Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “Analisi dei processi produttivi”- 2008-09.

Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it
INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “Analisi dei processi produttivi” Gianmario Motta 4

ANALISI DELLE DETERMINANTI
Introduzione Il modello di analisi Passi del metodo Documentazione della analisi

Obiettivi Il presente modulo propone un modello di analisi delle determinanti (driver) delle prestazioni Il modello delle determinanti completa il modello delle prestazioni, infatti Il modello delle prestazioni misura le prestazioni di una data configurazione di processi Il modello delle determinanti identifica le cause di un dato livello di prestazioni Il modello delle determinati struttura l’analisi di un processo esistente, individuando, per ogni leva Le criticità della situazione as-is (diagnosi) Le possibili soluzioni (elementi prognostici) Indirettamente la entità del cambiamento richiesto Gianmario Motta

Il modello di analisi Modello delle determinanti Modelli complementari
Testo del caso Computer Credit

Modello delle determinanti: assunzioni
Prestazioni = f Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo prestazioni Tecnologia del processo Le prestazioni dei processi (effetto) sono determinate dalla configurazione del processo (causa) La configurazione del processo non è data solo dal flusso delle attività ma dalla combinazione di vari elementi, detti appunto determinanti Gianmario Motta

Modello delle determinanti
Flusso Attività Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Ownership Tecnologia Contesto Costo Gianmario Motta

Computer Credit - as is Libero adattamento da Hammer & Champy 1991
COMPUTER Credit finanzia l’acquisto dei computer, del software e dei servizi venduti da COMPUTER, uno dei maggiori produttori di computer nel mondo con vendite di oltre 5 miliardi di dollari negli USA. COMPUTER Credit è strutturata secondo normali coordinate territoriali e funzionali. Al CEO rispondono un responsabile dello staff amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione & Controllo, Amministrazione (Contabilità) e Risorse Umane. Un altro ufficio in staff al CEO cura la promozione e l’immagine del finanziamento in leasing dei grandi elaboratori Unix e Host venduti da COMPUTER attraverso campagne pubblicitarie e campagne di promozione. La gestione di pagamenti arretrati e morosità è affidata ad un ufficio Contenzioso, che interfaccia società specializzate nel recupero dei crediti. L’emissione dei leasing e la gestione dei pagamenti è affidata al responsabile Operazioni, che si vale di un piccolo staff di pianificazione commerciale. Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali strutturate per regione degli USA (Nordest, Midwest, Pacifico, Sud) e l’ufficio centrale che monitora i pagamenti. Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce come back office della rete di vendita di COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti, incentivato a promuovere i contratti di leasing; in genere il venditore propone in un’unica offerta al cliente sia la vendita della macchina o del software sia il finanziamento in leasing. Gianmario Motta

Computer Credit - as is Libero adattamento da Hammer & Champy 1991
La velocità e il servizio al cliente sono quindi importantissimi sia per il venditore, che deve fare preferire la Credit rispetto ad altri fornitori di finanziamento, sia per il cliente, che vuole vedere un leasing perfettamente attagliato al tipo d’acquisto fatto e in generale alla sua posizione e fedeltà a COMPUTER. Tuttavia il funzionamento della COMPUTER Credit è decisamente complicato. 1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per una richiesta di finanziamento, risponde una delle 14 persone che siede intorno ad un grande tavolo; la persona che prende la telefonata annota la richiesta su un modulo cartaceo. 2. Successivamente, il modulo è portato al piano superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno specialista (verificatore) immette l’informazione in un sistema e verifica il fido, scrive il risultato della verifica sullo stesso modulo e lo invia all’ufficio Pratiche Commerciali. Questo ufficio ha il compito di modificare le condizioni standard di finanziamento in risposta alla particolare richiesta del cliente. A tale scopo è utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una volta definite, sono allegate al modulo. 3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi (prezzista), che inserisce i dati della pratica in un personal computer, e calcola il tasso d’interesse da applicare al cliente; il tasso è scritto su un secondo modulo, che è consegnato, insieme con il modulo di richiesta, ad un gruppo d’impiegati dell’ufficio Evasione Ordini. 4. Uno degli impiegati raccoglie tutte le informazioni in una lettera d’offerta, che può essere inviata al rappresentante COMPUTER tramite Federal Express. L’intero ciclo dura in media 6 giorni, e talvolta anche due settimane. Secondo la rete commerciale, il ciclo è troppo lungo, perché la lunga durata concede al cliente il tempo per cercare un’altra fonte di finanziamento, farsi sedurre da un altro venditore o ripensarci. Così i venditori tempestano di telefonate l’azienda per sapere a che punto siano le loro richieste. Nessuno è in grado di dirlo, in quanto la pratica si trova in un punto sconosciuto del trattamento della pratica. Gianmario Motta

