Forza Debolezze Raffronto sintetico su 4 parametri generali

Presentazione sul tema: "Forza Debolezze Raffronto sintetico su 4 parametri generali"— Transcript della presentazione:

1 SWOT ANALYSIS UN PROFILO IMMEDIATO DELLA SITUAZIONE PER INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Forza Debolezze Raffronto sintetico su 4 parametri generali dei driver dove si evidenziano i fattori critici del successo e dell’insuccesso: Opportunità Minacce Punti di forza, Opportunità Punti di debolezza, Minacce.

2 VALUTAZIONE DELLA SITUAZIONE
ANALISI SINTESI • Macroeconomico Esterne • Tecnologico — Contesto • Sociale SWOT Analysis Opportunità Minacce • Politico • Dimensione • Trend • Abitudini di consumo • Segmentazione — Mercato in generale • Bisogni/Desideri/Sogni • Barriere d’ingresso • Offerta . Concorrenti potenziali • Prodotti sostitutivi • Distributori Mapping e • Concorrente A (diretto) - Know how — Arena competitiva - Capacità economica Risorse Forza Debolezza - Iniziativa - Propensione al rischio • Concorrente ……. Interne • Visione strategica • Progettualità — Abilità • Logistica in entrata • Logistica in uscita • Distribuzione • Risorse finanziarie

3 SWOT ANALYSIS ESEMPIO: eBISCOM
Minacce Forza Opportunità Debolezze Tratto da: Antonio Ferrandina – Marketing Tools Strenghts Weaknesses eBiscom è un’azienda di riferimento nel mondo dell’Information Communication Technology (fibra ottica) Ariba come partner riconosciuto nello sviluppo di marketplace Il management di eBiscom Difficoltà nel comunicare il valore aggiunto del servizio B2Biscom non è first mover nel settore B2Biscom è percepito come azienda straniera (ricerche effettuate) Opportunities Threats Sviluppare un prodotto-servizio di alta qualità Coinvolgere la costellazione delle PMI Non raggiungere nel breve termine una massa critica

4 SWOT ANALYSIS ESEMPIO: SITO GALBANI
Minacce Forza Opportunità Debolezze Strenghts Weaknesses Brand riconosciuto a livello nazionale ed internazionale Brand offline strategico per ottenere co-mktg con dot com Possibilità di comunicazione off line sul pop Il sito deve essere comunicato (dal packaging alla comunicazione tradizionale) per attirare utenti sul web Target oggi poco internettizzato. Difficoltà nella previsione e misurazione del ROI Opportunities Threats Comunicare Galbani come un e-brand “Contenitore” di contenuti per i co-marketers “Testa di ponte” per lo sviluppo di siti per i singoli prodotti Newsletter co-branded (Es.: Ricette) Banalizzazione Aggiornamento continuo ed implementazione costosa del sito

5 SWOT Analysis di queste due società

6 MATRICE DI HARWARD Forza
Valutiamo se i nostri punti di forza coincidano con i fattori critici del successo (diagonale del successo) e se, simmetricamente, i nostri punti di debolezza coincidano con fattori critici non fondamentali. O viceversa (diagonale del disastro).

7 MATRICE DI HARWARD ANALISI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DIAGONALE DEL SUCCESSO E DEL DISASTRO
Alto Basso Vantaggio Competitivo Determinante Non sopravvivrò in un sistema economico senza un vantaggio competitivo fra i fattori critici del successo. Là dovrò concentrare le risorse. ++ -- Diagonale del disastro Diagonale del successo -- ++ Ininfluente Alto Basso Fattori critici del successo

8 I competitor sono colossi. Il prezzo è discriminante.
CASO La Giovanni Pagliarulo azienda terzista di cotton fioc inventa casualmente un formidabile pulitore per vetri (benefit: basta un’unica passata per pulire). Costa un po’ più caro. Cosa fare? L’azienda è piccola, non ha una marca adeguata a supportarlo, non ha una distribuzione. I competitor sono colossi. Il prezzo è discriminante. Meglio accontentarsi di un business piccolo. Cedere la formula a Quick: un’azienda di pulizie industriali Settore detersivi per la casa Matrice della Pagliarulo Settore pulizie industriali Matrice della Quick Formula (unico passaggio) Basso Vantaggio Competitivo Alto Fattori critici del successo Velocità Diagonale del disastro Diagonale del successo Prezzo Marca Prezzo Distribuzione Marca Risorse x Ad Distribuzione

