Caso Pirelli Teamwork: Filippo Mattoli-Giulio Rapisarda

Presentazione sul tema: "Caso Pirelli Teamwork: Filippo Mattoli-Giulio Rapisarda"— Transcript della presentazione:

1 Caso Pirelli Teamwork: Filippo Mattoli-Giulio Rapisarda
Università degli studi di Urbino “Carlo Bo” Facoltà di Economia Corso di Strategia d’impresa A.A. 2012/2013 Prof. Tonino Pencarelli – Dott. Dini Mauro Caso Pirelli Teamwork: Filippo Mattoli-Giulio Rapisarda

2 1872, fondata a Milano da Giovanni Battista Pirelli con lo scopo di produrre articoli tecnici come tele gommate, cinghie di trasmissione, manicotti e raccorderie in gomma. Giugno 1873, viene avviata la produzione presso l’opificio. L'originaria dotazione di macchinari consisteva in depuratore, masticatore, mescolatore e calandra, oltre a caldaie di vulcanizzazione. Primi anni ‘90 del 19° secolo, Pirelli sfrutta il know-how tecnologico per sviluppare assieme a Bianchi il primo pneumatico commerciale per biciclette tipo “Flexus” che viene brevettato nel 1897. 1899 vende i suoi primi pneumatici per motociclette, seguiti nel 1901 da quelli per automobili. Tra il 1906 e il 1918 assistiamo all’espansione dello stabilimento di produzione, che si concretizza con la costruzione in zona Bicocca della nuova sede produttiva. 1907, prima apparizione in ambito sportivo con la vittoria del raid Pechino-Parigi a bordo della Itala 35/45 HP. espansione internazionale in Spagna, Gran Bretagna e Argentina.

3 Negli anni venti ha inizio la presenza nelle gare automobilistiche, che è proseguita fino ai giorni nostri e che ha visto numerose vittorie di gran premi di Formula 1, Rally, Superbike e nella Mille Miglia. Parallelamente si sviluppa anche l’attività nel settore dei cablaggi con la produzione nel 1927 del primo cavo con isolamento in olio(Pirelli Cavi). Negli anni ‘50 viene introdotto sul mercato il radiale Cinturato. Negli anni ‘70 avviene la fusione con la Dunlop, azienda britannica del settore dei pneumatici. Anni ’80, viene realizzato il pneumatico ribassato e nel 1986 il tentativo di fusione con il competitor Continental fallisce.

4 1991, Leopoldo Pirelli offre a Tronchetti Provera la gestione dell’azienda.
1992, viene approvato il piano predisposto da Tronchetti Provera e viene eletto vice presidente esecutivo e amministratore delegato del gruppo. 2000, la divisione Pirelli Optical Technologies viene venduta alla Corning(azienda americana del settore del vetro con sede a Corning). 2001, entra nel settore della telefonia creando con la famiglia Benetton, Banca Intesa e Unicredito la società Olimpia SPA, azionista di riferimento di Telecom Italia, partecipazione che sarà poi ceduta nel corso del 2007. 2005, viene venduta la sezione Pirelli Cavi alla Goldman Sachs.

5 Ma chi è Tronchetti Provera?
Classe 1948, si laurea in economia e commercio all’Università Bocconi, successivamente si reca a Londra per svolgere una breve esperienza internazionale presso la compagnia di trasporti e logistica P&O. Torna in Italia e fonda Sogemar(società di import-export internazionale), curandone lo sviluppo e gli accordi commerciali con importanti attori del settore, in particolare con il Lloyd triestino per l’area del Mediterraneo. 1978, divorzia dalla prima moglie Letizia Rittatore Vonwiller e sposa la figlia di Leopoldo Pirelli,Cecilia. Nel corso degli anni ’80, rafforza la propria partecipazione azionaria in Cam(l’azienda di proprietà del padre), acquisendo il controllo di Camfin, la finanziaria del gruppo aderente al Patto di Sindacato Pirelli e quotata alla Borsa di Milano. Contemporaneamente decide di vendere la Sogemar e si avvicina al gruppo della Bicocca. 1986, ingresso in Pirelli come socio accomandatario della Pirelli & C. Sapa, per poi approdare alla Société Internationale Pirelli di Basilea, per la quale segue alcune operazioni di semplificazione societaria. 1992, eletto vice presidente esecutivo e amministratore delegato del gruppo Pirelli S.p.a.

