IL CASO PARMALAT: Il fallimento della Corporate Governance?

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1 IL CASO PARMALAT: Il fallimento della Corporate Governance?

2 Il caso Parmalat ha fatto esplodere in Italia la consapevolezza dei pericoli insiti in una struttura di governo delle imprese non trasparente e non permeata dalla cultura della responsabilità etica e sociale e dell’integrità morale. Prima ancora di essere un esempio di cattiva Governance, è da considerarsi un vero e proprio episodio criminale reiterato a causa del tentativo di procrastinare nel tempo la resa dei conti di un’incapacità industriale. Si è trattato di una serie di pratiche di occultamento di dati finanziari reali e di distorsione di flussi di cassa che hanno visto decine di persone impegnate per moltissimi anni a falsificare i bilanci, costruire fittizie operazioni di vendita, creare conti correnti inesistenti, costituire società off-shore. Oltre alle falsificazioni contabili intraprese inizialmente per occultare le perdite industriali, vennero poste in essere operazioni a favore della famiglia Tanzi beneficiaria di molte distrazioni di denaro per coprire perdite di attività personali non riconducibili al gruppo Parmalat. La famiglia Tanzi infatti pose in essere una serie di attività, sia al fine di promuovere Parmalat con veicoli diversi dalla mera pubblicità (Parma calcio) sia al fine assicurarsi appoggi politici (Odeon Tv), che si rivelarono dei veri e propri errori strategici.

3 ARGOMENTI 1- Origini 2- Espansione e conseguente aumento del livello d’indebitamento 3- La quotazione e il piano di risanamento delle banche 4- La Parmalat parallela 5- Manipolazioni dei dati e artifici 6- La scoperta del default 7- Parmalat e Corporate Governance 8- I controlli esterni

4 1- Le origini Viene fondata negli Anni ‘60 da Calisto Tanzi.
L’idea imprenditoriale alla nascita dell’impresa è quella di vendere il latte invece che nelle tradizionali bottiglie di vetro, in contenitori di carta alluminata (le confezioni Tetrapack). L’impiego per la vendita del latte dei contenitori di cartone Tetrapak e il lancio della tecnologia Uht, come sistema di conservazione del latte, permettono di passare da una commercializzazione in ambito locale alla vendita su tutto il territorio nazionale. Si poneva il problema di convincere la popolazione italiana a consumare il nuovo latte a lunga conservazione che tra l’altro era più caro di quello fresco. Tanzi decise allora di puntare su un tipo di pubblicità innovativa per quei tempi, quella sportiva: sponsorizzò gare di sci, entrò nella Formula Uno, sponsorizzò il baseball, la pallavolo e il calcio di Parma. Tutti questi investimenti assorbirono ingenti risorse, ma costituirono anche formidabili mezzi pubblicitari in quanto associavano le vittorie dei campioni ad un’alimentazione a base di latte pastorizzato. Nel corso degli Anni ‘70 inizia a diversificare la produzione, sempre nell’ambito caseario.

5 A metà degli Anni ‘80 opera una diversificazione più accentuata, entrando dapprima nel mercato dei prodotti da forno e poi in quello di altri prodotti alimentari complementari quali succhi di frutta, passate di pomodoro e di verdura. (INCUBAZIONE: segnali di decadenza e di squilibro) Sul finire degli Anni ‘80 la crescita dei consumi decelerò (disastro del 1986 di Chernobyl) fino a fermarsi e cominciò a manifestarsi l’eccesso di offerta. (CAUSE PRIMARIE/OGGETTIVE DELLA CRISI – fattori macroeconomici e settoriali non imputabili a malagestio) Le alternative erano due: 1- affrontare l’involuzione del mercato e la conseguente minore redditività con progressiva caduta di competitività; 2- creare nuovi sbocchi di mercato sia in termini di produzione che di aree geografiche

6 2- Espansione e conseguente aumento del livello d’indebitamento
Negli Anni ‘90 inizia la realizzazione del piano di internazionalizzazione. Per dare corso al piano di sviluppo era necessario mantenere adeguatamente capitalizzata la società e in teoria la quotazione avrebbe significato aprire le porte all’ingresso di nuovi azionisti. Tuttavia la quotazione in Borsa, oltre ad essere avvenuta in modo assolutamente non trasparente, fu semplicemente il “trampolino di lancio” per l’esplosione dei debiti. Nel periodo che va dal 1991 al 1995, si cominciò a dare attuazione al piano di internazionalizzazione. In una prima fase la direttrice di espansione è il Sudamerica, successivamente l’impresa decide di avviare un piano di globalizzazione con l’ingresso in Nordamerica, Australia, Sudafrica. La strategia di internazionalizzazione del gruppo fu realizzata attraverso investimenti diretti, soprattutto nella forma di acquisizioni, sostenuta finanziariamente dal ricorso all’indebitamento bancario e obbligazionario.

7 (ESPLOSIONE DELLA CRISI: dissesto ma no insolvenza grazie agli artifici posti in essere)
Le continue acquisizioni fecero esplodere il fabbisogno finanziario e di conseguenza l’indebitamento. (CAUSE SOGGETTIVE/SECONDARIE DELLA CRISI – peggioramento della situazione di dissesto dovuta a scelte sbagliate da parte del management) Dal 1990 al 2002 i debiti crescono del 42% l’anno. Lo squilibrio strutturale è dimostrato nella figura seguente che indica gli investimenti, dal 1990 al 2002, distinti tra quelli tecnici e acquisizioni, ed i valori dell’indebitamento complessivo nelle varie date. Figura 1: Investimenti tecnici e in partecipazioni anni La figura mostra chiaramente come la crescita fosse basata meramente sui debiti. (MATURAZIONE DEL DECLINO: perdita di flussi reddituali e di valore del capitale)