9 ANSOFF MATRIX UNO STRUMENTO PER STABILIRE GLI OBIETTIVI E ANALIZZARE STRATEGICAMENTE IL PORTAFOGLIO PRODOTTI Esistenti<~~~~~~~~~~~~~~~>Nuovi MERCATO Ansoff Matrix Forza Esistenti<~~~~~~~~~~~~~~~>Nuovi PRODOTTI Raffronto su due parametri legati all’innovazione: da una parte il mercato dall’altra i nostri prodotti. Più adatto a valutare i prodotti che le marche.

10 STRATEGIA DI DIFFUSIONE DEI NUOVI PRODOTTI
Ansoff Matrix Vendere prodotti ESISTENTI a seg. per noi nuovi Vendere prodotti NUOVI a segmenti NUOVI Esistenti<~~~~~~~~~~~~~~~>Nuovi MERCATO Penetrazione nel mercato Penetrazione nel segmento Estensione di prodotto (e di marca) Sviluppo prodotti Sviluppo del mercato Diversificazione Consolidamento i punti di forza Esistenti<~~~~~~~~~~~~~~~>Nuovi PRODOTTI Vendere prodotti ESISTENTI Vendere prodotti per noi NUOVI Strategia in funzione del rapporto con il nuovo

11 STRATEGIA DI DIFFUSIONE DEI NUOVI PRODOTTI
Ansoff Matrix — Espansione territoriale — Diversificazione — Sostituzione di segmenti Esistenti<~~~~~~~~~~~~~~~>Nuovi MERCATO — Incremento la penetrazione — Sviluppo del prodotto Più distribuzione Più Quota trattanti Più performance — Incremento il consumo medio — Espansione della linea Più frequenza d’uso — Aggiunta di prodotti complementari Più consumo medio — Aggiunta di prodotti innovativi Più usi alternativi Esistenti<~~~~~~~~~~~~~~~>Nuovi PRODOTTI PER NOI Strategia in funzione del rapporto con il nuovo

12 TARGET DEI NUOVI PRODOTTI
Tratto da M. Meldrun& M. McDonald - Marketing in manageable bites. Macmillans Londra 2000 Maggioranza Anticipatori 34% Maggioranza Ritardatari 34% Innovators 2,5% Early Adopters 13,5% Tradizionalisti 16% Profilo del target in funzione del rapporto con il nuovo

13 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX UNO STRUMENTOPER L’ANALISI DI PORTAFOGLIO
Boston Matrix Forza Raffronto su due parametri: da una parte i volumi di mercato (in quantità o quota) e dall’altra la crescita del mercato stesso. Più adatto a valutare le marche che i prodotti.

14 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX RAPPRESENTAZIONE DELLE SITUAZIONI
In funzione dei volumi e della crescita del settore TREND SETTORE Alto STAR QUESTION MARK CASH COW DOG Basso VOLUMI Alti Bassi Inseriamo, nella matrice, i prodotti del portafoglio della nostra azienda

15 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX RAPPRESENTAZIONE DELLE SITUAZIONI
In funzione dei volumi e della crescita del settore TREND SETTORE Alto CASH COW DOG STAR QUESTION MARK Investo: molto Profitto atteso: +- medio Investo: molto Profitto atteso: -- nullo accetto anche di perdere Investo: medio Profitto atteso: ++ molto Investo: nullo ; uccido per finanziare i “Question mark” Spese selettive Analisi del valore Basso VOLUMI Alti Bassi

