Dalla catena del valore al sistema del valore

Presentazione sul tema: "Dalla catena del valore al sistema del valore"— Transcript della presentazione:

1 Dalla catena del valore al sistema del valore

2 Quali sono i fattori che determinano le performance d’impresa
Quali sono i fattori che determinano le performance d’impresa? Come fanno le imprese a creare valore? Quali fattori spiegano i differenziali di performance tra imprese? Come si costruisce un vantaggio competitivo sostenibile?

3 Le determinanti della performance d’impresa: spiegazioni strutturali
CONDOTTA PERFORMANCE La struttura influenza la condotta: meno concentrazione significa comportamenti più competitivi delle imprese e quindi maggiore efficienza sociale (ridotti profitti) La condotta influenza la performance: più competizione, minore potere di mercato Il modello s-c-p è stato il modello predominante nell’economia industriale nel periodo 50-70 Struttura: struttura di mercato (in particolare concentrazione) Condotta: comportamento delle imprese – competitivo o collusivo Performance: potere di mercato

4 SCP Nel modello, la struttura determina la performance delle imprese
La struttura è una variabile esogena ed esplicativa La performance è la variabile dipendente Ne consegue che i risultati superiori sono in gran parte riconducibili alla capacità delle imprese di selezionare mercati e settori ad alta profittabilità ???? Dov’è la soggettività dell’impresa?

5 Il modello delle 5 forze Concorrenti nel settore Concorrenza fra le imprese esistenti Fornitori Acquirenti Entranti potenziali Sostituti Potere contrattuale dei fornitori degli acquirenti Minaccia di nuovi entranti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Al centro del sistema delle forze competitive si colloca un determinato settore contraddistinto da concorrenza orizzontale (imprese in concorrenza diretta tra loro). La concorrenza verticale si esplica in relazione all'esercizio del potere contrattuale da parte di fornitori e acquirenti.

6 Ma come si spiegano i differenziali di performance “entro” i settori (vs. tra i settori)? Entra la soggettività dell’impresa, il ruolo dell’imprenditore e l’unicità delle risorse: la resource based view

7 La prospettiva delle risorse
L’impresa come insieme di risorse idiosincratiche legate tra loro Performance positive sono dovute al possesso di risorse scarse, uniche ed inimitabili Competenze innovative Capacità manageriali e funzione imprenditoriale Capacità dinamiche (trasformative) L’implicazione: i risultati dipendono dal modo in cui le attività vengono svolte «è l’eterogeneità, e non l’omogeneità, dei servizi produttivi disponibili o potenzialmente disponibili dalle sue risorse che conferisce ad ogni azienda il suo “carattere unico” » (Penrose 1959)

8 Catena del valore Sistema delle attività Sistema del valore

9 La catena del valore (Porter)

10 Le attività d’impresa Attività generatrici di valore Attività primarie
Attività di supporto

11 Il modello della catena del valore
Rappresenta i processi di creazione del valore delle imprese E’ uno strumento analitico: Minacce ed opportunità Punti di forza e di debolezza Consente di suddividere l’impresa (i suoi processi) in una serie di attività strategicamente fondamentali L’analisi permette di valutare l’impatto di ciascuna attività in termini di Costi Valore

12 Costi e valore Attraverso il modello della catena del valore è possibile individuare: I fattori che determinano i costi di ciascuna attività e la loro importanza relativa I fattori alla base della differenziazione nei costi per ciascuna attività rispetto ai concorrenti Le attività da svolgere in house e quelle da assegnare all’esterno (make-buy)

13 Trasformazione degli input
Il modello della value chain considera la creazione di valore come un processo di trasformazione degli input in output Marketing e altre attività di supporto: Previsione della domanda Push sul canale Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di un prodotto Il valore dipende dai criteri d’acquisto del consumatore (finale o del cliente industriale) Strategie di base: costo/differenziazione

14 Applicabilità Il modello si è dimostrato uno strumento eccellente per l’analisi e la pianificazione strategica nei settori manifatturieri tradizionali La sua applicazione al terziario ed a nuovi modelli di business nel manifatturiero appare problematica