8 3- La quotazione e il piano di risanamento delle banche
Nel corso del periodo la situazione finanziaria di Parmalat, a seguito del cattivo esito degli investimenti effettuati nel settore televisivo e degli effetti verificatosi nel settore alimentare dopo il disastro del 1986 di Chernobyl, è disastrosa. In quel periodo Tanzi entra in contatto col direttore generale del Monte dei Paschi di Siena (Mps), Carlo Zini. Venne programmato un salvataggio in più fasi. Nel maggio 1989 Centro Finanziaria (del gruppo Mps) architettò un prestito a scadenza triennale per Parmalat da 120 miliardi di lire sottoscritto da: Istituto San Paolo di Torino (20 miliardi), Banco di Napoli (20 miliardi), Cassa di Risparmio di Roma (20 miliardi), Cassa di Risparmio di Parma (5 miliardi), Bank of New York (15 miliardi) e infine due banche controllate dal Monte dei Paschi di Siena. L’intervento delle banche permise a Tanzi di coprire il livello d’indebitamento. Tuttavia questa operazione prevedeva una clausola secondo cui il mancato rimborso avrebbe comportato la trasformazione del debito in capitale Parmalat e conseguente inversione delle quote degli azionisti all’interno della stessa Parmalat. Delineato questo scenario, il passo successivo doveva essere la quotazione in Borsa. A tale scopo Tanzi prende i contatti con Giuseppe Gennari, azionista di maggioranza di Finanziaria Centro Nord (Fcn), società che svolgeva prevalentemente attività di trading di azioni quotate di altre società. Nel 1989 Tanzi vende a Fcn il 20% di Parmalat Spa e attraverso la Coloniale, holding di famiglia, Tanzi rileva 51,22% della Fcn. Contestualmente Fcn si garantisce un diritto d’opzione per l’acquisto di un ulteriore 35.4% del capitale di Parmalat.

9 Subito dopo Tanzi rompe i rapporti con Gennari che gli cede la propria quota di partecipazione in Coloniale. Il 4 aprile 1990 l’assemblea di Parmalat delibera di aumentare il capitale sociale da 20 miliardi a 30 miliardi di Lire. Il 10 aprile 1990 il Consiglio di Amministrazione di Fcn delibera l’esecuzione di un aumento di capitale sociale di milioni di Lire. Detto aumento è interamente sottoscritto dalla famiglia Tanzi attraverso le proprie società Coloniale S.r.l. ed Agis S.r.l., che arriva così al controllo di circa l’80% del capitale di Fcn. Il 2 maggio 1990 il Consiglio di Amministrazione di Fcn, in esecuzione della delibera assembleare del 10 aprile 1990, delibera l’esecuzione di un aumento di capitale di milioni di Lire che viene sottoscritto per il 50.3% dalla Coloniale S.r.l. Le somme introitate attraverso il descritto aumento di capitale vengono utilizzate da Fcn nel seguente modo: - acquisto 35.4 % del capitale di Parmalat S.p.a. da Tanzi; - acquisto facoltà di sottoscrizione dell’aumento di capitale di Parmalat per un ulteriore 40% oltre al 55% di sua spettanza; - sottoscrizione del 95.4% dell’aumento di capitale di Parmalat. L’ultima fase dell’operazione è costituita dalla quotazione. Il 30 ottobre 1990 l’Assemblea straordinaria di Fcn delibera la modifica della ragione sociale in Parmalat Finanziaria S.p.a., con conseguente modifica della denominazione a partire dal 15 novembre 1990, al listino di Borsa. Tanzi riuscì così a quotare l’azienda ma non lo fece attraverso un collocamento pubblico ma attraverso il meccanismo delle cosiddette scatole cinesi, sfruttando come contenitore una società già quotata, cioè la Fcn, a cui girò la partecipazione di maggioranza della Parmalat S.p.a.

10 L’operazione consente alla famiglia Tanzi con i soli 300 miliardi di Lire raccolti sul mercato di reperire il denaro necessario alla ricapitalizzazione della Parmalat, di acquistare Parmalat ponendola sotto il controllo della società quotata, che poi muterà la sua denominazione in Parmalat Finanziaria S.p.a. e di mantenere il controllo della società quotata stessa. Di fatto la quotazione non era servita per allargare la base azionaria e reperire capitale a titolo di rischio, ma esclusivamente per accedere alle emissioni obbligazionarie su larga scala. Spesso in una prima fase, le obbligazioni erano collocate presso investitori istituzionali (banche, società di intermediazione mobiliare, società di gestione del risparmio eccetera). Successivamente, banche e altri intermediari collocavano questi titoli nei portafogli della loro clientela.

11 4- La Parmalat parallela
E’ nel corso degli anni Novanta che prende forma la Parmalat “parallela”. La Parmalat parallela è una ragnatela di società disseminate nei paradisi fiscali o a fiscalità privilegiata, in particolare le Cayman e Lussemburgo. Alle Cayman, per esempio, i due terzi delle società sono esentate dall’obbligo di redigere i bilanci e le uniche informazioni che è possibile reperire sono la ragione sociale, l’indirizzo e il nome dell’agente rappresentante. I proprietari sono coperti dal più totale anonimato. Alle Cayman non ci sono imposte sui profitti aziendali né sulle plusvalenze da operazioni finanziarie. Queste società venivano utilizzate per occultare perdite e per distrazioni di denaro a favore di società riconducibili alla famiglia Tanzi. Il meccanismo funzionava principalmente in due tappe: 1- Parmalat finanziava società esterne al gruppo riconducibili alla famiglia Tanzi. 2- Il credito cosi maturato veniva trasferito ad una società della rete e si perdeva in un vortice di compensazioni infragruppo. Queste società venivano anche utilizzate da Tanzi per emettere obbligazioni ed eludere così la normativa prevista dall’art 2410 del Codice Civile (ante D.lgs. 6/2003) che limitava fortemente le emissioni di obbligazioni da parte delle società, queste infatti non potevano essere emesse per una somma eccedente il capitale versato ed esistente secondo l'ultimo bilancio approvato.

