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1 Organizzazione interfunzionale Coinvolgimento di tutte le funzioni az. Condivisione di: - informazioni - dati TOTALE INTEGRAZIONE GESTIONALE Consente.

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Presentazione sul tema: "1 Organizzazione interfunzionale Coinvolgimento di tutte le funzioni az. Condivisione di: - informazioni - dati TOTALE INTEGRAZIONE GESTIONALE Consente."— Transcript della presentazione:

1 1 Organizzazione interfunzionale Coinvolgimento di tutte le funzioni az. Condivisione di: - informazioni - dati TOTALE INTEGRAZIONE GESTIONALE Consente Favorisce Permette Ottenibile tramite Comporta Richiede Sistema di gestione delle informazioni visto come leva strategica per il miglioramento ed il ridisegno dei processi aziedali (BPR) Vantaggi e vincoli di un sistema informativo integrato Package driven

2 2 LAPPROCCIO PER FUNZIONI TRADIZIONALMENTE LE GESTIONI E I MIGLIORAMENTI SONO STATI IMPOSTATI PER FUNZIONI LAPPROCCIO PER PROCESSI MA... LIMPRESA GENERA VALORE E PROFITTO ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI

3 3 … bisogna gestire i processi di business dellazienda; è necessario avere strumenti di supporto per la gestione dei processi... … è necessario riprogettare i processi per migliorare le performance aziendali. Lorganizzazione deve essere SNELLA... … gli strumenti informatici devono essere integrati e consentire lo scambio immediato delle informazioni. LAPPROCCIO PER PROCESSI

4 4 Processo : "UN INSIEME DI ATTIVITA' CHE TRASFORMANO INPUT IN OUTPUT CHE HANNO VALORE PER IL CLIENTE" SEQUENZA DI ATTIVITA CORRELATE E FINALIZZATE AD UNO SPECIFICO RISULTATO FINALE

5 5 Il Business Process Reengineering (BPR) Riconfigurazione pianificata dei processi aziendali al fine di allinearli con le potenzialità e le opportunità offerte dallIT. Trasformazione organizzativa mediante un intervento radicale sui core process al fine di migliorare la performance complessiva dimpresa.

6 6 Il Business Process Reengineering (BPR) Modificato atteggiamento verso il cambiamento Integrare linnovazione data dallInformation Technology con linnovazione organizzativa Non più automatizzazione di processi esistenti, ma cambiamento dei processi con applicazioni innovative Processo vendita tradizionale vs. Processo di vendita con E-commerce

7 7 Il Business Process Reengineering (BPR) E un procedimento di innovazione organizzativa centrato sul concetto di processo aziendale Non cambiano solo gli strumenti ma il modo di lavorare Non modifica cosa fa lazienda ma come lo fa

8 8 Il Business Process Reengineering (BPR) La re-ingegnerizzazione valorizza quello che limpresa sa fare. I processi di ripensamento radicale dei modi di fare partono solitamente da un problema di riduzione dellabituale performance. I processi di BPR possono condurre ad un ridimensionamento dellorganico. La maturazione della consapevolezza e della cultura del cambiamento rappresenta un elemento propedeutico allintrapresa di processi di re-ingegnerizzazione. La percezione di alcuni eventi da parte di chi osserva e di chi vive il cambiamento può essere differente.

9 9 Fasi di progetto di BPR 1.Analisi della situazione esistente (As-Is) 2.Definizione delle linee di ridisegno (To-Be) 3.Configurazione del software (parametrizzazione) 4.Test ed entrata in produzione del nuovo sistema

10 10 Analisi della situazione esistente (As-Is) Conoscenza dettagliata dellazienda Indagine Diagramma dei processi Mappa dei ruoli Aree di miglioramento Insoddisfazioni emerse

11 11 Definizione delle linee di ridisegno (To-Be) Attività correnti Proposte di miglioramento Insoddisfazioni emerse Caratteristiche software Confronto Nuovo modello dimpresa Coerenza

12 12 Configurazione del software Configurazione finale del software Calare il modello dimpresa allinterno del software Tabelle di configurazione Processo di parametrizzazione PROTOTIPO

13 13 Test ed entrata in produzione del nuovo sistema 1. Test di accettazione 2. Test di funzionamento Prototipo Fabbisogni Coerenza GO-LIVE Baby-sitting Funzione Sistemi Informativi

14 14 PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA ERP Fasi di progetto Impostazione strategica e disegno Implementazione Utilizzo

15 15 Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi 1.Problemi di relazione tra utenti e progettisti Interazione insufficiente Differenze di esigenze Mancanza di comprensione delle priorità degli utenti Difficoltà ad esprimere i propri fabbisogni

16 16 2.Incoerenza tra logica di programmazione e logica organizzativa Contraddizione tra i fabbisogni di sistemi informativi e i fabbisogni degli individui Tendenza a concentrasi solo sugli aspetti formali dellorganizzazione Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi

17 17 Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi 3.Sottovalutazione delle interdipendenze tra progettazione tecnica e progettazione organizzativa Errori di progettazione iniziale Incoerenze socio-tecniche del pacchetto configurato

18 18 Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi 4.Sottovalutazione della politica legata alla raccolta dei fabbisogni Cessione selettiva o distorta delle informazioni Sottovalutazione delle reazioni nascoste alle scelte adottate Tendenza a piegare la progettazione alle esigenze locali trascurando obiettivi sovraordinati Incoerenza tra risorse e progetto


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