16 QUESTION MARK STAR CASH COW DOG
BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX MARCHE IN PORTAFOGLIO CHE FINANZIANO I PASSAGGI CHIAVE DELLA STRATEGIA Tratto da: Antonio Ferrandina – Marketing Tools I cash cow “finanziano” i passaggi chiave: Da cash cow a star. Mantenimento dei “Question mark” sperando in uno sviluppo da star. TREND SETTORE Alto QUESTION MARK STAR CASH COW DOG Basso VOLUMI Alti Bassi

17 dei calciatori della Juventus
BOSTON MATRIX dei calciatori della Juventus BUFFON Gianluigi (1) DI VAIO Marco (20) FERRARA Ciro (2) THURAM Lilian (21) TACCHINARDI Alessio (3) MIRANTE Antonio (22) MONTERO Paolo (4) LEGROTTAGLIE Nicola (23) TUDOR Igor (5) OLIVERA Ruben (25) FRESI Salvatore (6) ZALAYETA Marcelo (25) PESSOTTO Gianluca (7) CONTE Antonio (8) MICCOLI Fabrizio (9) DEL PIERO Alessandro (10) NEDVED Pavel (11) CHIMENTI Antonio (12) IULIANO Mark (13) MARESCA Enzo (14) BIRINDELLI Alessandro (15) CAMORANESI Mauro (16) TREZEGUET David (17) APPIAH Stephen (18) ZAMBROTTA Gianluca (19)

18 MATRICE Forza Raffronto su due parametri:
da una parte l’attrattiva del mercato (dinamiche o profittabilità) e dall’altra la nostra competitività.

19 SCELTA DELLE OPPORTUNITA’ D’INVESTIMENTO
Tratto da: McKinsey e Kotler e Armstrong Alta Bassa COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA Media Banchi di nebbia Banchi di nebbia Sviluppare Banchi di nebbia Banchi di nebbia Mantenere Abbandonare Alta Bassa ATTRATTIVA DEL MERCATO/SEGM. Media

20 SCELTA DELLE OPPORTUNITA’ D’INVESTIMENTO
COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA - ATOUTS Alta Investire per crescere Investimenti massimi dove ho più punti di forza Investire selettivamente per crescere Investo per assicurare la crescita . Non utilizzo il profitto attuale ma punto a quello futuro Sviluppare per Guadagnare Ottimizzo il profitto. Anche investendo non potrei fare aumentare il mercato Investire selettivamente per crescere Investo per assicurare la crescita . Non utilizzo il profitto attuale ma punto a quello futuro Sviluppare per Guadagnare Valutare secondo le reali e precise opportunità Mietere Non fare niente Media Sviluppare per Guadagnare Se posso aumentare gli atouts investo altrimenti mi dedico a un altro progetto Mietere Non fare niente Disinvestire Bassa Alta Bassa ATTRATTIVA DEL MERCATO/SEGM. Media

21 MAXI SCHERMI NELLE PIAZZE D’ITALIA DIRITTI D’IMMAGINE SUI CALCIATORI
Matrice McKinsey dei business della Juventus MASTERCARD MAXI SCHERMI NELLE PIAZZE D’ITALIA CENTRO ALBERGHIERO VILLA PEROSA STADIO VIVAIO                                                                      DIRITTI D’IMMAGINE SUI CALCIATORI MERCHANDISING

22 PORTER Forza

23 a b c LE 3 STRATEGIE BASE VANTAGGI STRATEGICI
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter. Editrice Compositori VANTAGGI STRATEGICI Percezione differenze da parte del cliente Bassi costi di produzione OBIETTIVI STRATEGICI Intero settore DIFFERENZIAZIONE a LEADERSHIP GLOBALE DEI COSTI b Innovazione Me too SEGMENTAZIONE c Un particolare segmento

24 a LE 3 STRATEGIE BASE VANTAGGI STRATEGICI
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter. Editrice Compositori VANTAGGI STRATEGICI Percezione differenze da parte del cliente OBIETTIVI STRATEGICI Intero settore a DIFFERENZIAZIONE Competenze e risorse Condizioni organizzative — Coordinazione MKTG e R&D — Valutazione risultati (analisi) — Incentivi personalizzati — Capacità di attirare — MKTG ed esperienza — Innovazione prodotto — Fiuto creativo — Ricerca di base — Tecnologia — Qualità — Collegamenti — Cooperazione Rischi — Nel B2B un plus di servizio può perde vs. il prezzo — L’imitabilità limita i progetti — La differenza deve essere percepibile e valutabile