12 5- Manipolazioni dei dati e artifici
I bilanci di Parmalat S.p.a., quantomeno dal 1990 in poi, sono stati oggetto di falsificazioni “tarate” sugli obiettivi che di anno in anno venivano individuati, con lo scopo finale di evidenziare una situazione di crescita complessiva del Gruppo, e di nascondere, al contrario, le aree di criticità che man mano emergevano e che, peraltro, possono individuarsi, costantemente, nei settori relativi: - alla tenuta dei margini operativi (EBIT e EBITDA); - al livello di indebitamento verso banche e obbligazionisti; - alla consistenza del patrimonio netto; - alla veridicità e all’esigibilità dei crediti; - alle distrazioni della famiglia Tanzi e delle società ad essa riconducibili. La tenuta di alcuni “ratios” economici e patrimoniali era di fondamentale importanza anche in relazione al rispetto di covenants in essere su alcuni degli strumenti finanziari emessi soprattutto relativamente al valore dell’EBITDA e del livello di indebitamento, per evitare l’insorgere degli obblighi di rimborso anticipato di obbligazioni o di riacquisto di partecipazioni previsti dagli stessi. Parmalat otteneva credito impegnandosi sostanzialmente a mantenere in equilibrio la sua struttura finanziaria e a conseguire un livello minimo di margine operativo che consentisse di realizzare flussi di cassa tali da essere sufficienti al rimborso dei debiti finanziari. Tuttavia, per continuare ad alimentare il sistema, era costretta ad occultare il vero livello d’indebitamento. I falsi realizzati fino al 1998 si caratterizzavano per la loro grossolanità e consistevano, per esempio, nella cessione di crediti falsi o inesigibili iscritti nei confronti di società riconducibili alla famiglia Tanzi, in contropartita di corrispettivi mai ricevuti ma anche l’iscrizione di falsi ricavi con il supporto di falsi contratti. Per realizzare queste operazioni venivano utilizzate tre società appartenenti al Gruppo: Curcastle e Zilpa, con sede nelle Antille Olandesi, e Contal, società italiana.

13 Dal 1999 il livello di falsificazione dei conti del Gruppo viene raffinato adottando prevalentemente un unico soggetto quale controparte delle operazioni fittizie, la Bonlat Financing Corporation con sede nelle Isole Cayman, controllata indirettamente da Parmalat Finanziaria S.p.a. La società Bonlat nasceva dall’esigenza di concentrare in un’unica società tutte le problematiche dei bilanci del gruppo. La costituzione di questa società era strettamente connessa al passaggio fra Grant Thornton e Deloitte&Touche nel ruolo di società di certificazione primaria dei bilanci del gruppo. Infatti in quell’anno i revisori di Grant Thornton, dopo nove esercizi consecutivi, per obblighi di legge avrebbero dovuto cedere l’incarico ad un’altra società. Furono addirittura il Presidente ed un partner di questa società a suggerire l’operazione vista l’insostenibilità del livello di falsificazione che sarebbe sicuramente stata rilevata dai nuovi revisori. Al fine di tutelarsi per la copertura che avevano fornito negli anni precedenti ai comportamenti illeciti di Parmalat, suggerirono di trasferire le posizioni anomale sulla Bonlat, costituita dagli stessi soggetti, e di conferire alla Grant Thornton l’incarico di certificarne i bilanci. Di conseguenza l’attività di revisione contabile del gruppo Parmalat sarebbe stata svolta come revisore principale dalla Deloitte&Touche e, come revisore secondario, dalla Grant Thornton responsabile per le società dell’area off-shore. Il passaggio dei debiti e dei crediti frutto dei falsi contabili avvenne in modo graduale sino a che Bonlat divenne l’unico recettore di tutti gli artifici. Bonlat fu protagonista di numerose operazioni fittizie. Una delle più clamorose è la falsa vendita di 300 milioni di tonnellate di latte in polvere a Cuba per un corrispettivo di 359 milioni di dollari. Tuttavia serviva un conto corrente che attestasse la regolare esecuzione delle singole operazioni e mostrasse le presunte disponibilità finanziarie della Bonlat. Si creò un conto corrente bancario fittizio aperto presso la sede di New York della Bank of America per un importo di 3.95 miliardi di euro che fu creato direttamente negli uffici di Collecchio scannerizzando con un personal computer il logo della banca e inventando il numero di conto.

14 Durante le indagini è emerso come ovviamente la circolarizzazione del conto presso Bank of America non avvenisse correttamente: pur redigendo la richiesta di certificazione del saldo, Grant Thornton non provvedeva alla sua materiale spedizione, ma incaricava di tale incombenza Parmalat che, per evidenti motivi non inviava alcuna richiesta alla banca e “fabbricava” la falsa conferma del saldo, consegnandola poi a alla società di revisione Altro caso eclatante è l’investimento fittizio realizzato da Bonlat nel fondo fittizio Epicurum, creato per far credere al mercato che in tale fondo fosse depositata una liquidità a disposizione del Gruppo Parmalat in realtà mai esistita. Tuttavia Parmalat informa la comunità finanziaria dell’esistenza di Epicurum con un comunicato stampa del 10 novembre 2003 a seguito della richiesta avanzata da Consob di integrare l’informativa da fornire in occasione dell’approvazione della Relazione trimestrale al 30 settembre 2003, in merito alle poste relative all’attivo non immobilizzato ed ai prestiti obbligazionari. Così, tra le varie precisazioni richieste da Consob, la società comunica che i titoli iscritti nell’attivo circolante comprendono, per milioni di euro, le quote del fondo Epicurum, un fondo aperto d’investimento estero con quote liquidabili in tempi molto brevi valutabili in meno di 30 giorni. Considerando le quote come titoli liquidabili, questi vengono iscritti nell’attivo circolante. Si raggiunge così l’obiettivo di creare l’apparenza di un’elevata liquidità.

15 6- La scoperta del default
Le prime avvisaglie delle difficoltà finanziarie del gruppo risalgono a febbraio 2003, quando Parmalat Finanziaria S.p.a., annuncia l’emissione di un prestito obbligazionario destinato ad investitori istituzionali, che però viene accolto dal mercato in modo tanto negativo da indurre la società a ritirare l’emissione annunciata. Da questo momento, la complessiva situazione della multinazionale è posta dalla Consob sotto osservazione, mediante ricorso all’informazione continua. (MOMENTO FINANZIARIO: perdita di affidabilità) Nel bilancio approvato alla fine di marzo 2003 risultava esistente una liquidità pari a circa 4 miliardi di euro, a fronte di un indebitamento pari a circa 7 miliardi di euro. Perché una società apparentemente carica di liquidità come Parmalat stava diventando una emittente di obbligazioni a getto continuo? Alle richieste di chiarimenti avanzate dalla Consob, la società risponde che una liquidità tanto elevata era volta a supportare la politica di espansione del gruppo, consentendo investimenti sul mercato capaci di generare rendimenti maggiori rispetto agli interessi negativi sui prestiti obbligazionari. Le richieste di informazioni della Consob sui due punti nodali della liquidità e del complessivo ammontare dei prestiti obbligazionari proseguono fino a far emergere, nel mese di ottobre, l’esistenza del fondo Epicurum, presso il quale il Gruppo aveva investito somme per oltre 490 milioni di euro, contabilizzate come attività finanziarie non costituenti immobilizzazioni. La scoperta di Epicurum mette in luce, di conseguenza, la rilevanza del ruolo della Bonlat nella gestione finanziaria del gruppo. La società comunica di aver ricevuto dal fondo Epicurum una formale comunicazione di disappunto a seguito della diffusione di notizie negative sullo stesso e di essere stata invitata a liquidare il proprio investimento. Ciò sarebbe avvenuto entro il 4 dicembre 2004, procurandosi in tal modo i fondi per rimborsare le obbligazioni in scadenza.

