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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Elementi chiave per la gestione del cambiamento strategico Diagnosi Tipi di cambiamento.

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1 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Elementi chiave per la gestione del cambiamento strategico Diagnosi Tipi di cambiamento Importanza del contesto La cultura dellazienda Analisi delle forze in campo Agenti di cambiamento Stili degli agenti di cambiamento I ruoli degli agenti di cambiamento Le leve per il cambiamento la sfida al dato per scontato cambiare routines I sistemi simbolici I sistemi politici altre tattiche per il cambiamento Gestire programmi di cambiamento strategie di turnaraound il cambiamento rivoluzionario il cambiamento per evoluzione

2 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition TrasformazioneRiallineamento ESTENSIONE DEL CAMBIAMENTO NATURA DEL CAMBIAMENTO Incrementale Big Bang Figura 11.2 I tipi di cambiamento Adattamento Evoluzione Ricostruzione Rivoluzione

3 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le caratteristiche del contesto Il tempoQuanto rapidamente è necessario il cambiamento? Lo scopo Quale grado di cambiamento è necessario? Che cosa conservareQuali risorse organizzative e caratteristiche è necessario mantenere? La varietàQuanto sono omogenei i gruppi di persone e quali sono invece le divisioni allinterno dellorga- nizzazione? La capacità di cambiareQual è la capacità manageriale e personale ad effettuare il cambiamento? Disponibilità risorseQual è il grado delle risorse disponibili per il cambiamento? Essere prontiQuanto è pronta al cambiamento la forza lavoro? Il potereQuale potere ha il leader per imporre il cambia- mento?

4 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Utilizzare lintreccio culturale per identificare le forze che bloccano o facilitano il cambiamento (1) Lintreccio cultu- rale nel 1994 STORIESIMBOLI RITUALI E ROUTINE IL PARADIGMA POTERE CONTROLLI LORGANIZZAZIONE Rivalità/competizione Rivalità/competizione Allinterno dellorganizzazione Allinterno dellorganizzazione Ranger solitariRanger solitari Lavorare duro Lavorare duro Un posto divertente per lavorare Un posto divertente per lavorare Livello delle retribuzioni Livello delle retribuzioni Correre per sembrare impe-Correre per sembrare impe- gnati gnati Avere un ufficio (ma altri loAvere un ufficio (ma altri lo usano usano Conferenze in luoghi di prestigioConferenze in luoghi di prestigio Open office disordinatiOpen office disordinati Terminologia Job evaluationTerminologia Job evaluation I consulenti sono con i clientiI consulenti sono con i clienti Processi di induzione minimiProcessi di induzione minimi Incontri e party improvvisatiIncontri e party improvvisati Un sacco di riunioniUn sacco di riunioni Poca comunicazionePoca comunicazione bottom-up bottom-up Nessuna comunicazioneNessuna comunicazione per iscritto per iscritto Core business è laCore business è la job evaluation job evaluation Individualismo e autonomiaIndividualismo e autonomia Esperienza come generalistiEsperienza come generalisti nelle risorse umane nelle risorse umane Cambiamento incrementaleCambiamento incrementale istituzionalizzato istituzionalizzato Basato sullaccesso ai clientiBasato sullaccesso ai clienti Posizione superiore,Posizione superiore, esperienza e network di esperienza e network di rapporti interpersonali rapporti interpersonali Raggiungere il fatturato indi-Raggiungere il fatturato indi- viduale e gli obiettivi di vendita viduale e gli obiettivi di vendita Procedure di controllo dellaProcedure di controllo della job evaluation job evaluation Incentivi finanziariIncentivi finanziari A matrice complessaA matrice complessa Flessibile e in funzione delFlessibile e in funzione del cliente cliente Network informaliNetwork informali Ma responsabilità econo-Ma responsabilità econo- mica poco chiara mica poco chiara La Hay Management Consultants ha usato gli intrecci culturali come stru- mento per identifica- re i cambiamenti necessari della cultura aziendale

