“Contrattazione – Negoziato”

Presentazione sul tema: "“Contrattazione – Negoziato”"— Transcript della presentazione:

1 “Contrattazione – Negoziato”
Modulo formativo a cura della FPCGIL Nazionale

2 meccanismo di coordinamento
La Negoziazione come meccanismo di coordinamento

3 La Negoziazione è un meccanismo di coordinamento di natura processuale
LA NEGOZIAZIONE - definizione La Negoziazione è un meccanismo di coordinamento di natura processuale Il momento Negoziale può essere definito come: Un processo di interazione in cui due o più parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto tra interessi diversi comunque legittimi

4 Dalla definizione presentata emerge come
il processo di negoziazione implichi: la Comunicazione tra parti identificate con interessi e preferenze diverse lo scambio di risorse materiali o immateriali tra le parti, ad esempio diritti, impegni di comportamento, denaro etc la ricerca di modalità di scambio che rispondano il più possibile agli interessi delle parti la conclusione avviene sulla base di una decisione congiunta o accordo tra le parti

5 Alcuni esempi: La negoziazione è uno strumento che si impara
ad usare da piccoli, quando si contratta la paghetta settimanale o l’orario di rientro a casa la sera. Una riunione di assegnazione di risorse oppure il classico conflitto tra la funzione di marketing e vendite in cui si deve trovare l’equilibrio tra la dimensione strategica ed il ricavo immediato, ovvero tra obiettivi legittimi che le sue parti perseguono autonomamente

6 La negoziazione è uno dei modi principali con cui
Perché è importante? La negoziazione è uno dei modi principali con cui gli individui e le organizzazioni prendono decisioni La negoziazione è un processo capace di gestire l’incertezza ovvero capace di gestire problemi non strutturati in cui le alternative di azione non sono predefinite Attenzione: è comunque un processo estremamente costoso nella sua qualità di comunicazione diretta tra parti su singole azioni

7 Peculiarità ed affinità con altri meccanismi di coordinamento
diversamente da prezzo e voto: non è un meccanismo di decisione unilaterale è basato sulla voce, ovvero sulla comunicazione tra le parti è un processo di ricerca ovvero un tentativo di trovare soluzioni accettabili congiuntamente diversamente dall’autorità: le decisioni sulle azione da prendere sono esercitate direttamente dalle parti in maniera simile invece: le alternative di decisione possono essere prese durante il processo in maniera unilaterale (autorità) o multilaterale come nel caso del gruppo

8 Mediante l’utilizzo integrato delle loro risorse al
Il Negoziato è un processo attraverso cui due o più parti definiscono obiettivi comuni realizzabili n Accettandoli Perseguendoli Mediante l’utilizzo integrato delle loro risorse al fine di ottenere la massima soddisfazione possibile dei rispettivi bisogni e della qualità del loro contributo allo scopo comune

9 Ma quando serve negoziare?
IN OGNI SITUAZIONE DI RAPPORTO IN CUI DUE O PIU’ PARTI DEVONO OPERARE INSIEME PARTENDO DA POSIZIONI DIVERSE O CONTRAPPOSTE ED IL NON NEGOZIARE PRODUCE PIU’ SVANTAGGI PER ENTRAMBE LE PARTI

10 Quando negoziare? Raramente accade anche nelle situazioni più competitive che due parti abbiano interessi totalmente opposti, che il gioco sia a somma zero e che non vi siano altre materie di scambio da usare in via compensativa Quando altri meccanismi di coordinamento falliscono

11 Quando negoziare? quando le parti preferiscono raggiungere un accordo, gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono: La presenza di mercati imperfetti, dove il prezzo non incorpora tutte le informazioni ma c’è possibilità di decidere i valori dello scambio entro una certa “forbice”

12 La presenza di asimmetrie nel controllo di risorse e
Quando negoziare? quando le parti preferiscono raggiungere un accordo, gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono: La presenza di asimmetrie nel controllo di risorse e informazioni, ad esempio nel caso di quasi monopolio, se le parti non sono perfettamente sostituibili, o una parte dispone di tutte le informazioni rilevanti

13 La presenza di una possibile zona di accordo ovvero una
Quando negoziare? quando le parti preferiscono raggiungere un accordo, gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono: La presenza di una possibile zona di accordo ovvero una zona all’interno della quale sia possibile trovare elementi di scambio vantaggiosi per entrambi le parti

14 Quando non negoziare? Quando la sua convenienza relativa è minore rispetto ad altri meccanismi di coordinamento basati ad esempio sull’uscita oppure sull’adesione a norme o regole: - Perché non si negozia l’acquisto di un detersivo? - La precedenza ad un incrocio? - Oppure il pagamento delle tasse?

15 Quando non negoziare? Quando il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare è elevato. questo comporta che: il potenziale di opportunismo legato alla fase di attuazione dell’accordo soprattutto nei casi in cui questa non sia contestuale alla stipula, e sia scarsamente controllabile

16 Quando il costo del processo negoziale è
Quando non negoziare? Quando il costo del processo negoziale è superiore ai benefici attesi dall’accordo o le risorse ed il tempo impegnato hanno maggior valore di quelle che vengono negoziate

17 L’accordo di compromesso
Nel negoziare possiamo dire che non è possibile raggiungere un accordo di “compromesso” si dice infatti che è un accordo “contro natura”.

18 L’accordo di compromesso
L’accordo di “compromesso” infatti presuppone la insoddisfazione delle parti e quindi sarebbe comunque destinato a durare poco. Le parti infatti tenderanno presto a metterlo in discussione.

19 Le spinte contrapposte
Una delle caratteristiche fondamentali delle moderne organizzazioni è la pluralità interna che ha a che fare con: le differenze individuali (di idee, informazioni, competenze, obiettivi, bisogni, interessi, personalità ruoli) la compresenza di spinte contrapposte

20 Le spinte contrapposte della pluralità interna
DI SEGNO CONFLITTUALE (la tua presenza mi limita) DI SEGNO COLLABORATIVO la tua presenza mi serve/mi aiuta

21 PLURALITA’ INTERNA Le diversità dovrebbero essere utilizzate
SIGNIFICA INTEGRAZIONE DELLE DIVERSE RISORSE E NON SPINTE ALLA OMOGENIZZAZIONE ED AL CONFORMISMO Le diversità dovrebbero essere utilizzate come risorse La statistica conferma che un negoziatore che non sa ascoltare è perdente in partenza

22 Integrazione delle diverse risorse
Utilizzare reciprocamente le opportunità che l’altro fornisce, senza dover essere, fare o pensare come l’altro Scegliere le modalità negoziali in funzione delle situazioni contingenti (conflitto o collaborazione iniziali) Accettare come fisiologica la presenza di conflitti

23 La negoziazione L’obiettivo di una negoziazione non è una via
di uscita qualsiasi ma l’accordo tra le parti, cioè la definizione di comportamenti comuni finalizzati all’integrazione delle risorse e al potenziamento dei risultati raggiungibili E’ qualcosa di molto simile alla collaborazione e può essere indicato con il termine SINERGIA

24 La negoziazione accordo sinergia compromesso conflitto

25 Negoziare=Comunicare
La negoziazione può essere considerata un particolare processo di comunicazione tra individui o gruppi finalizzato al raggiungimento di un accordo tra le parti