16 Un nuovo sollecito della Consob su Epicurum, tuttavia, costringe la società a dichiarare che la liquidazione del proprio investimento dovrà essere posticipata: il fondo aveva, infatti, deliberato di procedere alla dimissione di tutte le attività e chiesto una dilazione di una settimana per effettuare le operazioni a ciò necessarie. Negli stessi giorni, si approssima la data di scadenza di un bond da 150 milioni di euro emesso da Parmalat Finanziaria, il cui rimborso appare a rischio. Il 9 dicembre il Consiglio di Amministrazione della società comunica che l’investimento in Epicurum non può essere liquidato; decide pertanto di valersi del periodo di grazia, rimandando il rimborso del bond al 15 dicembre e delibera, contemporaneamente, di valersi della consulenza di Enrico Bondi, esperto di ristrutturazioni industriali e finanziarie, al fine di risolvere le problematiche insorte. (RISANAMENTO: coinvolgimento dell’autorità amministrativa con l’attuazione di procedure concorsuali) Il bond viene comunque rimborsato giovedì 12 dicembre grazie al sostegno di alcune banche. Il 15 dicembre Calisto Tanzi abbandona ogni carica direttiva all’interno della società, affidandone completamente il destino a Bondi, che si dice in grado di tracciare uno schema della situazione economico-finanziaria del gruppo e delle sue possibilità di recupero entro la fine di gennaio 2004 avvalendosi della cooperazione degli analisti di PwC. L’arrivo di Bondi alla guida del Gruppo coincide con una ripresa del titolo in borsa, ma la situazione precipita, in maniera irrecuperabile, il 18 dicembre, quando la Bank of America fa conoscere che il documento, con cui si attestava la presenza su un suo conto di 3.95 miliardi di euro di liquidità, è falso. Tale sconvolgente scoperta fa venir meno il presupposto di tutta la contabilità del gruppo e nello stesso tempo il principale strumento di cui il risanatore intendeva avvalersi per la ristrutturazione. Bondi comunica la falsità del documento alla magistratura e contestualmente la Consob trasmette esposti alle procure di Milano e Parma.

17 Mentre le indagini della magistratura portano nel giro di pochi giorni all’arresto di Tanzi, del direttore finanziario in carica Del Soldato, dell’ex-direttore Tonna e di due revisori della Grant Thornton, Bondi, con la collaborazione dei revisori da lui incaricati, ci si accorge che la situazione finanziaria ed economica del Gruppo è ben diversa da quella risultante dai bilanci. A questo punto a Bondi non restano che due strade da percorrere: la procedura di amministrazione controllata o l’amministrazione straordinaria delle grandi imprese in crisi (D.lgs. 270/99). La scelta è per il D.lgs. 270/99 o, meglio, per la procedura suddetta con le modifiche specificamente apportate dal Decreto Legge 23 dicembre 2003, intitolato “Misure urgenti per la ristrutturazione industriale di grandi imprese in stato di insolvenza”. Tale decreto consente l’immissione immediata nella procedura che prevede la ristrutturazione economica e finanziaria di cui all’art.1 del D.lgs. 270/99, tutelando l’impresa in tempi più rapidi da azioni esecutive intentate dai creditori. I revisori di PwC, incaricati da Bondi, depositano il 26 gennaio 2004 la relazione sulla situazione economica e finanziaria del gruppo: da essa risulta che la maggior parte delle attività sono in perdita con un buco di oltre 14,3 miliardi di euro, cifra che però non comprende le perdite del Parma Calcio.

18 7- Parmalat e Corporate Governance
Il caso si è verificato dopo l’introduzione di innovazioni normative volte ad irrobustire la Governance delle società quotate. La normativa alla base del tema in esame e vigente nel periodo in cui i reati sono stati commessi si compone dei seguenti testi normativi: - Legge Draghi: D.lgs. 58/1998 (Testo Unico della Finanza, Tuf) - Codice di Autodisciplina (1999 e modifiche anno 2002 e 2006) - D.Lgs. 231/2001 - D.Lgs. 6/2003 (Riforma societaria) Parmalat non aveva adottato, alla data della crisi, un modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D.lgs. 231/2001, questa decisione poteva essere motivata da diverse ragioni, tra le quali, peraltro, è certamente da annoverare la scarsità dei tempi necessari (circa 18 mesi dall’entrata in vigore del testo normativo ed il rivelarsi della crisi) per una corretta implementazione. Tuttavia se il crac non fosse scoppiato, Parmalat avrebbe sicuramente adottato il modello in esame, rafforzando così la sua immagine di azienda solida e attenta alla salvaguardia degli interessi degli stakeholders.