5 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Lintreccio culturale a cui aspiriamo (Hay) RITUALI E ROUTINE PARADIGMA POTERE CONTROLLI ORGANIZZAZIONE STORIE SIMBOLI Team di successo della HayTeam di successo della Hay Lavorare duroLavorare duro Un posto divertente Un posto divertente per lavorare per lavorare Grandi managerGrandi manager del cambiamento del cambiamento Livelli di retribuzione Livelli di retribuzione Stile di interazione informaleStile di interazione informale Avere un ufficio, ma gli altriAvere un ufficio, ma gli altri lo usano lo usano Pochi consulenti in ufficioPochi consulenti in ufficio Conferenze in luoghi di prestigioConferenze in luoghi di prestigio Aree di lavoro aperteAree di lavoro aperte e disordinate e disordinate I consulenti sono con i clientiI consulenti sono con i clienti Processi di induzione eccellentiProcessi di induzione eccellenti Comunicazione bottom-upComunicazione bottom-up Con meno rapporti scrittiCon meno rapporti scritti Meno riunioniMeno riunioni Linformazione fluisce attraversoLinformazione fluisce attraverso i dipartimenti e i network i dipartimenti e i network Improvvisi incontriImprovvisi incontri e party e party Centrati sul clienteCentrati sul cliente Core business = Con-Core business = Con- sulenza nelle Risorse Umane sulenza nelle Risorse Umane Grande esperienza nelleGrande esperienza nelle Risorse Umane Risorse Umane Orientati al gruppoOrientati al gruppo Basato su: Management del clienteManagement del cliente EsperienzaEsperienza Network interpersonaliNetwork interpersonali Raggiungere gli obiettivi diRaggiungere gli obiettivi di fatturato/vendita: altrimenti fatturato/vendita: altrimenti grande autonomia grande autonomia Obiettivi di gruppo Obiettivi di gruppo Incentivi di gruppo Incentivi di gruppo Raggiungere obiettiviRaggiungere obiettivi di qualità di qualità Una matrice chiaraUna matrice chiara Flessibile e in funzioneFlessibile e in funzione del cliente Responsabilità economicaResponsabilità economica chiara chiara Network informaleNetwork informale Utilizzare lintreccio culturale per identificare le forze che bloccano o facilitano il cambiamento (2)

6 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition La mappatura dei cambiamenti richiesti FROM WHAT IS TO WHAT IS NEEDED

7 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Incentivi e controlli individuali e non di gruppo Forze per cambiamento Forze contro il cambiamento Organizzazione centrata sul cliente e sulla vicinanza a lui/lei Strutture e approccio flessibili Normalità del cambiamento Informalità e networking Si lavora duro Lavoro come divertimento Job evaluation come elemento centrale Individualismo dei consulenti Il cambiamento è cosa facile Mancanza di informazione coordinata Processi di induzione inadeguati Struttura molto complessa Troppe riunioni e rapporti scritti Figure 11.4 Un esempio di analisi forze sul campo (forcefield analysis)

8 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I ruoli I ruoli nella gestione del cambiamento strategico Leadership strategica (leadership: influire sullorganizzazione nel suo tendere verso uno scopo o un obiettivo) leadership carismatica leadership strumentale o transazionale I middle manager limplementazione ed il controllo dare un senso alle strategie (locale, funzionale, ecc.) reinterpretazione ed aggiustamento collegamento tra il vertice e la parte bassa dellorganizzazione consiglieri ai dirigenti di livello più elevato per superare blocchi e individuare requisiti di volta in volta specifici per il cambiamento Outsider un nuovo AD e nuovo management (a lui/lei collegato) consulenti o temporary manager altri stakeholder (governo, investitori, clienti, fornitori, ecc.)

9 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition StileStrumenti/ contesto BeneficiProblemiCircostanze di particolare efficacia Formazione e comunicazione Collaborazione/ partecipazione Incontri di gruppo consentono di ren- dere consapevoli della strategia e con- quistano la fiducia Coinvolgimento nel- lo stabilire le sca- denze della strategia e/o nel risolvere pro- blemi con taskforce o gruppi Si superano le man- canze di informazione e/o la disinformazione Crescente appropria- zione di una decisione o di un processo. può migliorare la qua- lità delle decisioni Richiede tempo. La direzione e lo sta- to del processo pos- sono non essere chiari Richiede tempo. Le soluzioni e il risul- tato rientrano inevi- tabilmente nel para- digma esistente Cambiamento incre- mentale o trasforma- zionale a lungo termi- ne InterventismoLagente di cambia- mento mantiene il coordinamento e il controllo; delega sol- in parte Il processo è sotto la guida e il controllo, ma il coinvolgimento pren- de luogo Vi è il rischio che la manipolazione sia percepita Cambiamento incre- mentale o trasforma- zionale non in stato di crisi Modalità direttiva Uso dellautorità per indicare la direzione e gli strumenti di cambiamento Tutto è chiaro e veloce Rischio di mancanza di accettazione e di strate- gie mal concepite Cambiamento tra- sformazionale Coercizione/ editto Uso esplicito del potere con proclami o editti Può essere di succes- so nelle crisi o in stato di confusione E la soluzione di minor successo a meno che non vi sia uno stato di crisi Cambiamento tra- sformazionale rapido o in stato di crisi o cambiamento in cultu- re fortemente autocra- tiche Figure 11.5 Gli stili nella gestione del cambiamento strategico