26 Negoziazione organizzativa
La sua conduzione più o meno efficace è legata alla capacità dei negoziatori di tenere conto dei fattori dinamici (mutazioni-cambiamenti) tra persone e ruoli che caratterizzano l’organizzazione

27 Le diversità nell’organizzazione
Le caratteristiche personali (bisogni, competenze, abilità, capacità) le attribuzioni di ruolo (contenuti, grado di responsabilità, obiettivi specifici) le attività (azioni, decisioni, comportamenti) lo scopo comune, cioè il prodotto caratterizzante l’organizzazione e che ne garantisce la sopravvivenza

28 Ogni organizzazione deve stabilire:
COSA/COME DIFFERENZIARE Ciò si ottiene attraverso strumenti della divisione del lavoro (ricerca di competenze diverse, attribuzione di responsabilità) COSA/COME INTEGRARE Ciò si ottiene attraverso strumenti che assicurano il coordinamento delle mansioni e delle persone (organico, struttura gerarchica, procedure, negoziazione)

29 Idee forza nel processo della negoziazione
A) La diversità non è fatta solo di interessi individuali divergenti ma anche della presenza contemporanea di spinte sia conflittuali, sia collaborative. Questa simultaneità è fondamentale perché se siamo già d’accordo (situazione di omogeneità) c’è solo conferma, se siamo contrapposti (situazione di conflitto) ci scontriamo

30 Idee forza nel processo della negoziazione
B) Negoziare non è sinonimo di collaborare, poiché le modalità negoziali possono essere studiate diversamente a seconda che si parta da una base di accordo o di conflitto. Non è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità né creare identità tra i diversi componenti di un’organizzazione

31 Il significato dei termini
parti: qualsiasi sistema umano esistente: individui, gruppi, organizzazioni, istituzioni. Le relazioni possono essere individuo-individuo, individuo-gruppo, gruppo-gruppo operare: ogni azione di confronto con l'ambiente esterno che può vedere protagoniste più parti insieme insieme: consapevolezza di ogni parte di aver bisogno dell'altro, di doverne tener conto posizioni: insieme di bisogni, risorse e obiettivi che ogni parte intende mettere in gioco nella specifica situazione diverse: posizioni non consequenziali, anche se non necessariamente contrapposte, in modo tale che le parti devono cercare delle correlazioni se vogliono operare insieme.

32 Il PROCESSO della negoziazione
prima: azioni che progettano il confronto (le parti agiscono separatamente) durante: comportamenti di gestione del confronto e azioni cui le parti attribuiscono significato di rapporto dopo: analisi delle conseguenze e dei risultati scaturiti dal confronto

33 Il PROCESSO della negoziazione - PRIMA
Definizione della situazione di negoziazione: il quadro conflittuale o collaborativo della situazione b) l'oggetto su cui negoziare Definizione dell'approccio: a) obiettivi da perseguire b) strategia di azione

34 Il PROCESSO della negoziazione - DURANTE
Confronto informativo: analisi e raccolta delle informazioni reciproche b) aggiustamento delle proprie ipotesi Raggiungimento dell'accordo: a) ricerca di un obiettivo ottimale b) definizione conclusiva ed esplicita

35 Il PROCESSO della negoziazione - DOPO Verifica dei risultati:
rapporto obiettivi/risultati conseguiti b) cause dei problemi affrontati nel corso della negoziazione Valutazione degli effetti dell'accordo: a) effetti immediati b) effetti futuri

36 La struttura dei rendimenti
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE Le parti negoziali La struttura dei rendimenti Lo spazio di utilità individuale Lo spazio di utilità condivisa

37 GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LE PARTI NEGOZIALI
Per parte negoziale si intende ogni attore (individuale o collettivo), portatore di distinti interessi circa le modalità di distribuzione delle risorse scarse oggetto del conflitto e riconosciuto come avente diritto di partecipare alla spartizione.

38 struttura dei rendimenti delle parti
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LE PARTI NEGOZIALI struttura dei rendimenti delle parti = configurazione dei loro interessi Tre sono gli elementi che compongono questa struttura: le questioni le alternative le utilità.

39 GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LA STRUTTURA DEI RENDIMENTI
Le questioni sono le materie presenti sul tavolo negoziale, cioè le risorse scarse oggetto della trattativa. Es.: nella compravendita di un auto: il prezzo ma anche gli optional, le modalità di pagamento, i tempi di consegna, la garanzia Le alternative sono le opzioni d’accordo per ogni questione. Ogni alternativa rappresenta un possibile punto di accordo tra le parti su quella specifica questione. Un accordo viene raggiunto quando le parti concordano su una stessa alternativa per ciascuna delle questioni presenti sul tavolo Le utilità rappresentano il valore soggettivo associato a ciascuna alternativa. Esprimono cioè il guadagno che le parti ritengono di ottenere se l’accordo si stringe su quell’alternativa

40 Obiettivo del Obiettivo del
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE Obiettivo del Obiettivo del compratore venditore 1000 euro euro Spazio di trattativa J K X Y richiesta di apertura punto di indifferenza punto di indifferenza richiesta di apertura del compratore del venditore del compratore del venditore X = overbidding del compratore (richiesta superiore) Y = overbidding del venditore (richiesta superiore) J = surplus negoziale a vantaggio del venditore K = surplus negoziale a vantaggio del compratore Spazio di utilità del compratore Spazio di utilità del venditore

41 Lo spazio di utilità individuale non è statico
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE Lo spazio di utilità individuale non è statico ma varia nel corso della trattativa Con lo svilupparsi della trattativa si ha una costante e rapida diminuzione delle richieste (gli obiettivi negoziali d’apertura) mentre gli obiettivi reali subiscono solo una leggera discesa I limiti invece si dimostrano sostanzialmente stabili (obiettivi minimi delle parti).

42 Le richieste sono innalzate: dalla mancanza di un contatto visivo
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE Le richieste sono innalzate: dalle pressioni che i negoziatori subiscono dalle parti che rappresentano dall’ostilità verso la controparte dalla mancanza di un contatto visivo dall’assenza di vincoli temporali dall’aspettativa che la controparte opererà a sua volta un consistente overbidding (rilancio). Sono ridotte in condizioni di pressione Temporale (il tempo è un elemento determinante nel negoziato)

43 Gli obiettivi sono influenzati:
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE Gli obiettivi sono influenzati: dalle percezioni di fattibilità di un certo accordo dai principi circa ciò che è corretto ed equo dalle aspettative circa le concessioni che la controparte arriverà a fare Più si scopre che la controparte è potenzialmente disponibile, più si diventa ambiziosi. E’ il fenomeno del tracking (seguire le tracce, cogliere le disponibilità) per cui si modulano i propri comportamenti in base alla disponibilità che ci si aspetta dalla controparte.