19 Il sistema di Corporate Governance in Parmalat
Confronto tra quanto enunciato nel Codice di Autodisciplina e quanto dichiarato da Parmalat nella propria relazione sulla Corporate Governance relativa all’esercizio 2002. Parmalat aveva adottato un modello di tipo tradizionale. - Consiglio di Amministrazione L’amministrazione (ed il controllo) della società costituisce il tema di vertice della Corporate Governance. Nei sistemi a proprietà concentrata l’obiettivo di assicurare una corretta ed efficiente gestione non può prescindere dalla circostanza che i manager sono determinati dal socio di controllo, e addirittura non di rado esso stesso ricopre incarichi manageriali. Il rischio è pertanto quello che gli amministratori siano indotti ad assumere decisioni che tornano ad esclusivo o maggior vantaggio del socio di comando, in danno agli azionisti di minoranza, e più in generale di quanti altri investono nella società. Agli amministratori compete l’ufficio e la responsabilità di realizzare un ottimale impiego delle risorse di cui l’impresa dispone. Merita attenzione sottolineare il fatto che il fondatore e maggiore azionista Calisto Tanzi occupava contemporaneamente le cariche di Presidente del Consiglio di Amministrazione, e Amministratore delegato. Ciò non è vietato dal Codice di Autodisciplina che anzi, pur ritenendo in linea di principio che la figura del Presidente e quella dell’Amministratore Delegato abbiano ciascuna compiti propri, rileva che nella realtà italiana non è infrequente che le due cariche si assommino nella medesima persona, oppure che al Presidente siano conferite anche deleghe operative, pur in presenza di altri amministratori delegati. VERSIONE CODICE DI AUTODISCIPLINA 2006: Si raccomanda di evitare la concentrazione delle cariche in una sola persona Nel caso in cui il Presidente del Consiglio di Amministrazione sia il principale responsabile della gestione dell’impresa, come pure nel caso in cui la carica di Presidente sia ricoperta dalla persona che controlla l’emittente, il Consiglio deve designare un amministratore indipendente quale Lead Independent Director che rappresenti un punto di riferimento e di coordinamento delle istanze e dei contributi degli amministratori non esecutivi.

20 Il corretto esercizio di tali funzioni presuppone, pertanto, una specifica articolazione interna dell’organo consiliare. Il Consiglio di Amministrazione è infatti composto di amministratori esecutivi (per tali intendendosi gli amministratori delegati, ivi compreso il presidente quando allo stesso vengano attribuite deleghe, nonché gli amministratori che ricoprono funzioni direttive nella società) e non esecutivi. Agli amministratori esecutivi spetta quella che viene comunemente identificata come la “funzione gestoria”. Gli amministratori non esecutivi sono quelli privi di deleghe di gestione individuali; essi arricchiscono la discussione consiliare con competenze formate all’esterno dell’impresa, di carattere strategico generale o tecnico particolare. Nella realtà italiana, il numero degli amministratori non esecutivi è normalmente preponderante rispetto a quelli esecutivi. Tuttavia il CDA di Parmalat era formato da 13 amministratori di cui 8 con funzioni direttive e i restanti 5, di cui 3 (pseudo) indipendenti, non esecutivi. Quattro membri della famiglia Tanzi facevano parte del Consiglio di Amministrazione: un non esecutivo e tre esecutivi.

21 I Comitati Consiliari Nei sistemi a proprietà tendenzialmente concentrata, come appunto quello italiano, l’esigenza di assicurare una gestione corretta e trasparente è avvertita in modo particolare per quelle materie (per esempio remunerazione dei manager, controllo interno) dove maggiore è il rischio che le scelte degli amministratori siano orientate, non già al perseguimento dell’interesse della società, cioè degli azionisti, e più in generale di tutti coloro che hanno investito nella società, ma al conseguimento di benefici privati per sé o per altri, e, particolarmente, del socio di comando di cui essi sono espressione. Sono queste, in sintesi, le esigenze che danno ragione di una soluzione organizzativa largamente invalsa nelle best practices a livello internazionale e fortemente raccomandata dal Codice di Autodisciplina: l’istituzione di Comitati Consiliari composti, in prevalenza o per la totalità, da amministratori indipendenti. Taluni Comitati, peraltro, in considerazione della particolare importanza della materia ad essi affidata, sono espressamente raccomandati dal Codice di Autodisciplina, il quale fornisce anche utili indicazioni sulla loro struttura e funzione. Comitato per le nomine Le funzioni di questo Comitato si iscrivono nel quadro degli strumenti volti ad assicurare la trasparenza del procedimento di nomina degli amministratori, l’equilibrata composizione del Consiglio e la presenza di un adeguato numero di amministratori indipendenti. Parmalat Finanziaria S.p.a. non aveva aderito a questa raccomandazione giustificando la scelta con la considerazione della struttura della compagine sociale e del fatto che non si erano riscontrate particolari difficoltà nelle assemblee in merito alla nomina degli amministratori.

22 Questa condizione era comunque in linea con numerose società italiane quotate.
Infatti, dall’“Analisi dello stato di attuazione del Codice di Autodisciplina” relativo all’esercizio 2002 effettuata da Assonime risultava che il 91% delle 153 società esaminate non lo aveva istituito. Comitato per la remunerazione Tale Comitato, composto prevalentemente di amministratori non esecutivi, formula proposte al Consiglio, in assenza dei diretti interessati, per la remunerazione degli amministratori delegati e di quelli che ricoprono particolari cariche, nonché, su indicazione degli amministratori delegati, per la determinazione dei criteri per la remunerazione dell’alta direzione della società. A tal fine, esso può avvalersi di consulenti esterni, i quali possono essere utili nel fornire le informazioni necessarie sugli standard di mercato dei sistemi di remunerazione. Parmalat aveva aderito a questa raccomandazione. Il Comitato era composto da 3 membri: un esecutivo e due indipendenti. Comitato per il controllo interno Il sistema di controllo interno è l’insieme dei processi diretti a monitorare l’efficienza delle operazioni aziendali, l’affidabilità dell’informazione finanziaria, il rispetto di leggi e regolamenti e la salvaguardia dei beni aziendali. Il Consiglio di Amministrazione ha la responsabilità del sistema di controllo interno, del quale fissa le linee di indirizzo e verifica periodicamente l’adeguatezza e l’effettivo funzionamento, assicurandosi che i principali rischi aziendali siano identificati e gestiti in modo adeguato. Il sistema di controllo interno ha il compito di verificare che vengano effettivamente rispettate le procedure interne, sia operative, sia amministrative, adottate al fine di garantire una sana ed efficiente gestione, nonché al fine di identificare, prevenire e gestire nei limiti del possibile rischi di natura finanziaria ed operativa e frodi a danno della società.

