unthinkable”. Via tutti i ruoli, via tutte le divisioni e le gerarchie: le fondamenta sulle quali si costituirà il futuro della società saranno dialogo e azione. La Oticon doveva essere caratterizzata da persone e attività mischiate in modo destrutturato, proprio come spaghetti.

Il caso Oticon Le novità introdotte: tecnologie, strutture, logica di gruppo. Si adotta una logica informativa di GROUPWARE: La carta impedisce la comunicazione e abbatte l’efficienza: Le pareti sono una barriera fisica alla creatività e all’innovazione: Il modo migliore per comunicare è vis-a-vis: tutti i dipendenti hanno computer in rete, con la possibilità di lavorare in tempo reale e contemporaneamente ad altri sullo stesso progetto. la posta in arrivo viene immediatamente sottoposta a scansione e resa disponibile a tutti. Dopo l’operazione di scanning il cartaceo viene distrutto. sparisce l’ufficio tradizionale. Nessuno è costretto a sedersi in uno specifico posto. viene acquistato un nuovo edificio e ristrutturato in modo tale da essere un unico grande open space.

Il caso Oticon Le resistenze, gli errori e il cambiamento
Kolind si accorge che i manager più anziani sono contrari alla sua proposta, che giunge comunque sul tavolo del CDA. Nel novembre del 1990 Kolind assume un manager di provenienza bancaria a cui affida la gestione del processo di cambiamento. Egli crea una coalizione formata da soli dipendenti giovani: il processo di coinvolgimento include meeting mensili, conferenze con esperti, comunicazione costante e lavoro di gruppo. La resistenza del vecchio management diventa dirompente. Con un atteggiamento politically-winning, Kolind riconquista il supporto dei colleghi: “Se questo è ciò che volete, rispetterò i vostri desideri”. In una settimana la situazione si ribalta: una volta nella nuova sede Kolind invita la stampa a testimoniare la rivoluzione accaduta in Oticon.

Il caso Oticon I risultati
Nonostante qualche inciampo dovuto a fisiologici incidenti di percorso, il cash flow netto fu di 73,9 milioni di DKK nel 1991, di 52,3 milioni di DKK nel 1992, di 94,3 milioni di DKK nel 1993, crescendo sempre più fino ad oggi. I nuovi prodotti non furono più identificati solo come “hardware”, ma piuttosto come “soluzioni per l’udito”. Il time-to-market scese del 50%. I back-order furono eliminati. Dal 1991 al 1993 il management diminuì, passando dall’11% al 6% della forza lavoro e contemporaneamente la produttività aumentò del 18%. Le ore spese per rilavorazioni diminuirono dal 5,6% del 1990 al 3,5% del 1993.

Il caso Oticon I risultati
Nel 2003 la Oticon vince il prestigioso premio di Azienda Europea dell’Anno, titolo condiviso con società del calibro di Nokia, BMW e Hugo Boss. “Credo che queste scelte abbiano ripagato appieno le aspettative di Oticon. A partire dal 1991 l’azienda è cresciuta triplicando le proprie vendite, diventando già nel 1997 la più redditizia del settore. Mentre nel 1990 Oticon era valutata 40 milioni di DM, oggi il valore totale dell’azienda è di 1 miliardo e 600 milioni di DM. Questo è il valore che il mercato azionario ha attribuito ad un’azienda più capace, più creativa e più innovativa di qualsiasi altra azienda del settore, capace di analizzare le esigenze del cliente e di trasformarle velocemente in benefici per l’udito.” Lars Kolind, intervista concessa alla rivista Focus On Change Management

Coalizione di governo e leadership.

Conclusioni Viviamo innegabilmente in tempi di cambiamento febbrile, che richiedono grande attenzione alle performances e ai risultati, tuttavia più del 70% dei cambiamenti aziendali fallisce. Perché? Non è sempre facile percepire o accettare i processi di cambiamento che avvengono all’interno delle organizzazioni, così come non è facile avviarli quando se ne intuisce la necessità. Tanti manager sanno che devono cambiare, ma non hanno idea di come farlo. Il passo fondamentale probabilmente è quello di passare da una gestione episodica ed approssimativa di cambiamenti presunti (e forse un po’ accidentali) ad un approccio capace di lasciare spazio al metodo, all'informazione e all'analisi. Se il cambiamento a cui andiamo incontro è inevitabile, invasivo e radicale, le organizzazioni vincenti saranno quelle capaci di dotarsi di leader in grado di gestire il presente, immaginando e anticipando il futuro.

GRAZIE PER L’ATTENZIONE!
PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI

Società di formazione e Docente

Presentazioni simili

Presentazione sul tema: "Società di formazione e Docente"— Transcript della presentazione:

Presentazioni simili

Sul progetto

Feed-back

Entrare

Autorizzarsi attraverso i social network:

Società di formazione e Docente

Presentazioni simili

Presentazione sul tema: "Società di formazione e Docente"— Transcript della presentazione:

Presentazioni simili

Sul progetto

Feed-back