44 I limiti sono determinati da tre fattori
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE I limiti sono determinati da tre fattori l’eventuale migliore alternativa all’accordo negoziale il punto di rottura l’arroccamento su una posizione

45 l’eventuale migliore alternativa all’accordo negoziale =
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE l’eventuale migliore alternativa all’accordo negoziale = rendimento che ciascun negoziatore comunque otterrà anche in caso di mancato accordo rivolgendosi altrove l’eventuale migliore alternativa all’accordo negoziale è la ricerca e l’analisi delle alternative che ogni parte può avere alla conclusione di un accordo con una specifica controparte

46 Questo elemento viene anche identificato con l’acronimo BATNA
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE Questo elemento viene anche identificato con l’acronimo BATNA (Best Alternative To the Negotiation Agreement) punto di indifferenza a chiudere un accordo in alcuni casi la BATNA è rappresentata dallo status quo Un esempio è la ricerca e valutazione di costi e benefici di varie alternative a disposizione di due divisioni che negoziano un prezzo di trasferimento nel caso non si raggiunga un accordo Questo procedimento porta all’individuazione di un prezzo di riserva o di rottura ovvero a comprendere ed ordinare i livelli di accordo sotto o sopra i quali non si è disposti a continuare la trattativa

47 Identificare la BATNA della controparte: a volte
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE Per rafforzare la propria posizione si possono quindi seguire tre strategie: Migliorare la propria BATNA: se già avete una BATNA forte, potete aumentarla informando con discrezione la controparte del fatto che state negoziando da una posizione di forza Identificare la BATNA della controparte: a volte si riescono a scoprire le circostanze che condizionano l’azione della controparte Indebolire la BATNA della controparte: tutto ciò Che indebolisce l’alternativa negoziale di cui dispone la controparte migliorerà la vostra posizione relativa

48 GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE
il punto di rottura: è il punto in cui il rendimento dell’accordo è uguale ai costi, annullando ogni possibile guadagno

49 l’arroccamento su una posizione:
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE l’arroccamento su una posizione: è l’aver già posto alla controparte delle condizioni del tipo prendere-o-lasciare, per cui fare una concessione sarebbe un imbarazzante segno di debolezza Il limite è più psicologico che economico (rischio di perdere la faccia) L’irrigidimento è tanto maggiore quanto più questo ultimatum è stato formulato in pubblico

50 Utilità per X S NA Utilità per Y
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE LO SPAZIO DI UTILITA’ CONDIVISA Utilità per X A S B Obiettivo C Limite D NA E Limite Obiettivo Utilità per Y A-E = linea del valore negoziato (la risorsa scarsa in questione) NA = non accordo (limiti posti dalle soglie di indifferenza di entrambe le parti) S = accordo in grado di soddisfare pienamente le parti

51 LE CONDIZIONI PER AVVIARE LA TRATTATIVA
Le parti devono credere di avere obiettivi contrastanti. Poco importa se veramente gli interessi sono incompatibili, quello che conta è che le parti li percepiscano come tali. 2. La comunicazione tra le parti deve essere possibile. Gli interessi e le intenzioni delle parti devono essere dichiarate e discusse apertamente e non solo ipotizzate ed interpretate 3. Possibilità di soluzioni intermedie e compromessi. Risulta complesso negoziare su questioni in cui le parti non accettano alcun compromesso perché le ritengono indivisibili 4. Possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie. La negoziazione è fondamentalmente un processo di ricerca nel quale le parti accettano di “giocare” a combinare in svariati modi i loro interessi senza che alcuna soluzioni diventi definitiva. 5. Sottoscrizione di un accordo tra le parti. Rappresenta il momento di cristallizzazione definitiva di questo processo di esplorazione e scoperta.

52 LE ALTERNATIVE alla negoziazione
1. Attaccare tutte le forme di scontro diretto (sciopero, guerra, attacco fisico, processi giudiziari, ...) 2. Fuggire decisione di rinunciare a priori all’interazione con la controparte senza tentare di trattare un accordo

53 la negoziazione è un fenomeno sociale complesso,
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI la negoziazione è un fenomeno sociale complesso, è pressoché impossibile quindi trovare due situazioni negoziali identiche può quindi accadere che strategie negoziali che hanno dato ottimi risultati in alcune trattative si rivelino deludenti in altre

54 Sono state individuate 13 caratteristiche che aiutano a
TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI Sono state individuate 13 caratteristiche che aiutano a comprendere i diversi contesti di una trattativa e che combinate fra loro ci permettono di differenziare centinaia di diversi tipi di negoziazione

55 TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI LE 13 CARATTERISTICHE
1. Numero delle parti La differenza fondamentale è tra i conflitti che coinvolgono solo due parti e quelli che ne coinvolgono più di due. 2. Compattezza delle parti È molto comune il caso in cui le parti negoziali al loro interno non siano monolitiche. Possono infatti coesistere interessi e valori diversi ed è quindi centrale per i negoziatori essere consapevoli sia dei conflitti esterni che di quelli interni alle parti. 3. Ripetitività del gioco Quando i negoziatori prevedono di dover trattare frequentemente in futuro diventano consapevoli che l’atmosfera che caratterizzerà la conclusione di un accordo influenzerà il successivo incontro negoziale. 4. Effetti di collegamento A volte una negoziazione viene collegata alle altre simili. Per un negoziatore può quindi essere utile investire delle energie in una attività di ricerca prenegoziale che fornisca delle indicazioni su come analoghe trattative collegate sono state risolte in passato.

56 TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI LE 13 CARATTERISTICHE
5. Una o più questioni Molte negoziazioni vengono affrontate trattando una sola questione, perché probabilmente ha una rilevanza tale da mettere in secondo piano tutte le altre. In questo caso, vengono spesso affrontare secondo una modalità competitiva. Il gioco è a somma zero, cioè non c’è spazio per un accordo mutuamente vantaggioso: più una parte guadagna, più l’altra perde. Il meglio che si può ottenere è un mero compromesso. Ci sono invece negoziazioni in cui le questioni in gioco sono molteplici e le parti si trovano a dover trattare numerose questioni interagenti tra loro. Questo rende la trattativa più complessa ma al contempo crea preziosi spazi per potenziali accordi integrativi. 6. Necessità dell’accordo Nella maggior parte delle negoziazioni ciascuna delle parti ha almeno una minaccia basilare che può esercitare: quella di andarsene. Ma non sempre è così. In alcuni casi le parti sono obbligate in un modo o nell’altro a raggiungere un accordo. In questi casi l’unica minaccia minimale impiegabile dai negoziatori è la procrastinazione, ritardare cioè l’inevitabile raggiungimento dell’accordo. Quando invece l’accordo non è necessario, i negoziatori dovrebbero impegnarsi in un’attività preparatoria spesso trascurata: definire il punto di indifferenza, così da gestire in modo consapevole e razionale la loro libertà di decidere se e quando uscire dall’arena negoziale. 7. Richiesta di ratifica Non sempre per la stipula dell’accordo è sufficiente il consenso dei negoziatori. A volte è necessario che l’accordo venga approvato dalle parti che rappresentano. Il momento della ratifica può essere sfruttato per strappare alla controparte qualche ulteriore concessione dell’ultimo minuto. Alcuni negoziatori adottano la strategia di attribuirsi artificiosamente una responsabilità limitata nel sottoscrivere l’accordo, cercando così di riservarsi una maggiore libertà di movimento.