23 Il Consiglio di Amministrazione dovrebbe costituire un Comitato per il controllo interno, con funzioni consultive e propositive, composto da un numero adeguato di amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti. Nella relazione sul sistema di Governance di Parmalat relativo all’esercizio 2002 la descrizione del sistema di controllo interno enfatizzava gli aspetti connessi alla gestione dei rischi operativi e di compliance, affidando al Comitato per il controllo interno il compito di valutarne l’adeguatezza degli aspetti organizzativi, procedurali e di risultato. Ciononostante, il modello di control governance evidenziava alcuni aspetti che in un contesto di forte concentrazione dei poteri hanno contribuito ad inibire l’efficacia dei controlli, concorrendo al determinarsi di gravi patologie aziendali. Il Comitato era costituito da due direttori esecutivi, di cui uno era addirittura il direttore finanziario della società (Tonna) e da un direttore non esecutivo sostanzialmente non indipendente dall’azionista di comando (Silingardi)

24 Gli amministratori indipendenti
L’esigenza che l’interesse sociale sia in ogni momento perseguito e valutato da parte del management nell’esercizio dell’attività, spinge il Codice di Autodisciplina a raccomandare la presenza, tra gli amministratori non esecutivi, di un numero adeguato di amministratori cosiddetti indipendenti. La figura dell’amministratore indipendente è conosciuta da tutti i codici di autoregolamentazione europei, i quali considerano tale presenza come significativa e qualificante dall’autoregolamentazione stessa. Secondo il Codice la struttura giuridica degli organi amministrativi italiani comporta la possibilità che siano qualificati come non esecutivi ed indipendenti anche amministratori membri del Comitato Esecutivo della società, in quanto organo collegiale che non attribuisce poteri individuali ai propri membri. Questo è quello che avvenne in Parmalat con la figura di Barili che nella relazione sulla Corporate Governance del 2002, risultava tra gli amministratori non esecutivi ma al contempo era membro del Comitato Esecutivo. Gli amministratori “indipendenti” in Parmalat erano tre: Silingardi Luciano: amico d’infanzia e commercialista del socio di maggioranza e Presidente del Consiglio di Amministrazione di Parmalat Finanziaria S.p.a. Calisto Tanzi, a quest'ultimo legato anche in ragione della nomina a Presidente della Cassa di Risparmio di Parma, aveva ricevuto negli anni 1999 e 2000, immediatamente precedenti alla sua nomina a Presidente del Comitato per il Controllo interno, importanti incarichi professionali dal gruppo Parmalat, retribuite nella misura non certo modesta di 80 e 250 milioni di lire per quanto riguarda le perizie relative alle vicende Eurolat e l'aumento di capitale di Parmalat Finanziaria S.p.a.. Fin dagli anno Ottanta inoltre Silingardi aveva svolto numerose prestazioni professionali. Sciumè Paolo: avvocato di Calisto Tanzi, siede nel Consiglio di Amministrazione di Parmalat Finanziaria S.p.a. sin dall'epoca della quotazione in Borsa. Da quel momento, rimane una figura di spicco all'interno del Consiglio di Amministrazione, ricoprendo diversi incarichi di prestigio per società della 'galassia' Tanzi, anche al di fuori del Gruppo Alimentare.

25 Barachini Enrico: risulta, nei tempi più prossimi al default, costantemente ed alacremente impegnato nel risolvere una serie di questioni che attanagliano la serenità del Gruppo 'familiare' di Tanzi. Egli è un soggetto assai vicino alla famiglia, ed in particolare a Paola Visconti (nipote di Calisto Tanzi e membro del Consiglio di Amministrazione di Parmalat Finanziaria S.p.a.) Alla luce di quanto sopra descritto e tenendo in considerazione la disciplina prevista per questa figura, le conclusioni sul ruolo e l’efficacia degli amministratori indipendenti nella realtà di Parmalat Finanziaria S.p.a. vengono da sé. Il Collegio Sindacale La riforma del diritto societario prevede per le società di capitali due distinte forme di controllo, sull’amministrazione ed il controllo contabile: il primo è sempre esercitato nel “modello tradizionale” dal collegio sindacale, mentre il secondo può essere esercitato dal collegio sindacale solo qualora lo statuto lo preveda e la società non faccia ricorso al mercato dei capitali e non sia obbligata alla redazione del bilancio consolidato Tra i vari compiti previsti dal Codice Civile si aggiunge, in virtù della l.n. 262/2005, quello di vigilare sulle modalità di concreta attuazione delle regole di governo societario previste dai codici di comportamento redatti da società di gestione dei mercati regolamentati (appunto il Codice di Autodisciplina) o da associazioni di categoria, cui la società, mediante informativa al pubblico, dichiara di attenersi. Merita attenzione il secondo comma dell’art. 148 del D.lgs. 58/1998 che prevede che l’atto costitutivo contenga delle clausole necessarie ad assicurare che un membro effettivo sia eletto dalla minoranza e che se il collegio è formato da più di tre membri, allora il numero dei membri effettivi eletti dalla minoranza non può essere inferiore a due. Il Collegio sindacale di Parmalat era composto da tre membri effettivi, il minimo richiesto inoltre nessuno era stato eletto dalla lista di minoranza in quanto lo Statuto della società fissava un tetto alla presentazione delle liste pari al 3% che nessun socio di minoranza possedeva. Infatti la quota dei soci di minoranza non superava il 2.2%.