25 b LE 3 STRATEGIE BASE VANTAGGI STRATEGICI Bassi costi di produzione
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter. Editrice Compositori VANTAGGI STRATEGICI Bassi costi di produzione OBIETTIVI STRATEGICI Intero settore b LEADERSHIP GLOBALE DEI COSTI Competenze e risorse Condizioni organizzative — Accesso a finanziamenti facili — Innovazione di processo — Valore aggiunto di lavoro — Ricerca di base — Bassi costi distributivi — Stretto controllo costi — Reporting frequenti — Organizzazione definita — Incentivi orientati al controllo dei costi — Rendita di posizione

26 c LE 3 STRATEGIE BASE VANTAGGI STRATEGICI
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter. Editrice Compositori VANTAGGI STRATEGICI Percezione differenze da parte del cliente Bassi costi di produzione OBIETTIVI STRATEGICI c Un particolare segmento SEGMENTAZIONE Competenze e risorse Condizioni organizzative — Concentrazione delle politiche su un preciso segmento — Idem Rischi — Valutare la reale segmentabilità

27 I 5 FATTORI FONDAMENTALI DELLA CONCORRENZA INDIVIDUATI DA PORTER
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter Editrice Compositori Entrate potenziali 2 Minacce di nuove entrate Fornitori 4 Concorrenti 1 Clienti 5 Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti Minacce di prodotti/servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi 3

28 I FATTORI FONDAMENTALI DELLA CONCORRENZA INDIVIDUATI DA PORTER
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter Editrice Compositori Concorrenti 1 — Comportamenti competitivi: • manovre sui prezzi Reazione a catena di mosse e contromosse simili altrimenti • battaglie pubblicitarie Azione e reazione • lancio nuovi prodotti Logoramento • servizio — Posizionamenti caratterizzanti (nuove rendite di posizione) — Espansione attraverso 2 vie: • espansione del settore • espansione all’interno aumentando la quota di mercato (più instabile) — Elevati costi fissi, elevata capacità produttiva e basso valore aggiunto costringe a battaglie sui prezzi. — Presidiare ed essere leader in alcuni mercati per prestigio.

29 I FATTORI FONDAMENTALI DELLA CONCORRENZA INDIVIDUATI DA PORTER
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter Editrice Compositori Entrate potenziali 2 BARRIERE D’ENTRATA Minacce di nuove entrate — Economie di scala / Dimensione sopra una soglia specialmente nell’area: • della ricerca • della pubblicità (curva logistica) • dell’integrazione verticale — Marchi Acquisti — Know how e curve di esperienza Produzione — Accesso privilegiato alle materie prime Distribuzione — Ubicazioni favorevoli Assistenza — Sovvenzioni pubbliche — Accesso ai canali distributivi — Differenziazione del prodotto — Difendibilità delle differenziazioni — Politica governativa (autorizzazioni)

30 STRATEGIA DI SEGMENTAZIONE AZIONI PRELIMINARI. START-UP
Olivetti — Definizione della mission della nostra azione. — Definizione della mission ipotizzabile dei concorrenti. — Analisi delle principali aziende concorrenti. • Missioni Minacce Forza Opportunità Debolezze • SWOT Analysis — Audit del mercato. — Curva di concentrazione clienti/fatturato • Considerazione sulla opportunità 30 70 • Considerazioni sulla fedeltà — Caratteristiche specifiche del prodotto — Considerazioni sul ciclo di vita del prodotto — Considerazioni sulla distribuzione — Punti di forza della pubblicità dei concorrenti. — Legami fra le aziende concorrenti.