6 Prima di Tronchetti Provera
Dopo la fallita fusione con Dunlop negli anni ‘70, Leopoldo Pirelli è costretto ad affrontare un ulteriore fallimento: la mancata fusione con il colosso tedesco Continental a metà anni ‘80. Tale fallimento,teso a incrementare le quote di mercato del 15-16%, ha creato una caduta di immagine e perdite ingenti. Nel bilancio 1991 il passivo consolidato era di 690 miliardi di lire, l’indebitamento di 3600 miliardi(in crescita) a fronte di un patrimonio netto di 2300 miliardi. Gennaio 1992, viene varato il piano di ristrutturazione di Tronchetti Provera della durata di 18 mesi(fino a giugno 1993). Esso prevede oneri di ristrutturazione per circa 240 miliardi di lire, e il miglioramento dei conti tocca tre aspetti fondamentali: finanziario, industriale e organizzativo/gestionale.

7 Il riassetto finanziario
Aumento di capitale fino a un massimo di 526,4 miliardi di lire. Dismissione delle attività non strategiche del gruppo, in particolare l’area dei prodotti diversificati, così da ridurre l’indebitamento di circa 900 miliardi di lire. Infatti la struttura e la dimensione dell’azienda ai primi anni ‘90 era esageratamente grossa: 146 stabilimenti in 19 paesi, oltre dipendenti e un fatturato superiore ai miliardi di lire. La strategia adottata dall’azienda era indirizzata verso una strategia di prodotto omogenea attraverso la creazione di tre divisioni: pneumatici,cavi e prodotti diversificati(che rappresenta il 15% del fatturato complessivo e nella quale confluiscono 43 stabilimenti divisi in 4 business units in 13 paesi del mondo).

8 Il riassetto finanziario
Cessione di parte delle aree immobiliari milanesi incluse nel progetto Milano-Bicocca( metri quadrati della più antica fabbrica del gruppo da riconvertire in un insediamento del settore terziario avanzato). Tra il 1990 e il 1994 Pirelli vende immobili e terreni di Bicocca a diverse società(come la Milano Centrale, divenuta poi Pirelli Real Estate) che hanno poi sviluppato il progetto. Il settore è riuscito a collocare sul mercato le aree di Bicocca per un controvalore di circa 500 miliardi di lire. Milano Centrale mantiene una partecipazione del 26% nella società Progetto Bicocca con l’incarico di mandataria esclusiva per il coordinamento urbanistico.

9 Il riassetto industriale
Si presenta molto impegnativo e implica una focalizzazione delle attività del gruppo su solo due divisioni: i pneumatici da una parte, e i cavi da trasporto di energia e telecomunicazioni dall’altro. Alla necessità di contenere costi e organici, si associa la precisa volontà manageriale di specializzare le fabbriche, selezionare un portafoglio di prodotti e concentrarsi su quelli a maggior valore aggiunto ed elevato contenuto tecnologico.

10 La divisione pneumatici
Nel 1992 il settore è fortemente oligopolistico, con una forte competitività, guerre nei prezzi, tensioni sui costi delle materie prime e scarsa propensione alle collaborazioni. L’azienda è concentrata in quegli anni nella produzione di pneumatici di fascia media e alta, i segmenti in cui l’high performance è fortemente richiesta, con quote di mercato stazionarie e, in alcuni casi, in declino. Il leader del settore, Michelin, in quegli anni sta cominciando a sviluppare un nuovo sistema di produzione standardizzata che gli consentirebbe di produrre i pneumatici in lotti più piccoli.

11 La divisione pneumatici
Ricerca del vantaggio competitivo attraverso il valore dell’innovazione in tutte le sfere della gestione aziendale. Scelta strategica volta a non rincorrere i colossi del settore(Bridgestone, Goodyear e Michelin). Strategia selettiva, realizzando unicamente i prodotti con più alto valore aggiunto e maggior contenuto di innovazione, con margini molto elevati, e commercializzarli nelle aree geografiche più remunerative. Conseguente disimpegno da attività non direttamente correlate alla produzione di pneumatici high performance. Si limitano le produzioni americane,in perdita, di pneumatici “tessili”(per camion e agricoltura) di qualità bassa. Rilancio dell’area Ricerca e Sviluppo, innovazione continua di prodotto e di processo. Nascono il Flexi System(sistema produttivo localizzato in Germania per servire BMW e Porche) e il P6000, primo pneumatico low profile progettato con il sistema CAD.

12 La divisione pneumatici
Si adotta una struttura per macroregioni, dove all’interno delle quali vengono creati dei poli di produzione specializzati per le diverse tipologie di pneumatici. Ripensamento radicale del sistema produttivo e logistico, concentrando la produzione delle singole famiglie di prodotti in un numero ristretto di stabilimenti in grado di servire tutta l’area. , in Europa e Sudamerica chiudono sei stabilimenti e ottanta punti vendita in Gran Bretagna. Gli organici diminuiscono di 7000 unità passando da a Il fatturato cresce da 4000 miliardi di lire nel 1991 ai quasi 5000 del 1994.