Pianificazione e controllo delle prestazioni
Metodo di analisi Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo delle prestazioni Tecnologia

Modello delle determinanti: 1. Flusso attività
Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Ownership Tecnologia Contesto Costo Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: che sono le attività?
L’analisi considera le attività di un processo end to end (in genere un sottoinsieme) Le attività analizzate sono di norma elementari, cioè atomiche omogenee rispetto a Frequenza Attore Regole Tecnologia utilizzata La analisi considera il flusso delle attività, rappresentabile da diagrammi di flusso Generici/ informali Formali: p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC, … Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output
Scopo della analisi: valutare gli output rispetto a: Necessità per il cliente Adeguatezza per il cliente : contenuti e modalità di erogazione Ambito della analisi: Output primari: senza di essi il processo non esisterebbe Output complementari: esistono in quanto esiste l’output primario (p.e. informazioni sull’output primario, servizi accessori ecc.) Customer S 1 S 2 S 3 A3 A1 Request Output A4 A2 Business Process Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 1 - clienti esterni Ouput : descrizione Qualifica-zione output : Primario (P) Comple-mentare (C) Valore dell’output e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice (che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.) Proposta finanzia-mento P Contenuti ok; tempestività ko OK Output simile ma tempi + veloci Proposta via mail o web Info su avanza-mento C Il valore deriva dalla lentezza del servizio primario Necessaria solo per la lentezza del servizio Info non data in quanto il processo è veloce Abolizione con un processo + veloce e/o rilevazione automatica accessibile in linea Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 1 L’esempio (estrapolato dal caso Computer Credit) mostra output destinati a clienti esterni Output primari : si valutano criticità e potenziali migliorie in termini di: Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le proposte non rispecchiano quanto il cliente ha richiesto.) Lentezza (tempo di risposta elevato) Completezza (le proposte non contengono tutto quanto il cliente ha richiesto) Accessibilità / usabilità (p.e. informazione solo cartacea o solo digitale) Contenuti / struttura Ecc. Output complementari: si applica la stessa analisi; tuttavia: Gli output complementari non sono di per se necessari P.e. la informazione al cliente sull’avanzamento citata nel caso Computer Credit è resa necessaria dalle carenze dell’output primario NB Il confronto con la migliore concorrenza e con processi analoghi anche di settori diversi può suggerire possibili modifiche (vedi colonna soluzioni) Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 2 - clienti interni & esterni Ouput : descrizione Qualifica-zione output : Primario (P) comple-mentare (C) Valore dell’output e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice (che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.) Report per Authority P Contenuti KO; tempestività OK OK Output simile ma adeguato Riprogettare il contenuto Report interni Contenuti OK; tempestività OK Parziale e limitato Informazioni sugli andamenti Meno report e self service via interfaccia web Adozione best practice Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 2 Molti processi possono produrre output primari destinati a clienti interni ed a clienti esterni p.e. Corporate Services Contabilità (esempio) IT Pubblica Amministrazione Ecc. Clienti esterni: gli output primari sono necessari (possono ovviamente essere migliorati) Clienti interni : gli output sono da considerare discrezionali; quindi ne va valutata in orini luogo la necessità Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: Sintesi
Gli output sono la finalità del processo gestionale. L’analisi degli output chiarisce “what is the process for” orientando la successiva analisi di dettaglio delle attività del processo gestionale L’analisi degli output si diversifica a seconda del ruolo dell’output (primario o complementare) e del cliente (interno od esterno) Cliente esterno (E) / interno (I) Ouput primario (P)/ Comple-mentare (C) Necessità (N) / Discre-zionalità (D) dell’output Analisi contenuti e modalità (criticità e possibili migliorie) E P N Sempre presente C D Variabile, in ragione del profilo dell’output primario I Variabile, in ragione del grado di necessità Gianmario Motta