31 AREA DI ESPLORAZIONE ESTERNA PER GENERARE BUSINESS
Tratto da “La strategia competitiva” di M. Porter. Editrice Compositori Qualità — PRODOTTI Qualità percepita dal consumatore Ampiezza dei segmenti coperti Eventuali sinergie Quote di mercato Punti di forza — CONCESSIONARI E DISTRIBUTORI Copertura distributiva (nunerica e ponderata) Nodi della logistica Intermediazioni Struttura e costi (raccolta listini) Identificazione del sales mix Identificazione del NSV Struttura del processo — PRODUZIONE Struttura dei costi di produzione Identificazione dei costi di produzione Competenze tecniche Flessibilità Rapporti sindacali Brevetti Integrazione verticale Costi fissi — COSTI E RICAVI Costi di comunicazione Flussi di cassa Capacità di gestione finanziaria e indebitamento Pressioni azionarie

32 AREA DI ESPLORAZIONE INTERNA PER GENERARE EFFICACIA NEL MARKETING
— CONSUMATORE Atteggiamenti Comportamenti Comportamenti Insight (a priori cosa il consumatore ha in mente) Sogni e bisogni Catena del valore — MERCATO Dimensione Struttura Dinamiche Relazioni Tendenze — CONCORRENZA Quota di mercato Posizionamento Risorse e Opportunità Alleanze — SCENARI Tendenze Istituzioni — LA NOSTRA AZIENDA Penetrazione Quota di mercato Distribuzione Immagine Risorse e opportunità Rischi

33 CONSIDERAZIONI PER GENERARE FEDELTA’
Switching cost E altro Forza

34 STRATEGIA DI FIDELIZZAZIONE NEL B2C E NEL B2B - SWITCHING COST
Tratto: Da Information Rules [C. Shapiro - H. Varian] La nascita dello Switching cost Gli Switching cost sono la norma dei mercati dell’informatica L’assicurazione di mantenere il cliente per chi vende. Quindi più valore Scelta di uno standard Es.: Sistema operativo Hard o soft Switching cost: quanto costa cambiare standard Al momento non ci sono problemi Look-in Valutazione Trappola per il consumatore. Punto di forza per il venditore. Es.: Acquisto periferiche Consolidamento Imporre uno standard o anche un’abitudine (pratica consolidata - soddisfazione del cliente) crea fidelizzazione. La fidelizzazione dà la misura della base utenti e crea valore .

35 IL VALORE AGIUNTO DI INTERNET NEL BUSINESS
Estranei Amici Clienti fidelizzati Ex Clienti  Area Fide- lizzazione

36 PERCHÉ LA FEDELTÀ È DIVENTATA FONDAMENTALE MATERIA DI DI BUSINESS E QUINDI DI ANALISI E DI STRATEGIA?  Perché oggi disponiamo, spesso grazie al web, di una base maggiore e più precisa di informazioni operative: E’ possibile un controllo 1to1 • Passaggio epocale dalla rilevazione per “atteggiamenti” a quella per “comportamenti”. E’ possibile una strategia 1to1 • Passaggio epocale dalle ricerche campionarie a veri censimenti. E’ quindi possibile una maggiore conoscenza (anche dei concorrenti) e un diverso modo di trattare i dati. Non più solo medie (e medie per categorie omogenee), ma database dell’intero parco consumatori. E’ doverosa una strategia personalizzata 1to1  Perché in media il primo 20% dei clienti fa più della metà del business. Chi spalma le risorse a 360° spreca energie!  Perché la concorrenza è più vicina • Fine del rapporto umano con la distribuzione • Abitudine/attitudine alla “infedeltà”. Prova>>Conoscenza Internet non fa prigionieri! I tempi di decadimento sono fulminanti. • Concorrenza a un colpo di click (facilità di cambiare) • Diminuzione dello “Switching cost”.  Perché sul web le fasi sono: attirare, trattenere, far lasciare dati, vendere e fidelizzare. Fidelizzare è MKTG non promozione.

37 COSA SUCCEDE SE DIMINUISCONO LE VENDITE NELLA OLD ECOMOMY ?
... Si raccolgono dati…. >>>Si analizza la situazione e poi si stimola il target con promozioni, comunicazione e magari si aggiorna l’offerta. A fronte di una riduzione del fatturato atteso…. Si opera per segmentazioni tradizionali: Ipotesi di lavoro >>>La risposta però è relativamente mirata. ( ) Valida nella misura in cui sono valide le ipotesi di lavoro.