15 La diversità delle catene del valore

16 Blockbuster

17 Netflix

18 La diversità delle catene del valore
Considerare le attività generatrici di valore Attività ad alto impatto sulla differenziazione Attività che rappresentano una porzione significativa dei costi La diversità tra le catene del valore è influenzata da: I gruppi di clienti serviti Le funzioni d’uso (i bisogni da soddisfare) Le modalità di soddisfazione del cliente

19 La posizione competitiva
Vantaggio competitivo: “nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.” Redditività superiore a quella media dei concorrenti effettivi e potenziali Valore: “è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare; un valore superiore deriva dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che giustifichino prezzi più alti”

20 Le strategie di base Leadership di costo Differenziazione
VANTAGGIO COMPETITIVO Diminuzione costi Differenziazione Obiettivo generale specifico Leadership di costo Differenziazione AMBITO COMPETITIVO Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione

21 Il caso Cirque du Soleil
Nasce nel 1984 Ci lavorano 74 persone Oggi: 4000 dipendenti Oltre 1000 artisti di 40 nazionalità diverse 250 città visitate Dal 1984 oltre 100 milioni di persone hanno visto gli spettacoli 20 diversi spettacoli in giro per il mondo in contemporanea

22 Aggiungere o Re-inventare il valore
Dalla catena al sistema del valore Anaisi strategica non solo sul business e sul settore ma sull’intero sistema di creazione del valore Questa analisi rappresenta il presupposto per la formulazione della strategia complessiva e per la progettazione della catena del valore a livello internazionale Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati Focalizzazione sulla co-creazione di valore Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra attori Successo: fit tra competenze e richieste del mercato Strategia come “innovazione relazionale”, design di sistemi del valore

23 Ikea

24 La strategia di Ikea Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea Design semplice e funzionale Sourcing globale dei componenti Do-it-yourself kit per il montaggio Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse amenities Riduzione dei costi La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing dei componenti, outsourcing del montaggio, gestione del magazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25-50% rispetto alla concorrenza

25 Come si fa ad essere Ikea?
Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente E’ interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi del sistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche del settore furniture Risultati e numeri: Fatturato: 20 mld $ 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln. polpette servite l’anno) 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo 160 mln. Di cataloghi nel 2006 Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2% l’anno 1300 fornitori in 53 paesi

26 Il sistema del valore Il sistema del valore
L’offerta: Una vita quotidiana migliore Il sistema del valore Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail Fornitori: realizzazione componenti Clienti: logistica in uscita, assemblaggio Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT, miglioramento delle competenze e della qualità, co-innovazione Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa, servizi aggiuntivi, co-innovazione, …

27 Il sistema delle attività: il caso Ikea

28 I fornitori di Ikea L’Italia è il terzo mercato di approvvigionamento per Ikea 8% della merce venduta in tutto il mondo è prodotta da partner e fornitori italiani (cucine, armadi, imbottito, elettrodomestici) Alcuni tra i produttori partner di Ikea sono Snaidero, Elica, Calligaris, Bormioli L’effetto di Ikea per i partner italiani: <<Con Ikea - dice Alessandro Calligaris - abbiamo fatto un percorso importante, ci ha portato innovazione di processo e una forte attenzione al rispetto delle normative. Chiedendo manufatti in grande quantità e a bassi prezzi, è logico che ci sia sviluppo tecnologico>> (corriere della sera)

29 Ikea e l’internazionalizzazione: ricadute per l’Italia
Lombardia, Veneto e Friuli sono le tre regioni primarie per l’approvvigionamento di Ikea in Italia Il solo Friuli conta per il 22% degli acquisti italiani del gruppo svedese Le ragioni della scelta Logistiche (passaggio diretto dal fornitore al negozio) Qualità ed expertise delle imprese (distretto della sedia e del livenza) Qualità e competenze sul territorio

30 Densità del valore Normann e Ramirez (1993): “densità” del valore
Per densità si intende la combinazione di informazione, prodotti, conoscenza, competenze che l’impresa deve mobilitare per creare valore La densità di Ikea: un’offerta “olistica” centrata intorno alla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento, ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensione immateriale del prodotto Quanto più è complessa l’offerta da portare al mercato, tanto più diventa fondamentale costruire, progettare, adattare sistemi di relazione con reti di soggetti che garantiscono competenze e capacità cruciali Strategia: configurazione di business networks a partire da idee di valore innovative ed uniche