57 TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI LE 13 CARATTERISTICHE
8. Minacce Ci sono negoziati in cui l’unica minaccia possibile è quella di rompere la trattativa. In altri, le parti possono ventilare la minaccia di rendere la situazione per la controparte ancora più sfavorevole rispetto allo status quo. La parte che utilizza questa strategia deve avere un potere tale da rendere credibili e possibili le proprie minacce. L’ostentazione di questo potere di punizione spesso si traduce in scarsi risultati negoziali anche per la parte che lo esercita oltre che per la parte che lo subisce. 9. Limiti e costi temporali La parte negoziale che soffre il maggior costo legato al tempo è spesso la più svantaggiata in quanto può trovarsi costretta a concedere pur di risparmiare ritardi e posticipazioni. La procrastinazione indefinita può essere usata come strategia finalizzata al forte ridimensionamento delle richieste della controparte. 10. Negoziazioni vincolanti Ai fini della positiva realizzazione di un accordo negoziale ci sono sempre almeno due momenti fondamentali: quello della stipula e quello dell’applicazione. Aver strappato condizioni che hanno pesantemente penalizzato la controparte può rivoltarsi nella possibilità di subire inaspettati danni in un secondo momento.

58 TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI LE 13 CARATTERISTICHE
11. Negoziazioni pubbliche o private Una delle tattiche negoziali basilari consiste nella tendenza all’esagerare le proprie richieste iniziali al fine di riservarsi più spazio per eventuali concessioni (overbidding). Allo stesso modo è possibile esagerare il peso delle proprie offerte e minimizzare l’importanza delle concessioni della controparte. Tutte queste strategie diventano molto rischiose in una arena negoziale pubblica, in quanto rischiano di essere smascherate facendo perdere credibilità alla parte che le ha adottate. In una arena pubblica la dinamica negoziale delle offerte e controfferte può perdere elasticità in quanto i negoziatori sono più restii a cambiare le proprie posizioni temendo di apparire pubblicamente incoerenti e manipolabili. In questo tipo di negoziazioni vi è un maggior rischio di innescare il fenomeno dell’escalation. 12. Intervento della terza parte Si intende sia il mediatore sia l’arbitro. La possibilità che ad un certo punto possa intervenire una terza parte ne influenza subito le dinamiche. Lo stile negoziale infatti potrebbe diventare più aggressivo, avendo la sicurezza che prima di arrivare ad una rottura definitiva, il mediatore potrà intervenire per facilitare una conciliazione. Ma potrebbe anche indebolire il controllo sulle dinamiche negoziali, mettendo a rischio la redditività dell’accordo, rendendo le parti più docili e cooperative.

59 TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI LE 13 CARATTERISTICHE
13. Stile dei negoziatori Antagonisti cooperativi: riconoscono la divergenza di interessi e si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi comunque che ciascuna parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri guadagni. Non hanno intenzione di danneggiare la controparte ma nemmeno di aiutarla. Sono sospettosi ma motivati a comportarsi in modo affidabile. Si aspettano che il potere sia usato con discrezione, che la legge sia rispettata e che gli accordi vengano onorati. Antagonisti stridenti: appaiono indisponenti, inaffidabili e malevoli. Tendono a fare doppi giochi, a sfruttare al massimo il loro potere facendo ricatti e minacce. Totalmente cooperativi: nonostante le divergenze, sono completamente aperti nei confronti della controparte dalla quale si attendono un atteggiamento confidenziale, genuino e non manipolativo. Spesso pensano a sé e alla controparte come ad un’unica entità che deve conquistare i maggiori risultati possibili. La maggior parte dei negoziatori adotta il primo stile anche se, nel corso della trattativa, si può assistere a delle regressioni o a delle evoluzioni.

60 PREPARARSI A NEGOZIARE
Esistono due atteggiamenti dei negoziatori rispetto alla pianificazione: 1 Pensiero incrementale tendenza a navigare a vista. Il negoziatore agisce reattivamente trovandosi ogni volta di fronte a problemi o opportunità prima non previste. Adotta un approccio progressivo costituito da piccoli passi sequenziali che termina quando viene raggiunta la prima soluzione soddisfacente, che viene immediatamente accettata senza prendere in considerazione altre possibili alternative.

61 2 Pensiero strategico PREPARARSI A NEGOZIARE
navigazione su mappa. I negoziatori agiscono proattivamente definendo finalità ed obiettivi. Individuano quindi una serie di condotte e ne prevedono le possibili conseguenze fino ad individuare la migliore soluzione.

62 Uno consiste nel ricercare una risposta alle
PREPARARSI A NEGOZIARE - I METODI Uno consiste nel ricercare una risposta alle tipiche domande giornalistiche: 1 - Chi sarà coinvolto nel negoziato 2 - Quali sono gli obiettivi minimi e massimi della controparte 3 - Quando si dovrebbe concludere 4 - Dove è il posto migliore per ospitare il negoziato 5 - Perché la controparte ha deciso di negoziare 6 - Quanto si è disposti a concedere 7 - Che cosa si vuole assolutamente ottenere

63 Un altro metodo consiste nell’acquisire
PREPARARSI A NEGOZIARE - I METODI Un altro metodo consiste nell’acquisire tre tipi di informazioni fondamentali: Chi sono i concorrenti (le possibili alternative della controparte) e che tipo di servizio offrono Le caratteristiche del mercato a cui appartengono le questioni negoziali e la previsione dei suoi futuri andamenti Le caratteristiche dettagliate della propria controparte

64 PREPARARSI A NEGOZIARE - I METODI Si dovranno definire le tre
Tesi Temi Tempi

65 La tesi è costituita dalle dichiarazioni
PREPARARSI A NEGOZIARE - I METODI La tesi è costituita dalle dichiarazioni di apertura rivolte alla controparte, cioè quali sono le proprie richieste e le motivazioni che le sostengono

66 I temi sono i punti da segnare per iscritto e da
PREPARARSI A NEGOZIARE - I METODI I temi sono i punti da segnare per iscritto e da avere sott’occhio in trattativa: le sovrapposizioni e i problemi, le richieste della controparte, le possibili soluzioni creative, i risultati finora raggiunti, le azioni da fare prima del prossimo incontro, le concessioni fatte e ricevute, i possibili punti di rottura, i valori e gli interessi comuni, ecc...