13 La divisione cavi Semplificazione del portafoglio prodotti e la chisura di venti stabilimenti, metà dei quali in Sudamerica. Significativa riduzione degli organici, oltre alla chiusura di alcuni depositi in Europa, Canada e Australia. Recupero di efficienza legato alla centralizzazione. Ottimizzazione dei rapporti con i fornitori. Qualificazione dell’offerta verso prodotti e soluzione con un più elevato margine di contribuzione. Passaggio da semplici produttori di cavi a progettisti e installatori di “sistemi chiavi in mano”. Introduzione di nuovi materiali nei processi di produzione(superconduttori e fibra ottica). La divisione cavi è tra le prime al mondo nell’amplificazione ottica e nella produzione di sistemi WDM, e DWDM che consentono a Pirelli di realizzare nel Mediterraneo un collegamento ottico sottomarino a 10 Gbit/s senza ripetitori da Algeri a Palma de Maiorca.

14 Il riassetto organizzativo e gestionale
Rapido ricambio della dirigenza in tutti i paesi, Italia compresa, e in tutte le unità operative del gruppo fino al 70%. riduzione del 22% del personale(circa 9500 unità). Applicazione del sistema di gestione Value Based Management. Nel core business sono chiusi ben 26 stabilimenti, pur mantenendo lo stesso livello di produzione, riqualificando gli impianti e specializzando le produzioni. Il fatturato cresce del 13% sfiorando i 9250 miliardi di lire, con una produttività per dipendente che aumenta del 39%. Il risultato operativo sale in due anni del 90%. Il reddito netto ha raggiunto nel 1993 i 32 miliardi di lire a fronte della perdita netta di 670 miliardi del 1991. Il rapporto indebitamento netto e patrimonio è sceso a quota 1,38 del 1992 a 0,66.

15 Dopo il risanamento, la crescita
Il nuovo piano industriale prevede il rilancio del gruppo in Estremo Oriente ed Est Europeo. Attività produttiva focalizzata su segmenti ad alto margine di contribuzione, facendo leva sugli investimenti in R&S(quota di investimenti che passa dai 254 Mld del 1992 ai 303 del 1995). Aumento della gamma dei prodotti sia nei pneumatici che nei cavi. Progettazione e realizzazione di impianti che consentono la massima flessibilità nei cambi di componenti, e accorciare il time to market.

16 Il MIRS Settembre 1997, viene affidato a Renato Caretta,ingegnere ideatore di numerosi brevetti nel settore dei pneumatici, il compito di sviluppare un processo di produzione per pneumatici ad alte prestazioni radicalmente nuovo. Un sistema robotizzato integrato modulare per la produzione di pneumatici, caratterizzato da un alto grado di flessibilità, da un breve tempo di attraversamento, da un ridotto work in progress e da un’ottimizzazione della modularità e della logistica. Le attività di R&S nel settore pneumatici sono state rivolte all’ottimizzazione dei materiali utilizzati e alla produzione di mescole ad alta qualità(CCM). Integrata nell’impianto MIRS, la produzione di mescole attraverso il processo CCM consiste in un sistema di distribuzione pneumatico, interamente governato via computer, che permette di trasportare gli ingredienti direttamente dai sili di stoccaggio agli estrusori bivite che lavorano di continuo.

17 L’immobiliare Viene affidata a Carlo Alessandro Puri Negri la gestione di Milano Centrale, la cui mission è originare nuove opportunità di investimento che abbiano un impatto positivo tanto sul business quanto sulla industry di riferimento, e una ricaduta sostenibile sulla comunità e sull’ambiente. 1997, conclude un importante accordo con il fondo immobiliare gestito dalla banca d’affari internazionale Morgan Stanley per l’acquisto e la valorizzazione di portafogli immobiliari a uso uffici. 1999, vengono acquisiti due rilevanti portafogli immobiliari da Compart Spa e dal costruttore romano Sandro Pamasi per un importo complessivo di 264 milioni di euro. Febbraio 2001, Milano Centrale Spa cambia la propria denominazione in Pirelli&C. Real Estate.

