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1 IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE Supervisione ed orientamento delle attività operative Medio/breve periodo: Programmazione e controllo annuale Medio/lungo.

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Presentazione sul tema: "1 IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE Supervisione ed orientamento delle attività operative Medio/breve periodo: Programmazione e controllo annuale Medio/lungo."— Transcript della presentazione:

1 1 IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE Supervisione ed orientamento delle attività operative Medio/breve periodo: Programmazione e controllo annuale Medio/lungo periodo: Pianificazione e controllo strategico Evoluzione dei S.I.D.: Finalità e ruolo attribuiti dallimpresa Tecnologie impiegate Approcci metodologici

2 2 La pianificazione, cioè, è il disegno del futuro desiderato e delle modalità atte a determinarlo LA PIANIFICAZIONE La pianificazione è la determinazione consapevole del corso delle azioni attraverso la definizione di obiettivi da raggiungere e la scelta delle modalità ritenute più opportune per il raggiungimento di tali obiettivi

3 3 processo con cui si cerca di costruire un certo futuro e di predisporre i mezzi più validi per far sì che esso si realizzi Si predispongono le risorse ed i mezzi Si stabiliscono gli obiettivi LA PIANIFICAZIONE

4 4 se la pianificazione traccia la rotta il sistema del controllo fornisce gli strumenti e le informazioni per valutarla, mantenerla o eventualmente ridiscuterla Si comprendono le cause di eventuali scostamenti Si verifica ladeguatezza degli obiettivi Si verifica il raggiungimento degli obiettivi IL CONTROLLO

5 5 Pianificazione strategica Pianificazione direzionale Pianificazione operativa Controllo strategico Controllo direzionale Controllo operativo LA PIRAMIDE DEL CONTROLLO

6 6 Controllo strategico il controllo strategico si propone di analizzare i cambiamenti che interessano lazienda nella sua complessità e di relazionarli allobiettivo istituzionale dellazienda: lequilibrio economico durevole

7 7 Controllo direzionale/gestionale Attività di guida svolta dai manager, mediante la contabilità direzionale, volta alla verifica che lacquisizione e limpiego delle risorse avvenga in modo efficace ed efficiente ed in linea con gli obiettivi programmati.

8 8 Il controllo strategico Il controllo gestionale La nostra strategia è ancora valida? E se non lo è, come dovrebbe cambiare? Lutilizzo delle risorse avviene nel modo ritenuto giusto dallazienda? I Sistemi di Controllo

9 9 Sistema di programmazione e controllo sistema direzionale per rendere più razionale e consapevole la gestione delle aziende, agevolare il raggiungimento degli obiettivi strategici Guidare le scelte manageriali Favorire la coerenza organizzativa Motivare/Responsabilizzare i manager e i lavoratori Favorire il miglioramento delle condizioni di efficacia ed efficienza Valutare le performance di periodo

10 10 Tipologia di controllo Strumenti StrategicoReporting GestionaleContabilità generale e analitica OperativoBudget Gli strumenti del controllo

11 11 Gli strumenti del controllo Contabilità generale e bilancio: le informazioni riguardanti la gestione passata dellazienda nel suo insieme, espresse in termini contabili Contabilità analitica: le informazioni riguardanti la gestione passata di specifici sub-sistemi aziendali, espresse in termini contabili Budget: le informazioni riguardanti la gestione futura dellazienda nel suo insieme e di specifici sub-sistemi, espresse in termini contabili Rilevazioni extra-contabili: le informazioni riguardanti la gestione passata e futura dellazienda nel suo insieme e di specifici sub- sistemi Reporting: le informazioni di vario tipo (contabili ed extra- contabili) che vengono opportunamente selezionate e presentate sotto forma di report o di rendiconti periodici

12 12 È un sistema di scritture che ha per scopo principale la determinazione del reddito di esercizio e per scopo secondario il controllo dei movimenti finanziari della gestione. LA CONTABILITÀ GENERALE

13 13 LA CONTABILITÀ GENERALE Quindi fornirà notizie, per lazienda nel suo complesso: $)Vendite di servizi $)Acquisti $)Costo del personale $)Ammortamenti $)Spese per lacquisizione di servizi $)Viaggi e trasferte $)..... È in grado di fornire tutte le informazioni necessarie al fine di evidenziare, distinguere, analizzare i risultati economici, positivi e negativi, per natura.

14 14 LA CONTABILITÀ GENERALE Individua lazienda come un unicum che dà origine a flussi e transazioni registrabili solo in quanto avvenute con il mondo esterno.

15 15 LA CONTABILITÀ ANALITICA Tale contabilità saprà fornire valide informazioni in merito allaspetto indagato della gestione economica rispetto a: È pertanto necessario attivare, collateralmente e coerentemente alla Contabilità Generale, un sistema di Contabilità Analitica (in gergo: Industriale). costi per destinazione; costi per singolo servizio; analisi dei costi e dei processi interni allazienda.