67 PREPARARSI A NEGOZIARE - I METODI rappresentano il ritmo degli
I tempi rappresentano il ritmo degli incontri negoziali

68 Negoziazione ripartitiva o distributiva
TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE due tipologie: Negoziazione ripartitiva o distributiva Negoziazione generativa o integrativa

69 TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE
Negoziazione ripartitiva o distributiva le parti competono sulla distribuzione di un valore fisso e immodificabile. In questo tipo di negoziazione il guadagno di una parte avviene a spese dell’altra. In questo tipo di negoziazione le informazioni giocano unruolo di primo piano. Meno saprà la controparte dei vostri punti deboli e delle vostre preferenze effettive e più saprà della vostra forza contrattuale, migliore sarà la vostra posizione. Il modello è quello del gioco a somma zero o del mors tua, vita mea

70 TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE
Negoziazione generativa o integrativa le parti cooperano per ottenere i massimi benefici dall’integrazione dei rispettivi interessi in un accordo reciprocamente soddisfacente. Questi accordi mirano a creare valore per poi distribuirlo a beneficio di entrambe le parti. Il modello è quello del gioco a somma diversa da zero o del vita tua, vita mea

71 Negoziazione ripartitiva o distributiva
Una negoziazione distributiva si vince con la preparazione, il possesso di informazioni, le strategie e le tattiche Comporta un elevato rischio di subire perdite sia in termini di risorse sia in termini di qualità della relazione con la controparte, nonché in termini di reputazione qualora si utilizzino tattiche ingannevoli

72 Negoziazione ripartitiva o distributiva le principali sono quattro:
STRATEGIE le principali sono quattro: Concedere Abbandonare Non agire Richiedere

73 Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie Concedere Significa operare una riduzione delle proprie richieste iniziali. La tendenza a fare pronte concessioni, in fase di apertura, abbassa la probabilità di raggiungimento di un accordo, rende il negoziato più lungo e produce rendimenti poco soddisfacenti, perché viene letta come segnale di debolezza D’altra parte la fermezza del negoziatore è correlata con alti rendimenti ma anche con alte probabilità di rottura del negoziato

74 Concedere Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Strategie
I migliori risultati negoziali sono quindi ottenuti grazie ad uno stile negoziale moderatamente fermo, dove le parti sono disposte a fare concessioni ma mai in modo facile e gratuito: per ogni concessione data ci deve essere una concessione ricevuta

75 Abbandonare il negoziato
Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Strategie Abbandonare il negoziato La rinuncia al raggiungimento di un accordo è una possibilità in genere disponibile anche nelle negoziazioni in cui c’è meno libertà di movimento

76 Non agire Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Strategie
Il non agire può fungere da pausa preziosa per fare il punto della situazione e decidere quali nuove strategie attuare per proseguire il negoziato. Altre volte è una tattica finalizzata ad innervosire e ad indebolire la posizione Della controparte. Si può tentare, avendo tempo a disposizione di condizionare la controparte, inducendola a cedere

77 Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie Richiedere Minacciare: prospettare una punizione per la controparte nel caso non risponda alle proprie richieste. Le minacce sono tanto più efficaci quanto più è pesante la punizione ventilata e quanto più solida è la credibilità di chi la formula. La minaccia ha però molti effetti collaterali: genera risentimento, stimola il desiderio di schiacciare la controparte, diminuisce il rispetto e la disponibilità. Nel caso si decida di utilizzarla, occorre farla apparire come legittima, ventilarla diplomaticamente, riformularla come deterrente, addolcirla con promesse o dimostrazioni di attenzione Pressare: consiste nell’infastidire la controparte con la promessa implicita o esplicita che la seccatura terminerà se cede alla richieste. Consiste in una pena immediata e concreta che la controparte può decidere di far cessare. È una tattica molto costosa e rischiosa che può innescare una escalation del conflitto

78 Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie Richiedere Dichiarare una posizione irremovibile: determinazione a mantenere definitivamente la Propria attuale posizione negoziale senza fare nessuna ulteriore concessione. Ci si dichiara pronti a rompere la trattativa. La rottura del negoziato non rappresenterebbe un grave danno, oppure di avere delle valide ragioni per dichiarare la propria irremovibilità. Una posizione irremovibile è tanto più credibile quanto più è sostenuta da serie e importanti giustificazioni.

79 Negoziazione ripartitiva o distributiva
Le Strategie Richiedere Impiegare argomentazioni persuasive: mira a convincere che la propria proposta negoziale aiuterà la controparte a soddisfare i suoi stessi interessi. Segue il principio secondo il quale l’unico modo per far fare a qualcuno quello che vogliamo è riuscire a fargli credere che sia lui a volerlo fare. Tutte le tattiche di persuasione rischiano di perdere gran parte della loro efficacia qualora siano percepite come tali da chi le subisce. Una valida strategia di persuasione deve quindi essere impiegata con attenzione e delicatezza tali da farla passare inosservata.

80 Negoziazione ripartitiva o distributiva Le Tattiche
1 Chiedere di più Chiedere di più di quello che ci si aspetta di ottenere consente di raggiungere due obiettivi: si valorizza quello che si offre e si riduce la probabilità di raggiungimento del punto di rottura lasciandosi un ampio margine di trattativa. L’efficacia di questa tattica è massima quando è opportunamente combinata con una affermazione di apertura e flessibilità. 2 Indugiare al sì Non dire mai sì con prontezza alla prima offerta ricevuta, anche se fosse la più vantaggiosa. Un’accettazione pronta ed entusiasta lascia nella controparte la sensazione di aver chiesto troppo poco. 3 Recalcitrare Ci si dimostra riluttanti affermando di cominciare a nutrire dei dubbi sull’utilità di concludere l’affare. 4 Migliorare Consiste nel dire alla controparte “Lei può far meglio di così”. E poi rimanere in perfetto silenzio. 5 Argomentare La gente è a caccia di ragioni che la convincano della legittimità di ciò che gli viene richiesto. Per le persone è sufficiente udire la parola magica “perché” in quanto rappresenta un segnale automatico dell’esistenza di una ragione. In una negoziazione si tratta quindi di puntellare ogni propria richiesta con un numero opportuno di argomentazioni facilmente comprensibili, concrete, dimostrabili. L’obiettivo di una buona argomentazione è quello di portare la controparte a vedere le questioni negoziali dal proprio punto di vista aiutandola a uscire da una visione egocentrica che costringe a vedere solo le proprie ragioni.

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6. Limitare l’autorità Consiste nell’affermare di non avere un’autorità sufficiente per decidere personalmente l’accettabilità dell’accordo e cioè per ratificarlo. Serve per prendere tempo e tentare di indebolire la controparte. 7 Far dividere la differenza Si tratta di operare per fare in modo che la controparte richieda di colmare la differenza tra le rispettive posizioni incontrandosi in un punto intermedio. Una volta spinta la controparte a proporre la suddivisione si può accettare oppure cercare di spremerla ulteriormente. 8 Partire dall’accordo Si tratta di assicurarsi innanzitutto l’accordo sulle questioni minori. Risolvendo le questioni più facili le parti possono acquisire fiducia reciproca e senso di efficacia nel gestire la trattativa, incrementando la qualità della relazione e quindi il potere di persuasione. 9 Concedere ad arte È uno strumento prezioso per rafforzare la relazione con la controparte e per tenere vivo il suo interesse e coinvolgimento nella trattativa. Per questo non deve venire inflazionata. Le concessioni non dovrebbero mai essere presentate tutte insieme ed è utile registrarle per potervi fare continuo riferimento a fronte di nuove richieste della controparte. È consigliabile tenersi una piccola ma utile concessione finalizzata a dare la spinta finale per la chiusura dell’accordo. È però importante che questa concessione sia marginale.