18 L’azienda oggi Attiva in oltre 160 paesi, Pirelli opera principalmente nel business dei pneumatici e nel business immobiliare, oltre a diverse attività ad alto valore tecnologico. Business dei pneumatici, Pirelli Tyre, quinto produttore mondiale per fatturato con 24 stabilimenti in 12 paesi. Attività articolate in due unità di business: consumer e industrial. Il primo comprende i pneumatici destinati a veicoli per utenti privati come auto, veicoli commerciali e moto. Il secondo riguarda invece i pneumatici destinati a veicoli per uso professionale(autobus,autocarri,macchine agricole ecc.). Business immobiliare con Pirelli RE, specializzata nella gestione dei fondi e società proprietarie di immobili. Operante anche in Germania,Polonia,Romania e Bulgaria. Importante è anche la presenza come fornitore ufficiale per la Formula

19 Analisi strategica: dimensione competitiva

20 Analisi strategica: dimensione competitiva
Business consumer Le vendite dell’esercizio 2011 sono state pari a milioni di euro, con un incremento del 18,9% rispetto al 2010.

21 Analisi strategica: dimensione competitiva
Business industrial Le vendite del 2011 sono state pari a 1676,1 milioni di euro, con una crescita di 13,9% rispetto al 2010.

22 Analisi strategica: dimensione competitiva
Clientela. Nei confronti dei propri clienti,Pirelli pone molta attenzione principalmente sull’orientamento al cliente(comprensione del contesto di mercato in cui il Gruppo opera; considerazione dell’impatto dei propri comportamenti e azioni sul cliente; utilizzo di tutte le opportunità offerte dal business per soddisfare le richieste del cliente; anticipazione delle richieste del cliente; massima qualità del prodotto), sulla trasparenza(tramite l’iscrizione del Gruppo presso importanti associazioni come l’UPA e il WFA), sull’informazione e la formazione, e con l’ascolto e il confronto tramite la struttura di vendita e i Contact Centers, nonché canali di comunicazione più utilizzati come Facebook e Youtube.

23 Analisi strategica: dimensione sociale Ambiente
Pirelli si impegna a: -governare le proprie attività in tema di ambiente in conformità con gli standard internazionali più qualificati; -comunicare e diffondere le informazioni rilevanti agli “stakeholders” interni ed esterni; -promuovere l’uso delle tecnologie più avanzate per ottenere l’eccellenza nella protezione dell’ambiente; -valutare e ridurre l’impatto ambientale dei propri prodotti e servizi lungo tutto il relativo ciclo di vita; -utilizzare responsabilmente le risorse con l’obiettivo di raggiungere uno sviluppo sostenibile che tuteli i diritti delle generazioni future; -stabilire e mantenere attive le procedure necessarie per valutare e selezionare fornitori e subfornitori anche sulla base del loro livello di responsabilità ambientale.

24 Analisi strategica: dimensione sociale Ambiente

25 Analisi strategica: dimensione sociale
Gestione dei pneumatici a fine vita

26 Analisi strategica: dimensione sociale Ambiente

27 Analisi strategica: dimensione sociale Ambiente
Il Gruppo è altresì impegnato in settori a forte contenuto di innovazione come le fonti rinnovabili di energia, la fotonica e l’accesso alla banda larga. Pirelli &C. Ambiente Holding è l’impresa costituita dal Gruppo Pirelli per rafforzare la propria presenza nel settore ambientale. Attiva nelle soluzioni per l’ambiente e lo sviluppo sostenibile, Pirelli Ambiente opera in particolare in tre aree di business: il recupero energetico dei rifiuti; le tecnologie per lo sviluppo sostenibile; le bonifiche ambientali.

28 Analisi strategica: dimensione sociale Ambiente

29 Analisi strategica: dimensione sociale

30 Analisi strategica: dimensione sociale

31 Analisi strategica: dimensione sociale

32 Analisi strategica: dimensione innovativa
Pirelli Broadband Solutions, impresa costituita alla fine del 2004, è volta alla ricerca e sviluppo di soluzioni avanzate e innovative per le infrastrutture di ultima generazione per le telcomunicazioni. Supportata da Pirelli Labs, basa le sue attività sull’integrazione delle competenze nel campo della fotonica, delle nanotecnologie e dei sistemi d’accesso alla banda larga, sia cablati che senza fili. Pirelli Labs è il centro di ricerca avanzata del Gruppo Pirelli, fondato nel 2001 nell’area di Milano Bicocca e specializzato nell’accesso alla banda larga e nella fotonica di seconda generazione. Nel 2005 è stata avviata una nuova collaborazione con il centro di ricerca Georgia Tech, istituto di ricerca americano specializzato in elettronica e tecnologie ottiche. Sono inoltre state avviate le collaborazioni con partner nazionali e internazionali, quali il Massachussetts Institute of Tecnology , il CNR, il Politecnico di Milano, Olivetti I-Jet.

33 Analisi strategica: dimensione economica

34 Analisi strategica: dimensione economica

35 Analisi strategica: dimensione economica

36 Dimensione competitiva: positiva
Dimensione sociale: positiva Dimensione innovativa: positiva Dimensione economica: positiva

37 Grazie per l’attenzione