26 Nel caso Parmalat il Collegio Sindacale è stato messo sotto accusa a causa della sua inerzia; due sono i casi più eclatanti che mostrano chiaramente il grado di inerzia all’interno di tale organo di controllo. Prima di tutto va evidenziato come le questioni relative all'assetto di governance del gruppo e all'eccessiva concentrazione di poteri in capo all'azionista di maggioranza Calisto Tanzi erano state evidenziate nella denuncia presentata dal Fondo Hermes, investitore istituzionale socio di Parmalat Finanziaria S.p.a. Nella denuncia è contenuta una forte critica in relazione all'uso eccessivo di strumenti indicizzati, che materialmente diluivano di circa il 29% il valore delle azioni; la situazione finanziaria viene giudicata "pericolosamente sovraesposta"; si pongono in evidenza una rottura del rapporto di fiducia tra il management e gli investitori istituzionali. Vengono inoltre espresse preoccupazioni legate alla strategia, con particolare riferimento agli investimenti che vengono giudicati inappropriati, e i cui vantaggi non risultano molto chiari. Venivano anche fatte osservazioni critiche circa la mancanza di dialogo con il management esecutivo, l’eccessiva concentrazione di poteri in capo a Tanzi e ai suoi familiari e l'eccessivo indebitamento finalizzato a proteggere il controllo del gruppo da parte dello stesso Tanzi e della sua famiglia Successivamente il Fondo Hermes approvò il bilancio al rimanendo evidentemente soddisfatto delle risposte fornite da Parmalat. Risulta importante osservare che le incongruenze della struttura finanziaria del Gruppo Parmalat furono oggetto di richieste di chiarimento già nel da parte del sindaco effettivo Maria Martellini che pose il problema delle ragioni della disponibilità da parte del gruppo Parmalat di una così ingente liquidità. Martellini convinse il Collegio Sindacale a richiedere una relazione alla società di revisione, relazione che fu inviata con notevole ritardo e continui rinvii solo un anno dopo e che conteneva una risposta piuttosto sintetica: esso in realtà non conteneva alcuna indicazione dei proventi e degli oneri finanziari, né alcuna specificazione circa l'impiego della liquidità, ma unicamente il dato dei flussi finanziari, in sostanza il medesimo dato di sintesi già presente nel bilancio del gruppo. Quindi, dopo aver evidenziato un problema di grande rilievo, non si preoccupò del comportamento tenuto dalla società di revisione, che aveva aspettato oltre un anno, dopo molteplici rinvii, per fornire una risposta su dati che necessariamente dovevano essere in suo possesso e che non richiedevano complesse rielaborazioni.

27 AMMINISTRATORE INDIPENDENTE
COLPEVOLE X AMMINISTRATORE INDIPENDENTE COMITATO PER IL CONTROLLO INTERNO COMITATO PER LA REMUNERAZIONE X (solo primo trimestre 2002) COMITATO ESECUTIVO Tanzi C. Tonna F. Giuffredi F. Silingardi L. Sciumé P. Barachini E. Barili D. Ferraris A. Gherardi A. Mistrangelo P. Tanzi S. Tanzi G. Visconti P.

28 8- I controlli esterni I revisori Legali dei conti
Coinvolgimento di due società di revisione: Grant Thornton e la Deloitte & Touche. La prima ha certificato i bilanci della società dal 1990 fino al 1998, quando l’incarico è stato conferito alla Deloitte&Touche per ottemperare all’obbligo di rotazione previsto dall’art. 156 Tuf; tuttavia alla Grant Thornton restò il compito di certificare i bilanci delle società off-shore. I Dottori Lorenzo Penca e Maurizio Bianchi, rispettivamente Presidente e partner di Grant Thornton, ebbero tuttavia rapporti con Parmalat già dagli anni inizi degli Ottanta in quanto entrambi certificavano i bilanci della società per conto della società Hodgson Landau Brands (divenuta poi Grant Thornton). I falsi realizzati durante il periodo Grant Thornton si caratterizzavano per la loro grossolanità e venivano posti in essere, in una prima fase, intervenendo direttamente sul bilancio civilistico di Parmalat e, in una seconda fase, attraverso interventi di rettifica sul bilancio consolidato della stessa sub-holding. Pur essendo responsabile della certificazione del consolidato la Deloitte&Touche non verificava direttamente più del 51% dei conti, sussistendo una sostanziale separazione delle responsabilità delle due società. In sostanza, Deloitte&Touche ha ricoperto il ruolo di revisore principale del gruppo Parmalat, nonostante al revisore secondario Grant Thornton risultasse affidata la revisione delle entità più critiche e significative dell'area di consolidamento, in violazione dei principi contabili che stabiliscono che il revisore principale debba raggiungere una conoscenza del gruppo o dell'azienda nel suo complesso e deve effettuare la revisione delle entità del gruppo o aziende più significative per la natura delle operazioni svolte. Nelle relazioni Deloitte&Touche si limitava ad affermare che il loro giudizio era basato anche sul lavoro di altri revisori. A seguito del caso Parmalat Penca e Bianchi verranno condannati per i reati di aggiotaggio, ostacolo agli organi di vigilanza e falso dei revisori. Inoltre, ai sensi della l.n. 231/2001 che disciplina la responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, la società Grant Thorton (oggi Italaudit) sarà condannata a pagare 240 mila euro di sanzione pecuniaria e 400 mila di confisca. Anche due revisori di Deloitte&Touche, Adolfo Mamoli e Giuseppe Rovelli, verranno condannati dal Tribunale di Milano. Inoltre nel 2007 la società di revisione Deloitte&Touche ha corrisposto a Parmalat S.p.a. la somma di 149 milioni di dollari per risarcimento dei danni.

29 Banca d’Italia In base al disposto dell’art. 129 del Testo Unico Bancario, abrogato nel 2007, le emissioni e le offerte di strumenti finanziari in Italia etano state sottoposte al vaglio preventivo della Banca d'Italia. Infatti, mentre le emissioni di titoli cosiddetti “standard”, e che non superavano determinati ammontari nell'arco di 12 mesi (50 milioni e, se quotati, 150 milioni di Euro), potevano essere liberamente effettuate; per tutte le altre emissioni era previsto un obbligo di comunicazione preventiva in merito alle caratteristiche degli strumenti finanziari offerti, modalità e tempi di svolgimento dell’operazione Coerentemente con tale quadro normativo, la Banca d’Italia aveva ricevuto dalla Parmalat comunicazione delle emissioni di obbligazioni, obbligazioni convertibili e preference shares che essa intendeva emettere. In tali occasioni, tuttavia, la Banca Centrale non aveva reputato di dover vietare tali operazioni, poiché esse non presentavano caratteristiche dissimili da altri prestiti obbligazionari già varati ed autorizzati. La Banca centrale ha, tuttavia, a propria disposizione una visione, che potrebbe essere definita di sistema, per mezzo della Centrale dei Rischi. La Centrale dei rischi censisce solo i crediti bancari e non contiene nessuna informazione sui bond emessi e sui debiti commerciali inoltre queste strutture hanno tipicamente dimensione nazionale. Quindi, la Centrale dei rischi aveva quantificato solo i crediti bancari concessi a Parmalat dalle banche italiane e non conteneva nessuna informazione su quelli erogati da banche estere Ma quanto dell'indebitamento complessivo era visibile nella Centrale dei rischi? La consistenza complessiva dell'indebitamento Parmalat era di circa 14.3 miliardi, un preoccupante 192% del fatturato consolidato 2002 ovvero 9.5 volte il patrimonio netto del gruppo. Tuttavia la Centrale dei rischi dava visibilità solo sui circa 3.1 miliardi di crediti concessi da banche italiane, vale a dire sul 21.5% dell'indebitamento complessivo ricostruito per Parmalat.