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10 Coinvolgere con il tempo Più a lungo si riesce a tenere la controparte coinvolta in una trattativa, più essa tende a divenire disponibile e comprensiva. L’obiettivo è quello di mantenere la controparte impegnata il più a lungo possibile attraverso un programma di continui rinforzi sapientemente alternati con posticipazioni e rinvii. 11 Colpire basso Far credere di avere già in pugno un accordo molto favorevole per la controparte. Proprio nel momento in cui ci si sente più entusiasti dando per scontata la riuscita del negoziato, si è in realtà più vulnerabili.È molto difficile rinunciare a qualcosa che si ritiene già conquistato. Una buona contromossa a questa tattica consiste nel dichiarare una autorità limitata nel poter decidere se accettare la nuova situazione. 12 Tollerare il fallimento In ogni negoziazione c’è un punto oltrepassato il quale si è così coinvolti da non poter più accettare di andarsene con un nulla di fatto. Diventa quindi strategico ascoltare costantemente le proprie emozioni in modo da capire se ci si sentirebbe eventualmente pronti ad abbandonare immediatamente il tavolo senza troppi rimorsi. In caso contrario, è utile raffreddare il proprio coinvolgimento. 13 Temporeggiare Si tratta di prendere tempo attraverso le richieste di rinvii, pause di riflessione o raccolta di ulteriori informazioni. L’obiettivo è quello di accendere nella controparte l’ansia di concludere. Una contromossa consiste nell’affrontare la controparte dichiarando che si ritiene che il suo temporeggiare sia dovuto alla ricerca di ulteriori informazioni necessarie per prendere la decisione e quindi offrirsi di aiutarla a procurare quelle informazioni.

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14 Tacere È una tattica utile per strappare informazioni alla controparte. Il silenzio può rendere la controparte più loquace ed espressiva, aiuta a valorizzare una concessione appena offerta, consente alla controparte di metabolizzare un’informazione appena fornita, permette di catturare l’attenzione. 15 Raschiare il fondo Consiste nel dichiarare che ormai è stato raggiunto il proprio punto di indifferenza ed ogni ulteriore concessione rappresenterebbe una perdita. 16 Gestire il rifiuto Ricevere un rifiuto può essere un’esperienza penosa e frustrante ma allo stesso tempo essere pronti a riceverlo è l’unico modo per negoziare con efficacia. Ciò che conta è evitare di assimilare il rifiuto ad una svalutazione personale e tanto meno ad una definitiva rottura del negoziato. Di fronte ad un no si può chiedere “perché”, portando la controparte ad aprirsi dichiarando sentimenti, obiettivi, punti di indifferenza sui quali si può tentare di ricostruire l’accordo negoziale. 17 Pressare La tattica della pressione, se combinata con la tattica del chiedere di più, viene denominata tecnica del salame. Consiste nel dare richieste limitate ma sistematiche e continue (solo ancora un’altra fetta, cosa ti costa?), in modo lento e apparentemente innocuo. 18 Indirizzare Dichiarare subito con convinzione e franchezza quali delle questioni sul tavolo sono negoziabili e quali no, per focalizzare fin dall’inizio l’attenzione della controparte sulle questioni meno centrali dimostrando nel contempo flessibilità, chiarezza ed onestà. La contromossa consiste nel fingere di non aver udito ed affrontare la questione nelle fasi più avanzate della trattativa.

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19 Mettere all’asta Dichiarare di aver già ricevuto delle proposte migliori. Questa tattica può essere contrastata chiedendo maggiori dettagli e cercando di caratterizzare e distinguere la proprio proposta da quella degli altri. 20 Cogliere i segnali deboli Ascoltare con gli occhi oltre che con le orecchie. Attenzione alla comunicazione non verbale. 21 Imporre scadenze È la tattica dell’ultimatum. L’offerta deve apparire come irripetibile, vantaggiosa al punto di interessare già altre persone e valida ancora per poco tempo. Per dimostrarsi credibili, non concedere nulla, usare poche argomentazioni e frasi brevi, adottare un tono perentorio e riordinare le proprie carte come se si fosse pronti a lasciare il tavolo negoziale. 22 Avvisare e promettere Avvisare è un’alternativa più diplomatica alla minaccia. L’avvertimento deve riferirsi a conseguenze effettivamente indesiderabili e far trasparire una franca preoccupazione per il benessere della controparte. Le promesse fanno riferimento a concessioni che si potranno offrire alla controparte a seguito di cambiamenti nella sua posizione. Funziona come esca. 23 Inscenare “emotional labor” Si intende la capacità di manipolare più o meno artificiosamente la propria espressività emotiva al fine di ottenere specifici esiti relazionali e professionali. L’espressione strategica di specifiche emozioni durante le interazioni di lavoro tende a divenire sempre più una prescrizione del ruolo professionale. .

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24 Vedere il bluff Davanti ad una minaccia è utile chiedersi quali sarebbero i danni che la controparte stessa soffrirebbe nel caso la minaccia venisse attuata. Nel caso essi siano ritenuti notevoli, sfidare la controparte e smascherare il bluff. 25 Provocare il boia È una tattica utile solo davanti ad una controparte particolarmente competitiva. Di fronte ad un negoziatore che ha come obiettivo quello di costringere l’avversario al peggior risultato possibile, può essere utile chiedere con convinzione l’alternativa che in realtà non si desidera. 26 Giocare al buono e al cattivo Richiede che la propria parte sia rappresentata da almeno due negoziatori: uno si dimostra irritato per l’inaccettabilità delle proposte e la scarsa disponibilità della controparte, l’altro cerca di consolarla e rabbonirla invitandola a fare uno sforzo di avvicinamento. Può essere anche un dialogo virtuale nel senso che il negoziatore può presentarsi come il rappresentante di una persona estremamente esigente, dura e pretenziosa. 27 Fare l’ingenuo Consiste nel dichiarare scarse abilità negoziali, nel riconoscere le competenze superiori della controparte e nel mostrarsi pertanto disponibili a mettersi nelle sue mani confidando nella sua correttezza ed equità. Porta la controparte a sentirsi gratificata e sicura, facendole abbassare le difese.

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28 Dividere e imperare Nel caso di trattative tra gruppi è possibile assumere atteggiamenti diversi nei confronti dei membri dell’altro gruppo per conquistarsi l’orientamento favorevole provocando spaccature nella controparte. La contromossa consiste in un accurato lavoro di coordinamento prenegoziale tra i membri e, ai primi segni di fratture interne, chiedere prontamente un aggiornamento della seduta. 29 Presentare in prospettiva Ogni concessione offerta assume più valore se la si presenta nei termini dei particolari vantaggi e dei guadagno che essa può rappresentare per la controparte. Lo schema classico di questa presentazione si sviluppa in tre passaggi: che cos’è (in cosa consiste la concessione), che cosa fa (quali sono i benefici che procura), quanto fa guadagnare (che rendimento rappresenta). 30 Inibire la ricerca Il potere di ogni parte negoziale è direttamente proporzionale alla qualità della sua BATNA, cioè ai rendimenti che essa può comunque sperare di ottenere in caso di mancato accordo. A sua volta, la BATNA è spesso correlata alla quantità di potenziali alternative disponibili, che è proporzionale all’impegno che si è profuso in termini di ricerca e comunicazione. Per indebolire la posizione negoziale della controparte è strategico convincere la controparte a sospendere il faticoso lavoro di ricerca perché ha già trovato il suo uomo, cioè noi. 31 Scoraggiare Consiste nel lanciare alla controparte affermazioni in apparenza indirette e circostanziali ma in realtà mirate ad indebolire la sua posizione e ad abbassare le sue aspettative. Si tratta di affermazioni finalizzate a condizionare la controparte facendogli sorgere dubbi e preoccupazioni. Il massimo sarebbe far arrivare questi messaggi attraverso una terza persona apparentemente neutrale.