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
Scopo della analisi: valutare le attività rispetto a: Necessità per l’output (“analisi del valore”) Disegno ottimale del processo Bilanciamento delle regole (“analisi delle regole”) Ambito della analisi: Attività elementari del processo Customer S 1 S 2 S 3 A3 A1 Request Output A4 A2 Business Process Gianmario Motta

Analisi del valore delle attività Le attività aggiungono valore agli output per il cliente? Le attività sono finalizzate ad ottenere l’output richiesto dal cliente? Le attività che non aggiungono valore sono indispensabili al funzionamento del processo? Possono essere evitate attività p.e. Semplificando la gerarchia e/o adottando una diversa organizzazione del lavoro Svolgendo meglio le attività a monte (= eliminando anomalie e/o ottimizzando)? Analisi del valore delle regole: le procedure e i controlli possono essere semplificati? Le operazioni di controllo all’interno delle attività sono giustificate? (p.e. verifica della identità di un materiale con ispezione completa) Esistono controlli ed attività dovuti a carenza di informazione? (p.e. inventario fisico dei pezzi, ricerca manuale su documentazione cartacea) Le attività meno critiche possono essere standardizzate? Le attività possono essere svolte in lotti grandi (modalità batch)? Gianmario Motta

Analisi del disegno del processo Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione data entry)? Il flusso del processo è lineare? I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali, documenti, informazioni) hanno loop incontrollati? Esistono attività o operazioni che hanno il solo scopo di sincronizzare il processo? Le attività possono essere parallele o sovrapposte? La sequenza rispecchia precedenze logiche o la esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse? La sovrapposizione e il coordinamento delle attività permette di migliorare l’output del processo? E’ possibile spostare le attività più a monte del processo Gianmario Motta

Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1
Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione L’analista considera il flusso delle attività del processo e struttura la analisi su tre colonne (vedi dopo) Criticità as-is delle attività analizzate Grafo del processo con evidenziate le attività analizzate Possibili soluzioni to be per le attività analizzate Gianmario Motta

Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1
Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione Sotto variabile analizzata Ad ogni criterio di analisi è dedicato un foglio separato Possibili soluzioni Sono descritte le soluzioni per ogni attività analizzata Diagnosi attività as-is Si spiega perché una data attività non aggiunge valore La diagnosi è fatta solo per alcune attività del processo ( in questo caso quelle che non aggiungono valore) Grafico del processo Nel grafico sono evidenziate le attività analizzate Gianmario Motta

Modello delle determinanti: 2. Organizzazione

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite) Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ?
La macrostruttura è descritta dagli organigrammi Gli organigrammi indicano le dipendenze Gerarchiche, rappresentate con linea continua Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata (non evidenziate nell’esempio) La descrizione della struttura data dall’organigramma è integrata da un testo che di ogni “casella” (nodo o foglia della gerarchia) descrive responsabilità (che cosa è affidato) autorità (autonomia decisionale) compiti (che cosa deve essere fatto) Gianmario Motta

Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto) La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e. CEO Divisione Commerciale Vendite Privati Vendite Nord Italia Vendite ascensori Gianmario Motta

Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici funzione, prodotto, territorio, cliente / mercato altri criteri (programma, progetto ecc.) Nel caso esemplificato CEO Divisione Vendite : Funzione Vendite Privati: Cliente/mercato Vendite Nord Italia: Territorio Vendite Ascensori: Prodotto Gianmario Motta

Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in Funzionali : attori della stessa funzione P.e. vendita di un contratto di manutenzione : interno a Commerciale Interfunzionali: attori di funzioni diverse P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti Interaziendali: attori di aziende diverse P.e. fornitura di componenti per ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità Gianmario Motta

La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura Esempio: realizzazione software controllo ascensore Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi
Interfunzionalità del processo Gli attori del processo appartengono alla stessa unità organizzativa? Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo? Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)? Struttura ideale: struttura “processiva” (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto Possibili vantaggi di una struttura“processiva” Migliore integrazione del processo Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi - esempio di documentazione Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: che è?
Ingegnere di processo Process owner Il process owner ha sotto la propria responsabilità gerarchica o funzionale tutto il processo (od almeno una parte essenziale) Il process owner ha il mandato di definire le prestazioni del processo Il disegno del processo Il ruolo di process owner può essere dato ad una singola persona, ad una struttura, ad un comitato Alto Potere decisionale sulla progettazione Subordinato Case Manager Basso Basso Alto Potere decisionale sulle prestazioni Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.2 Process ownership: analisi
Come sono presidiate le prestazioni dei processi? Esiste un process owner? Esiste un case manager? Esiste un contatto unico con il cliente? Le transazioni con cliente sono prese in carico da un unico attore che è in grado di garantirne l’esito? Possibili risultati della process ownership: Migliore qualità dell’output e del servizio al cliente grazie alla responsabilità specifica sulle prestazioni del processo Pre-requisito di una strategia di controllo centrata anche sul cliente Gianmario Motta

Metodo di analisi - 2. Organizzazione: 2
Metodo di analisi - 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: esempio di documentazione Gianmario Motta

Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è?
Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa E’ documentata in mansionari (“job description”) Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto specifica chi fa che cosa A seconda della distribuzione dei compiti può essere Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks) Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert) Gianmario Motta

Metodo di analisi - 2. Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi
Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa? Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie? Le informazioni sono gestite da chi le usa? I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate (job enrichment)? Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente separate? Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente? I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere risposte a problemi o eccezioni? Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti? Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega? Responsabilità ed attività sono bilanciate ? Vedi LRC Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione 2
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) Processi Organizzazione Marketing Direzione vendite Contact center Rete vendita Controllo gestione Pianificazione campagne E A - I Definizione target D Esecuzione campagna negozi Esecuzione campagna telefonica LEGENDA E Esegue (deve esserci almeno una E per riga ) A Assiste & collabora affiancando chi esegue D Decide (distinto da chi esegue od assiste) I Riceve informazioni NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) SCOPO : LA LRC EVIDENZIA Buona formazione di ogni attività (orizzontale) Bilanciamento dei ruoli (verticale) NB: Una microstruttura ben disegnata Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga Processi Struttura Mktg Dir Ven CC Ven AFC Pian. campagne E A - I Definizione target D Esecuzione campagna negozi Esecuzione campagna telefonica Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio fidi include la mansione di “analista”) La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio di documentazione Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione Appendice: Best practice : U.T.E.
FABB FABB SPECIALISTA MANUTENZIONE REP MAN. UTE 1 UTE 2 UTE 3 REP 1 REP 2 REP 3 Manutenzione Manutenzione Manutenzione Nella organizzazione tradizionale un reparto di manutenzione fornisce tutta la gamma dei servizi ordinari, straordinari e specialistici ai reparti produttivi Nella organizzazione integrata delle Unità Tecnologiche Elementari il reparto svolge direttamente i lavoro di manutenzione ordinaria (oliatura, pulizia ecc.) mentre il presidio specialistico si porta a livello di stabilimento e/o è affidato al fornitore del macchinario Gianmario Motta