38 COSA SUCCEDE SE DIMINUISCONO LE VENDITE NELLA NEW ECOMOMY?
QUESTI CLIENTI PERDONO FATTURATO — La signora Orlando è una giovane cliente con un elevato fatturato personale. Life Time Value (LTV) elevato Non posso rischiare di perderla. Individuo una strategia. Ha diradato gli acquisti, non l’acquisto medio Non è particolarmente attenta alle offerte di prezzo >>>La stimolo a visitarci più spesso ...Fidelity program. — La signora Lamberti è una giovanissima cliente con un buon fatturato personale. Life Time Value (LTV) elevato >>>La stimolo con prezzi più competivi a fronte di ordini più consistenti. Ha diradato l’acquisto medio E’ particolarmente attenta alle offerte di prezzo — La signora Beretta è una cliente meno giovane con un mediocre fatturato personale. Life Time Value (LTV) mediocre >>>Non disperdo molte energie. Non è prioritario trattenerla E’ particolarmente attenta alle offerte di prezzo — La signora Brioschi è una cliente persa. Non giovanissima con con un elevato fatturato personale. Life Time Value (LTV) medio >>>Le scrivo una lettera personale Mi domando perché non sono arrivato prima!!!

39 STRUMENTI DI FIDELIZZAZIONE
Tratto da Perfetta Customer Satisfaction Mauro de Vincentis - Lupetti editore — Legare  Bundling sul cliente Legare: • Lo stesso gruppo familiare • Lo stesso gruppo aziendale Pacchetti tariffari friends & family Aumenta il livello di soddisfazione del decisore.  Bundling sul prodotto Individuare un sistema prodotto/servizio -sconto - promozioni con diverse combinazioni in funzione del target Sistemi articolati di offerte Aumenta le motivazioni a mantenere la situazione. — Competitive upgrade  Dare le stesse condizioni dei concorrenti (evitare switching cost) — Cross-Sector  incrociare benefit fra aziende diverse (magari con diversa copertura) — Fidelity Card  promozioni a punteggio — Servizi sostitutivi — News letter — Retention team  specialisti del trattare a disdetta avvenuta — Win back letter  in funzione delle debolezze dei concorrenti

40 STRUMENTI DI FIDELILE TRE C DELLA FIDELIZZAZIONE
Tratto da Perfetta Customer Satisfaction Mauro de Vincentis - Lupetti editore 1— Comprendere capire il rapporto causa/ effetto di benefit o problemi o prezzo. Focus sulle fase di selezione, acquisto, uso e abbandono 2— Conoscere Conoscere i dati effettivamente significative e saperli rapidamente elaborare in finzione del singolo cliente Customer Profiling 3— Curare Identifica le attività di un Custumer Care che segue il cliente nella fase di selezione, acquisto e abbandono. Si alimenta con ricerche di mercato e Customer Profiling

41 AZIONI DI LOYALTY — Migliorare la familizzazione Azioni Proattive
Tratto da Perfetta Customer Satisfaction Mauro de Vincentis - Lupetti editore — Migliorare la familizzazione Azioni Proattive • Welcome calls • News Leter • Istruzioni per l’uso — Prevenire la percezione dei problemi • Pannel Early Adopters • Pannel Power Users — Facilitare e migliorare l’uso normale • Nuovi prodotti e restiling • Azioni sulla rete distributiva • Vip Club • Sito e Newsletter — Facilitare la valutazione positiva, il riacquisto e l’orientamento • Gestione passaggi critici Azioni Reattive • Dare benefit inatttesi • Customer convention • Presenta a un amico — Creare barriere al passaggio ad altri fornitori • Bundling (clienti) • Bundling (prodotto/servizio) • Barriere di sistema • Barriere di apprendimento • Cross-sector marketing • Fidelity club e Co-branding — Gestire la disdetta • Retention team — Azioni di recupero • Win-back letter