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32 Confidarsi Consiste nell’invitare la controparte con calore e complicità ad un’apertura confidenziale. Diventa una tattica insidiosa quando si riesce a farsi confidare le offerte degli altri e le proprie alternative. 33 Dimenticare Consiste nel dichiarare di aver dimenticato cosa è stato concordato in precedenza e nel pregare la controparte di riassumerlo. Dato che si tendono a ricordare meglio le concessioni fatte piuttosto che quelle ricevute, c’è una certa probabilità che i dettagli dimenticati siano quelli favorevoli a sé. 34 Allearsi Coltivare alleanze è una delle strategie più potenti per acquisire potere. Procurarsi un alleato di prestigio consente di acquisire a propria volta autorità e di poter offrire alla controparte anche un valore d’immagine nel caso l’accordo venga concluso. 35 Scegliere l’arbitro Se una delle parti riesce ad introdurre nella trattativa un esperto che appaia imparziale e distaccato, esso potrà lentamente conquistarsi la fiducia di tutti i negoziatori per poi iniziare a lavorare a favore di chi alla fine lo sta pagando. La contromossa consiste nel rifiutarsi di trattare con l’esperto. 36 Tirare le fila È la tattica speculare al dimenticare. Saremo noi ad offrirci di riassumere il quadro della situazione cercando di migliorare la nostra situazione, sperando che la controparte non noti le nostre integrazioni.

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37 Apprezzare È la tattica del pugno di ferro in guanto di velluto. Più si dimostra stima personale e rispetto verso la controparte, più si guadagna margine di tolleranza per negoziare in modo duro sui contenuti. 38 Stremare Impegnare la controparte in attività divertenti ma stancanti e poi presentarsi riposati per strappare le concessioni più generose. Chiaramente il negoziatore dovrà trovare una buona scusa per delegare al suo staff l’intrattenimento della controparte. 39 Mettere fuorigioco Si tratta di dimostrare il proprio interesse per un particolare elemento dell’offerta e di far sbilanciare la controparte circa il suo valore (che verrà puntualmente esagerato), quindi si dichiara di volervi rinunciare chiedendo di trasformarlo in uno sconto. 40 Sbiadire i costi È usata per far apparire meno onerosi i costi che la controparte dovrà sopportare per chiudere l’affare. Ci sono molti modi per farlo: distribuire i costi nel tempo (cosa meno di un caffé al giorno), presentare il prezzo dei singoli elementi che compongono l’offerta e non il totale (ogni volume costa solo...), dimostrare che il costo è ammortizzabile (il costo di queste finestre si paga con i risparmi energetici), confrontarlo con costi più consistenti relativi ad una spesa effettuata da poco (gli optional in confronto al costo dell’auto) o a spese che si effettuano quotidianamente (ma ha pensato quanto spende di sigarette in un anno), evidenziando solo la differenza rispetto al costo che comunque la controparte dovrebbe affrontare.

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41 Chiedere un’opzione Dopo una trattativa serrata si fa in modo che la controparte dichiari esplicitamente qual è la sua ultima offerta e si chiede di poter ricevere un’opzione, cioè il diritto di essere informato e decidere se concludere l’affare qualora la controparte si stesse accordando con un altro negoziatore. Se la controparte accetta si avrà acquisito il diritto di chiudere l’affare alle condizioni migliori e senza essere obbligati a fare un’offerta più alta. 42 Pilotare Le domande pilotanti sono insidiose perché mirano a sottrarre alla controparte la possibilità di rifiutare la proposta. La classica domanda pilotante è quella che presenta due o più alternative chiedendo di scegliere la più interessante. Se la controparte ingenuamente risponde ad una domanda così formulata, si ritrova ad aver implicitamente accettato le premessi su cui si fonda. Es. Le offro il 10% in meno di quello che chiede. Preferisce un pagamento in contanti o un assegno circolare? La contromossa consiste nel vincere la tendenza a rispondere in automatico alle domande. 43 Evidenziare le differenze È una tattica per incrementare la propria forza negoziale agli occhi della controparte. In genere chi per primo ha il coraggio di dichiarare in modo esplicito e dettagliato quali sono i punti in contrasto tra sé e la controparte è percepito come colui che ha meno da perdere. 44 Fare l’avvocato del diavolo Consiste nel controbattere alle richieste ed alle argomentazioni della controparte invitandola a soffermarsi a riflettere su quali potrebbero essere le conseguenze negative se queste venissero accettate come valide.

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46 Scrutinare i dettagli I dettagli dell’accordo finale sono da analizzare punto per punto. Nulla è da dare per scontato. Negoziare in modo puntiglioso su tutti i punti è anche utile per sfiancare la controparte e farla arrivare indebolita alla discussione sulle questioni principali. 47 Concordare Non porsi mai in una posizione frontale per demolire le affermazioni della controparte, anche se si è in netto disaccordo, per non rischiare di far arroccare nelle sue posizioni il nostro interlocutore. È la tecnica del “sì... ma”. 48 Manipolare il frame A seconda del contesto in cui una concessione o una richiesta vengono presentate, viene modificata la percezione del loro valore. Molte ricerche dimostrano che l’essere umano è più avverso alle perdite rispetto a quanto sia orientato ai guadagni, quindi la stessa concessione è percepita come più gravosa se letta come perdita invece che come mancato guadagno. Il negoziatore dovrebbe presentare le proprie richieste come spinte dalla necessità di evitare passività, mentre dovrebbe valorizzare le proprie offerte presentandole come perdite che dovrà subire. 49 Porre problemi etici Si tratta di mettere in luce le incoerenze e di estremizzarne le conseguenze fino a renderle moralmente discutibili. Es.:“Se tutti facessero come lei allora...”. 50 Raccogliere informazioni È finalizzata a scoprire i punti deboli della controparte.

91 Negoziazione generativa o integrativa
Sono state identificate tre norme principali che una buona relazione deve rispettare per portare ai migliori esiti negoziali cooperativi: 1. Problem solving Le parti si impegno ad operare un problem solving congiunto sulle questioni prioritarie per entrambe in modo da scoprire un’alternativa mutuamente vantaggiosa

92 Negoziazione generativa o integrativa
2. Mutua disponibilità La parte che valuta una questione come solo secondaria deve essere disposta a cedere qualora per la controparte essa sia prioritaria 3. Onestà dei segnali Le parti sono invitate a dichiarare onestamente l’intensità dei propri interessi su ogni questione, astenendosi quindi dall’operare la strategia dell’esagerazione delle richieste.