Metodo di analisi 2. Organizzazione Appendice: Best practice : Case Manager
PRATICHE EVASE VALUTAZIONE ALTRE ATTIVITA’ PROTO- COLLO LIQUIDA- ZIONE PERIZIA DANNI CONTEN- ZIOSO CONTENZIOSO CASE MGR PRATICHE DA VALUTARE LIQUIDAZIONI PRATICHE DA EVADERE Gruppi di gestione del cliente Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione No tempi morti Controllo su qualità e servizio Organizzazione del lavoro Tayloristica Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi Tempi morti maggiori dei tempi produttivi No logica di servizio al cliente Gianmario Motta

Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse

Metodo di analisi - 3.1 Competenze: che sono competenze & mansioni?
RICERCA Job 1 Job 2 Job 3 Job 4 Curric 1 x Curric 2 Curric 3 Curric 4 Definizioni: Mansione: il tipo di compito che un dipendente svolge Competenza: il grado di esperienza / conoscenza della materia I processi, a seconda delle loro caratteristiche, richiedono diversi mix di competenze (Curricula) e mansioni (Job) p.e. Ricerca: alta specializzazione / alta esperienza-competenza (ricerca); Organizzazione standardizzata: alta specializzazione / esperienza – competenza generica (banca, linea di montaggio) L’analisi individua il profilo as is e il profilo to be per il processo considerato BANCA Job 1 Job 2 Job 3 Job 4 Curric 1 x Curric 2 Curric 3 Curric 4 Gianmario Motta

Metodo di analisi 3.1 Competenze : che sono le competenze di dominio e le competenze di processo?
Un analisi più approfondita delle competenze distingue le competenze fra dominio e processo Competenze di dominio: conoscenza della materia (p.e. Matematica attuariale) Competenze di processo: sapere svolgere una data mansione o servizio (p.e. erogare mutui) Idealmente la competenza dovrebbe essere alta sia per dominio sia per processo (quadrante H-H) NB Il livello H può essere assoluto o relativo alle esigenze del processo Mestiere H Processo L Mestiere H Processo H Competenze di mestiere Mestiere L Processo L Mestiere L Processo H Competenze di processo Gianmario Motta

Metodo di analisi - 3.1 Competenze : Analisi
Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono coerenti con le competenze degli addetti al processo? Il processo richiede ed usa competenze professionali con elevato livello di conoscenza ed esperienza? Il livello di competenza disponibile è maggiore o minore del livello di competenza richiesto? In che misura le competenze professionali richieste dipendono dalla disponibilità di informazioni? NB Possibili azioni per bilanciare le competenze Mix addetti (adeguare gli addetti alle caratteristiche del processo) Aumentare le competenze con Knowledge Base & Knowledge management, Formazione / addestramento Bilanciare la micro - organizzazione (p.e. affiancare gli esperti agli inesperti) Gianmario Motta

Metodo di analisi - 3.1 Competenze Analisi - esempio di documentazione
Gianmario Motta

Metodo di analisi 3.2 Risorse: che sono?
Le risorse = risorse umane = operatori che lavorano al processo Scopo della analisi: valutare la adeguatezza quantitativa delle risorse attraverso parametri quantitativi confrontabili Di efficienza / produttività Fatture fornitori verificate / addetti Operazioni allo sportello / addetti Telefonate risposte / addetti Ore di insegnamento effettive/ insegnanti Ecc. Di incidenza Numero addetti alla amministrazione/ addetti totali azienda Gianmario Motta

Metodo di analisi 3.2 Risorse: analisi
Quale è il livello di saturazione degli addetti del processo? Le risorse sono troppo sature? Le risorse sono insature? Esistono colli di bottiglia nel processo? La ripartizione delle risorse tra le attività del processo è bilanciata? NB1 Possibili risultati: maggiore efficienza temporale (minori tempi morti) per la migliore allocazione degli addetti alle attività del processo, migliore efficienza sulle risorse (produttività) per migliore saturazione e bilanciamento NB2 Una valutazione approfondita richiede una specifica conoscenza di tecniche OdL e di dimensionamento degli organici Gianmario Motta

Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse

Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: che e?
Pianificazione delle prestazioni: Definizione degli obiettivi da conseguire p.e. Budget aziendale Obiettivi di vendita Fissazione dei compensi in proporzione al raggiungimento di obiettivi p.e. incentivazione venditori sui volumi e sui margini delle vendite Controllo risultati Rilevazione (monitoraggio) : rilevazione delle attività del processo P.e. monitoraggio di un negozio = rilevazione continua dei dati di funzionamento P.e. monitoraggio delle attività: rilevazione di ogni singolo avanzamento NB il monitoraggio non implica alcuna azione correttiva Analisi degli scostamenti Individuazione e attuazione delle azioni correttive Gianmario Motta

Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: perché è importante?
Il comportamento di addetti e management riflette ciò che è incentivato e/o premiato (che cosa fa fare carriera) In contesti diversi il comportamento premiante è diverso e la stessa variabile è premiante in un caso e indifferente in un altro p.e. Burocrazia OK Conformità alle procedure, quindi correttezza formale Neutro o negativo Orientamento al cliente Medico chirurgo OK Competenza professionale Indifferente: Orientamento al cliente Concessionario auto OK Orientamento al cliente, profitto KO Correttezza formale Professore universitario (Italia) OK Pubblicazioni Indifferente: Didattica Il sistema di controllo ideale Deve essere completo Deve essere indirizzato alla finalità del servizio / output che il processo produce Deve garantire tutti gli stakeholder del processo Gianmario Motta

Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4
Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura - sintesi Un sistema ideale di controllo delle prestazioni dovrebbe includere Tutte le metriche di prestazione (costo, qualità, servizio) Tutti gli stakeholder (management, cliente, lavoratore, altri) Tutte le possibili segmentazioni dei valori (centro di costo, prodotto, processo, ecc.) Tutto il ciclo di controllo (pianificazione, controllo, monitoraggio, incentivazione) Ovviamente un sistema completo è praticamente infattibile! L’analisi deve identificare quanto il sistema as is copre e quanto dovrebbe coprire il sistema to be ) Segmentazione Ciclo di controllo Metriche / Stakeholder Gianmario Motta

Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura: metriche e stakeholder Stakeholder Metrica Indicatore (KPI) Controllo (0/1) Sistema Cliente Costo 1 Costo al cliente ----- Mgr 2 Costo unitario produzione 1 Elaborazioni manuali Si considerano le prestazioni selezionate nella fase di analisi delle prestazioni Si valuta se e con quale sistema la prestazione è controllata L’esempio qui sopra è indicativo Gianmario Motta

Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : segmentazioni: schema I valori di ogni indicatori possono essere segmentati rispetto a diverse dimensioni di analisi Segmentazione per responsabilità / struttura I valori sono rilevati per ciascun centro di costo / ricavo E’ la segmentazione standard del controllo di gestione Costi e ricavi filiale, soddisfazione del cliente per filiale, costi laboratorio Segmentazione per processo / attività I valori sono rilevati al livello delle attività dei processi o delle singole transazioni Coincide per gli indicatori di costo con la ABC (Activity Based Costing) Esempio: costo per progettazione, tempo di risposta per un mutuo, costo del collaudo software Segmentazione per cliente I valori delle prestazione sono rilevate per singolo cliente o tipo cliente Esempio: ricavi per cliente, livello di servizio per cliente Segmentazione per prodotto Le prestazioni sono segmentate per singolo prodotto Esempio: costi di un modello automobilistico, costi di un mutuo Segmentazione per progetto Le prestazioni sono rilevate per progetto e per fase/attività di progetto, che può essere anche interaziendale Può essere considerata una specializzazione della segmentazione per processo / attività Usata ampiamente nella pianificazione e nel controllo dei progetti Gianmario Motta

Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : segmentazione Indicatore (KPI) Responsabilità Processo Cliente Prodotto Progetto Note 1 Costo al cliente 1 2 Costo unitario produzione Si selezionano le dimensioni di analisi rilevanti Per ogni prestazione, è valutato se la dimensione sia controllata L’esempio qui sopra è indicativo Gianmario Motta

Definizione obiettivi Definizione azioni correttive
4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : ciclo controllo Definizione obiettivi Richiamiamo qui graficamente i principali elementi del ciclo di controllo Definizione obiettivi Pianificazione degli obiettivi : idealmente per attore / stakeholder La pianificazione include anche la Incentivazione Fissazione degli incentivi collegata con gli obiettivi Regole di comportamento scritte e non scritte Controllo risultati Monitoraggio delle prestazioni Verifica periodica dei risultati Definizione delle azioni correttive Controllo risultati Definizione azioni correttive Esecuzione Gianmario Motta

4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4
4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : ciclo controllo Indicatore (KPI) Pianifi-cazione obiettivi Pianificazione incentivi Controllo risultati Monitoraggio prestazioni Pianificazione azioni correttive Controllo azioni cor-rettive 1 Costo al cliente 1 2 Costo unitario produzione Si rileva quanto è completo il controllo delle variabili critiche considerando le fasi canoniche del controllo L’esempio qui sopra è indicativo Gianmario Motta

Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.2 Efficacia ed allineamento del sistema La analisi della completezza è seguita da valutazioni aggiuntive sulla efficacia del sistema Le informazioni sulle prestazioni del processo arrivano a chi deve prendere le decisioni? Eventuali “asimmetrie informative”: chi decide non sa e chi sa non decide Informazioni non rilevate e/o non comunicate Il sistema di incentivi è allineato agli obiettivi del processo? L’analisi dell’output del processo deve stabilire quale è la finalità del processo Il sistema di controllo deve appunto pianificare e controllare il raggiungimento efficace ed efficiente del fine del processo Gli incentivi sono individuali o di gruppo? Gianmario Motta

Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4. 3
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.3. Supporto tecnologico e costi Le tecnologie di controllo includono Sistemi informativi Supporto operativo / elaborazione transazioni Analitici (Data warehouse) DSS (calcolo e simulazione del budget) Strumenti di ufficio: Excel e simili Sistemi manuali Si valuta se le tecnologie utilizzate consentano un controllo efficiente ed efficace delle prestazioni del processo Il cliente è informato (o può essere informato) sullo stato di avanzamento delle sue richieste? Il costo di raccolta, elaborazione ed interpretazione delle informazioni è proporzionato alla importanza del sistema di controllo del processo ? Gianmario Motta

Documentazione della analisi
Schema Tabella di sintesi

Documentazione : schema (30-40pp)
La grafica Power Point deve essere “ricca” !!! 1. Obiettivi valutazione 2. Valutazione determinanti 3. Sintesi valutazione 4. Approfondi-menti La valutazione continua la analisi delle prestazioni: scopo ed obiettivi coincidono; vanno indicati eventuali elementi specifici della valutazione Scelta dei criteri di valutazione rilevanti all’interno di ogni determinante Documentazione delle valutazioni effettuate per ogni determinante 1 Flusso Attività 2 Organizzazione 3 Competenze 4 Pianificazione e controllo prestazioni 5 Tecnologia (solo richiami) Tutto ciò che si vuole o si deve aggiungere per documentare la valutazione compiuta incluse analisi statistiche, analisi della cause con metodi “Fishbone” ecc. Sintesi direzionale delle risultanze di analisi che vanno articolate nei paragrafi: Aree di criticità Aree di miglioramento Tabella determinanti (riassunto della valutazione fatta nel capitolo 2) Conclusioni Gianmario Motta

Tabella sintetica delle determinanti
DETERMINANTE CRITICITA’ OSSERVAZIONI Flusso delle attività Organizzazione Competenze Tecnologia Pianificazione e controllo prestazioni Gianmario Motta

Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “Analisi dei processi produttivi”- 2008-09.

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Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “Analisi dei processi produttivi”- 2008-09.

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