30 Consob Deputata al controllo sia delle società con azioni quotate in Borsa, sia degli intermediari finanziari sia delle società di revisione contabile. Ricordiamo però che la complessiva efficacia del controllo su di una società quotata dipende dal corretto funzionamento dei singoli organi a ciò preposti. In una situazione in cui la “frode” è alla base, diventa più arduo il ruolo di quei soggetti che, come la Consob, svolgono il proprio compito in parte affidandosi alle risultanze dei controlli effettuati da altri. Altro aspetto che si è rivelato carente è quello inerente all’esercizio dei poteri ispettivi: nel caso Parmalat, la Consob non ha disposto ispezioni nei confronti della società; va, tuttavia, sottolineato che nel corso di un’ispezione finalizzata al prelievo della documentazione e alla sua verifica, la normativa attuale non consente all’autorità di pervenire direttamente in possesso delle carte, ma solo di richiedere che siano ad essa presentate La conseguenza del dettato normativo sarebbe stato un inutile spreco di temo da parte di Consob visto che sicuramente Parmalat avrebbe fornito documenti non viziati da nessun tipo di frode.

31 Borsa Italiana S.p.a. I compiti e la responsabilità della Borsa Italiana sono invero modesti ma ricordiamo che essa si è fatta promotrice di quel Codice di comportamento delle società quotate di cui Parmalat aveva dichiarato formale adesione. Di fronte ad una così plateale violazione delle best practices raccomandate, non poteva la Borsa informare il mercato di tale situazione? Ma soprattutto, si era accorta di questa situazione? O meglio, aveva per caso controllato la veridicità delle affermazioni presenti nelle relazioni sulla Corporate Governance della società?

32 Le Banche Tra i soggetti esterni ritenuti responsabili del crac Parmalat si individuano in primo luogo le banche che avrebbero venduto le obbligazioni ai risparmiatori privati, pur essendo consapevoli dello stato di dissesto in cui versava il Gruppo, allo scopo di ridurre, con le somme in tal modo acquisite, la propria esposizione debitoria. Lo stesso Commissario Straordinario, nella propria relazione, afferma che senza la collaborazione degli Istituti di credito la Parmalat non sarebbe potuta sopravvivere così a lungo. Le più grandi banche d’affari, pur nella consapevolezza dello stato di dissesto, avrebbero utilizzato le legislazioni peculiari dei paradisi fiscali per collocare le obbligazioni e fornito direttamente risorse finanziarie mediante prodotti di finanza strutturata che avrebbero di fatto concorso alla falsa rappresentazione della situazione economica e finanziaria del gruppo. La società che intende varare un prestito obbligazionario dà mandato ad una o più banche di investimento: esse procederanno stilare il prospetto informativo, che disciplina le caratteristiche e il regime regolamentare dell’emissione, e a costituire il consorzio (formato di regola da banche e imprese di investimento) che assume il compito di sottoscrivere le obbligazioni, per poi collocarle presso gli investitori. Poiché tale procedimento non prevede l’offerta in sottoscrizione diretta ad investitori privati, non si rende necessaria la redazione del prospetto informativo ai sensi dell’art. 94 D.lgs. 58/1998, che deve essere preliminarmente approvato dalla Consob. Il problema sorge quando le banche che curano le emissioni obbligazionarie e vendono i titoli tramite i propri sportelli sono le stesse che erogano il credito all’impresa emittente. (Conflitto d’interesse) Si deve considerare che tutte le società di gestione del risparmio appartenenti ai gruppi bancari che hanno partecipato alle emissioni obbligazionarie non possedevano titoli Parmalat nel proprio portafoglio o avevano proceduto alla loro vendita poco prima dello scoppio della crisi. La difesa delle banche si incentra sul fatto che le scelte di acquisto di titoli sono imputabili a politiche adottate dalla singola impresa di investimento e non certo alla conoscenza della situazione di dissesto della società.

33 PLATONE, Repubblica o Sulla giustizia
Le ragioni del crack del gruppo di Collecchio possono senza dubbio rinvenirsi in carenze e difetti normativi, pur se un ruolo di primo piano è stato frequentemente assegnato anche alla struttura del capitalismo italiano, di base familiare, che fa del proprietario il dominus assoluto dell’impresa, anche quando assume dimensioni rilevanti come nella Parmalat. Il caso Parmalat ha profondamente messo in discussione anche il significato dell’etica d’impresa: la vicenda ha infatti rivelato ai nostri occhi uno spaventoso deficit morale ed etico. La buona governance non appartiene all’impresa in quanto tale, appartiene all’impresa come associazione di persone morali; è l’impresa a decidere fino a dove può arrivare il buon governo. Parmalat è stata guidata per molto tempo da persone che hanno fatto indubbiamente ricorso ai più disparati artifici e raggiri per celare l’intrinseca debolezza e lo squilibrio di un Gruppo indebitatosi, nel tempo, oltre ogni ragionevole limite. Com’è stato possibile che decine di persone, per anni, abbiano frodato la legge calpestando la morale che albergava un giorno nel foro della loro coscienza senza provarne rimorso? “Un uomo simile è magari capace di disprezzare il denaro da giovane, ma poi si attacca tanto più avidamente quanto più invecchia, perché, in fondo, ha l’anima di un affarista, e gli atteggiamenti virtuosi in lui sono sempre fasulli, dal momento che è assolutamente privo della salvaguardia più importante”. “E qual è questa salvaguardia?” chiese Adimanto. “Ragione e cultura, fuse insieme in piena maturità, unica àncora di salvezza nel corso della vita”. PLATONE, Repubblica o Sulla giustizia