10 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Source: Based on R.H. Lengel and R.L Daft, The Selection of Communication Media as an Effective Skill. The Academy of Management Executive, 1988, vol.2, no. 3, pp. 225–232. Una comunicazione troppo ricca genera confusione COMUNICAZIONE EFFICACE Comunicazione normale per cambiamenti di routine Comunicazione ricca per cambiamenti complessi Troppo poca informazione e sensibilità conduce alla sfiducia e alla mancanza di dedizione Complessità Normalità Cambiamenti Faccia a faccia (uno per uno o a gruppi) Interattiva (ad es.: al telefono, video conferenza) conferenza) Comunicazione scritta personale (ad es.: rapporti personaliz- zati, lettere) Comunicazione scritta generale (ad es.: circolari, annunci In bacheca) TIPI DI MEDIA Figure 11.8 La comunicazione efficace e quella non efficace del cambiamento

11 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Stili nei differenti contesti i Stili diversi per stadi diversi Direttivo in fasi iniziali, partecipativo in fasi di coinvolgimento dellorganizzazione, ecc. Il tempo e lo scopo Più direttivo per trasformazionale e parteci- pativo per incrementale Il potere Direttivo più adatto in strutture gerarchiche, partecipativo in strutture adocratiche o a rete Tipi di personalitàStili differenti sono più adatti a differenti per- sonalità, ma più adatti i manager che hanno la capacità di adottarne più duno I diversi stili di managementdirettivo per dare una vision dinsieme ed colla- non sono mutuamente esclusivi borativo per uno sviluppo dettagliato della strategia Stili appropriati in differenti contesti

12 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Leve per la gestione del cambiamento strategico Teoria E basata sul perseguimento del valore econo- mico, è top-down con enfasi su cambiamento delle strutture e dei sistemi, incentivi econo- mici ed è associata a cambiamenti di portfolio, downsizing, licenziamenti Teoria O basata sullo sviluppo delle capacità organiz- zative. Lenfasi qui è sul cambiamento della cultura. Lapprendimento e la partecipazione a programmi e sperimentazioni per il cambia- mento In genere prevale un mix tra le due

13 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Leve per la gestione del cambiamento strategico Sfidare il dato per scontato (con levidenza, ma spesso occortre una riconfigurazione del paradigma, con grande forza e tenacia) Cambiare processi e abitudini (cambiare pianificazione operativa, sfidare gli assunti operativi, cambia- menti guidati dalle operazioni, cambiamenti di procedure bottom-up) Processi simbolici (cambiare riti (vedi), aspetti fisici, comportamenti degli agenti di cambia, mento, cambiamento del linguaggio

14 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Aree di attività Meccanismi Problemi chiave Risorse Le elite (gruppi di potere) SottosistemiSimbolici Costruire la base di potere Controllo delle risorse Acquisizione della/ identificazione con lexpertise Acquisizione di risor- se aggiuntive Sponsorizzazione da parte di unelite Associazione con unelite Costruzione di alleanze Costruzione del gruppo Lavorare sul- la legittimazio- ne Il tempo richie- sto per la co- struzione Dualismo per- cepito di ideali Percepito co- me minaccia dalle elite Superare le resistenze Sottrarre risorse Uso di contro- spionaggio Rottura o divisio- ne delle elite Associarsi alla- gente di cambia- mento e/o con un outsider rispettato Favorire un clima di cambiamento Sponsorship/incen- tivazione degli agenti di cambia- mento Attaccare o toglie- re la legittimazione Favorire la confu- sione, il conflitto e il porsi le doman- de Colpire da una base di potere troppo bassa E potenzial- mente distrut- ttiva: è neces- saria rapida ricostruzione Conquistare la condiscen- denza Dando risorseRimozione dei gruppi di pote- re resistenti Necessità di un eroe del cambia- mento Implementazione Parziale e collabo- Razione Inserimento di discepoli Supporto di giovani ambiziosi Applauso/ricom- pensa Rassicurazione Conferma simbo- lica Convertire il corpo dellor- ganizzazione Slittare indietro Azioni sui meccanismi politici nelle organizzazioni

15 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I TEMPI RIDUZIONI DI PERSONALE ALCUNI SUCCESSI A BREVE TERMINE Dare un segnale che Il cambiamento si può materialmente fare Identificare un hot spot su cui focalizzare Lo sforzo Intervenire calando le decisioni nei momenti più adatti Dare segnali simbolici del ritmo di cambiamento Uso di finestra di opportunità Senso di crisi Le tattiche nel cambiamento Usare soluzioni responsabili ed attente (Otp) Fare i tagli rapidamente Persone o gruppi Che bloccherebbero Il cambiamento


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