93 Le tecniche Negoziazione generativa o integrativa
Fate delle domande aperte sui bisogni, sugli interessi, le preoccupazioni e gli obiettivi della controparte Indagate sulla disponibilità della controparte a rinunciare a una cosa in cambio di un’altra. Cercate di capire gli interessi di fondo della controparte domandandole perché determinate condizioni sono così importanti per lei

94 Le tecniche Negoziazione generativa o integrativa
Ascoltate attentamente le risposte della controparte, senza cercare immediatamente di sottoporle a controllo o di correggerle Ascoltate in modo attivo, otterrete più informazioni Esprimete empatia per il punto di vista, i bisogni e gli interessi della controparte. L’empatia rafforza la relazione in quanto conferma che siete in grado di sintonizzarvi con l’interlocutore e le sue problematiche emotive

95 Le tecniche Negoziazione generativa o integrativa
Adattate i vostri assunti in base a ciò che venite a sapere. Rivisitate la vostra strategia se necessario Mostratevi disponibili a chiarire le vostre esigenze economiche, i vostri interessi e le vostre preoccupazioni. Illustrate chiaramente ciò che volete e perché Trovate un giusto equilibrio tra empatia e assertività Sforzatevi di creare uno scambio bidirezionale d’informazioni

96 Negoziazione generativa o integrativa Le tecniche
Proseguite nei vostri sforzi di costruzione di una relazione anche dopo l’inizio del negoziato, mostrando empatia, rispetto e cortesia durante l’intera trattativa Astenetevi dagli attacchi personali, senza accusare o incolpare Non sentitevi in obbligo di chiudere la trattativa troppo in fretta

97 CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
Allinea gli obiettivi negoziali agli obiettivi generali dell’organizzazione. Il negoziatore efficace opera entro uno schema di riferimento che promuove gli obiettivi strategici dell’organizzazione Si prepara accuratamente e utilizza ciascuna fase negoziale per predisporsi alla fase successiva. Non improvvisa, ma si documenta e porta a sostegno delle sue proposte dati e informazioni

98 CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
Usa le sessioni negoziali per capire meglio i problemi in gioco, i limiti della controparte. Un dialogo efficace e una sapiente indagine extra-negoziale consentono di raccogliere le informazioni necessarie per orientare la negoziazione Ha la sensibilità psicologica che gli permette di identificare gli interessi di entrambe le parti e la creatività per trovare soluzioni innovative in grado di determinare delle situazioni win-win. Può aiutare la controparte a percepire la convenienza della condivisione delle informazioni e dell’ampliamento delle opportunità di creazione del valore

99 CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
È in grado di separare i problemi personali dai problemi negoziali. Non si tratta di un confronto personale tra sè e la controparte. Opera con un distacco obiettivo e si preoccupa soltanto di ottenere il miglior risultato possibile È in grado di riconoscere le barriere che potrebbero ostacolare la conclusione di un accordo. Un abile negoziatore sa individuarle e trovare il modo di neutralizzarle

100 CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE
Sa costituire delle alleanze. In una posizione di debolezza è importante riuscire a contrastare il potere della controparte stringendo alleanze sulla base degli interessi comuni Si crea una reputazione di affidabilità e di credibilità. Gioca sulla fiducia e sull’etica. Mette regolarmente in pratica quello che afferma.

101 Comportamenti per un buon negoziatore
La consapevolezza e la capacità di usare in maniera strategica i fattori e i processi cognitivi alla base della negoziazione o di proporre soluzioni eque e vie di uscita possono portare l’attore a governare la relazione La base di un’abilità negoziale è sicuramente la capacità di comunicare ovvero di saper gestire il processo di comunicazione nella sua globalità dall’ascolto alla gestione della comunicazione non verbale. Ciò può essere razionalizzato in alcune capacità e comportamenti ideali

102 Breve check list delle capacità
Farsi capire. È importante ricordare nell’esposizione dei contenuti di parlare lentamente, perché la capacità di ascolto ha tempi superiori, in maniera logico-sequenziale e sottolineando i messaggi chiave Saper ascoltare. Nell’ascolto non ci si dovrebbe fermare a preconcetti o intuizioni (capisco subito che aria tira…) ma fare domande pertinenti per reperire informazioni e chiarimenti; saper ascoltare il linguaggio non verbale perché maggiormente spontaneo e veritiero

103 Breve check list delle capacità
Saper scindere il rapporto con le controparti come persone dal dissenso nel merito dei problemi. Una delle principali patologie è data dallo spostare la conflittualità dagli interessi sul piano personale a causa del coinvolgimento emotivo nella negoziazione. Un buon negoziatore dovrebbe in questo caso: non cedere ai pregiudizi; analizzare le proprie emozioni; lasciare che la controparte espliciti le proprie emozioni senza reagire a sua volta; non dedurre le loro intenzioni dalle nostre paure; utilizzare gesti simbolici come strette di mano; salvare loro “la faccia” etc…

104 Il fatto che gli interessi rimangano anche dopo
Controllo negoziale Il fatto che gli interessi rimangano anche dopo l’accordo in conflitto crea un potenziale di opportunismo in sede di attuazione dell’accordo che a sua volta comporta meccanismi di controllo

105 Alcuni esempi riguardano:
Controllo negoziale L’uso di ostaggi, pegni, e garanzie materiali e immateriali rappresentano un meccanismo fondamentale di controllo negoziale Alcuni esempi riguardano: L’uso di sanzioni che consistono nel condizionare la propria prestazione al verificarsi di comportamenti scorretti della controparte Fideiussioni a garanzia del rispetto dei termini dell’accordo che rappresentano apposite allocazioni o riserve di risorse come potenziale indennizzo Pegni simbolici come dichiarazioni e impegni presi pubblicamente che espongono gli attori alla minaccia della propria reputazione ed immagine

106 Controllo negoziale L’efficacia di questi meccanismi dipende dalla
possibilità che azioni e prestazioni dei partner siano reciprocamente osservabili e valutabili dagli attori anche a fronte di investimenti specifici

107 Controllo negoziale Nel caso di competenze molto specifiche necessarie
all’implementazione, di elevata complessità dell’attività, di un numero elevato di parti coinvolte etc., la negoziazione fallisce come meccanismo di controllo In questi casi si introducono meccanismi più efficaci quali: Autorità di terze parti. Queste possono di fatti svolgere efficacemente compiti di controllo; agire da garante competente nei casi in cui le parti non possano accedere direttamente alle informazioni e competenze rilevanti la prestazione Sistemi di incentivi. Come la costituzione di JV per la realizzazione di attività complesse in cui vengono condivisi in fase di attuazione i diritti di proprietà secondo quote prestabilite ed eventuali ricompense residuali. Ciò permette di scoraggiare l’opportunismo e riallineare gli obiettivi

108 Sintesi “il buon negoziatore”
Dedicare tempo alla progettazione della trattativa predisponendo un itinerario flessibile ed adattabile al processo che si svolgerà concretamente e valutando inoltre alternative di accordo Documentare e sostenere razionalmente il suo punto di vista con informazioni ed agganci a dati il più possibile obiettivi Valutare non solo gli esiti del negoziato di breve periodo ma porsi anche in una dimensione di medio-lungo termine

109 Sintesi “il buon negoziatore”
Riuscire a mantenere una buona distanza emotiva che gli permetta di essere un ascoltatore attento, non pregiudiziale, internamente sicuro di sé e consapevole delle proprie ragioni Non perdere di vista il proprio obiettivo seguendo la controparte su un altro terreno, magari provocatorio Non mirare a stravincere ma ad ottenere la miglior mediazione possibile