16 16 LA CONTABILITÀ ANALITICA Insito nel concetto di Contabilità Analitica è il suo scopo di previsione e di controllo Infatti, a differenza della Contabilità Generale, la Contabilità Analitica ha al centro del proprio interesse: - lorientamento dei dati per destinazione - il loro utilizzo, sia in chiave di consuntivo che di preventivo

17 17 LA CONTABILITÀ ANALITICA I dati sono raggruppati e riferiti ad ogni singolo reparto aziendale (in pratica la cellula dellorganismo dellAzienda) normalmente chiamati centri di costo o centri di responsabilità. In tal modo sarà possibile conoscere per ogni centro, limpiego (il suo consumo) di risorse e la sua partecipazione alla formazione della ricchezza complessiva.

18 18 lazienda nella sua globalità lazienda nella sua articolazione in sottosistemi coordinati Alcune delle principali modalità per scomporre il sistema di azienda in sottosistemi per area strategica di affari per prodotto o gruppi di prodotti per cliente o gruppi di clienti per area geografica per modalità e tecnologia produttiva per aree funzionali per processi ed attività per commesse Oggetti della pianificazione e controllo direzionale

19 19 lazienda nella sua globalità lazienda nella sua articolazione in sottosistemi coordinati Il sistema di Programmazione e controllo sub-obiettivi specifici assegnati ad alcuni sottosistemi aziendali (centri) dei quali viene individuato un responsabile obiettivi globali dazienda

20 20

21 21 sono riferibili a più oggetti (es: più centri di responsabilità), ai quali vengono infatti imputati attraverso basi di ripartizioni soggettive sono oggettivamente attribuibili ad uno specifico oggetto (es: centro di responsabilità) in modo esclusivo e totale COSTI COMUNICOSTI SPECIALI CLASSIFICAZIONE DEI COSTI: in relazione al centro di responsabilità

22 22 Gli attori del controllo Tipologia di controllo Attori StrategicoVertice aziendale DirezionaleDirigenti OperativoCapo Ufficio

23 23 Un soggetto è responsabile quando è consapevole delle proprie azioni e quando ne risponde. È una conseguenza e una causa dellautonomia, nel senso che non vi può essere responsabilità senza autonomia. Nelle aziende la responsabilità è distribuita tra i vari livelli della struttura organizzativa. In unazienda per tanto vi sono diversi livelli di responsabilità individuabili con i responsabili cui sono stati assegnati degli obiettivi e che ne rispondono in caso di mancato raggiungimento. responsabilità

24 24 I centri di responsabilità sono particolari sotto sistemi aziendali che coincidono con le diverse unità organizzative della struttura aziendale. Essi cioè rispecchiano la struttura organizzativa aziendale il soggetto titolare della posizione posta a capo di un centro è responsabile dei risultati, in termini di efficacia ed efficienza, che tale centro consegue

25 25 LA CONTABILITÀ ANALITICA Problema la scelta dei centri di costo o di responsabilità

26 26 EVOLUZIONE DEI S.I.D. 1.Fase iniziale: sistemi che producono un reporting di origine contabile 2.Fase di completamento del reporting: sistemi che producono un reporting di origine extra-contabile 3.Fase del supporto al processo decisionale di tipo direzionale

27 27 I SISTEMI DI REPORTING 1.di origine contabile producono sintesi di fenomeni aziendali con frequenza stabilita, o forniscono informazioni standard su richiesta, che soddisfano le esigenze del controllo e della programmazione di tipo routinario e strutturato 2.di origine extra-contabile (per variabili chiave per fattori critici di successo) producono sintesi di fenomeni aziendali prendendo informazioni dalla contabilità analitica oppure dallesterno si propongono di analizzare le relazioni tra i risultati di gestione (effetto) e le variabili più influenti (causa) andamento delle vendite raggiunte dai clienti critici (condizionante il risultato della direzione commerciale) Il report accoglie informazioni sui risultati di gestione di terzi, perché se il loro fatturato è in declino, anche i risultati del centro di responsabilità saranno deludenti

28 28 I SISTEMI DI SUPPORTO ALLE DECISIONI Modelli che forniscono informazioni utili come input nel processo decisionale Modelli che consentono di valutare le conseguenze di scelte decisionali Modelli che propongono una scelta ottimale Modelli per lattuazione di decisioni

29 29 Dati elementari (sistemi informativi operativi) Datawarehouse Reporting direzionale (sistema informativo direzionale)

30 30 Datawarehouse (DWH) Sottosistema del sistema informativo aziendale avente il compito di raccogliere ed organizzare i dati per le applicazioni ad uso direzionale, sia quelle delle reporting sia quelle per i DSS. E una sorta di magazzino dati semilavorati. DWH oltre ad accogliere i dati provenienti dai sistemi operativi accoglie anche dati esterni. I dati di fatturato, per esempio, potranno essere interrogati per conoscere le vendite per articolo, per cliente, per regione, per canale di vendita,…


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