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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I Livelli della Strategia (1) Al livello di Corporate le scelte strategiche comportano:

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1 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I Livelli della Strategia (1) Al livello di Corporate le scelte strategiche comportano: Un fine ed uno scopo di insieme e superioreUn fine ed uno scopo di insieme e superiore Aggiungere valore allinvestimento dellazionistaAggiungere valore allinvestimento dellazionista Problemi di portafoglioProblemi di portafoglio Assegnazione di risorse tra le Strategic Business UnitAssegnazione di risorse tra le Strategic Business Unit(SBU) Struttura e controllo delle SBUStruttura e controllo delle SBU Strategia finanziaria della CorporateStrategia finanziaria della Corporate

2 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I Livelli della Strategia (2) Le scelte strategiche delle Business Unit (SBU) includono: La strategia competitivaLa strategia competitiva Lo sviluppo di opportunità di mercatoLo sviluppo di opportunità di mercato Lo sviluppo di nuovi prodotti/serviziLo sviluppo di nuovi prodotti/servizi Lassegnazione delle risorse allinterno della SBULassegnazione delle risorse allinterno della SBU La struttura ed il controllo della SBULa struttura ed il controllo della SBU

3 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I Livelli della Strategia (3) La messa in pratica delle strategie comporta: Lintegrazione delle risorse, dei processi, delle persone e delle competenzeLintegrazione delle risorse, dei processi, delle persone e delle competenze Limplementazione della strategiaLimplementazione della strategia

4 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Una concezione della strategia come Disegno/pianoEsperienza Idee Discorso /dialettica In sintesi Un posizionamento deciso tramite pro- cessi razionali per ottimizzare le performance economiche Uno sviluppo incre- mentale come risul- tato di esperienze indi- viduali e collettive e il dato per scontato Emergere dellordine e dellinnovazione attraverso la varietà, allinterno ed attorno allorganizzazione Il linguaggio ed i concetti delle stra- tegie usati come base per stabilire lidentità ed otte- nere influenza, po- tere e legittima- zione Caratteristiche dellorga- nizzazione Ruolo del top management Meccanicistica, gerarchica, sistemi razionali Culture basate sul- lesperienza, la legitti- mazione ed i successi passati Sistemi organici complessi e po- tenzialmente di- versi Arene del potere e dellinfluenza Teorie sottostanti Decision makers strategici Attori della propria esperienza Coach, creatori di contesto e che riconoscono pattern Esercitare o conqui- stare potere e influ- enza sugli altri Teoria del discorso; teoria del management critico Le lenti strategiche Teorie istituzionali; teorie della cultura; psicologia Economia; scienze delle decisioni Teorie della com- plessità e dellevo- luzione

5 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le lenti del management strategico Razionalità Legittimazione Innovazione

6 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Corporate Governance Attese degli Stakeholders Attese di individui o gruppi: che dipendono da unorganizzazione per il raggiungimento dei propri scopi da cui, a sua volta, lorganizzazione dipende Riguarda sistemi e strutture di controllo con cui i manager rispondono a coloro che hanno una parte legittima nellorganiz- zazione Figurea5.1 Influenze sugli scopi dellorganizzazione La finalità strategica Responsabilità sociale ed etica quali fini unorganizzazione dovrebbe raggiungere

7 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Corporate Governance Riguarda sistemi e strutture di controllo con cui i manager rispondono a coloro che hanno una parte legittima nellorganiz- zazione Azienda familiare (3 livelli) azionisti familiari consiglio di amministrazione manager (alcuni familiari) Azienda multinazionale anche più di 7 livelli: (vedi esempio) modello del principal – agent (analogia: proprietario Immobile e agente immobiliare)

8 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Source: David Pitt-Watson, Braxton Associates with permission I beneficiari Trustees dei fondi Investment managers Consiglio di amministrazione Amministratori delegati Direttori Dirigenti I report ricevuti Report limitati Report limitati sulla performance dellinvestimento Bilanci Report degli analisti Briefing della società Bilanci Budget/reporting qualitativo Budget/altri report operativi La catena della corporate governance: la tipica struttura di governance di una grande azienda

9 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I RISCHI NELLA GOVERNANCE Disallineamento tra gli incentivi e il controllo (ad es.: beneficiari fondo pensioni che mirano al lungo termine e investitori o membri del CDA che mirano al breve termine) Interesse individuale (ad es.: carriera, retribuzione, bonus, ecc.) I TEMI DA AFFRONTARE la responsabilità (del management) verso chi è? chi sono i veri azionisti ?(gli intermediari filtrano gli interessi?) Il ruolo degli investitori istituzionali (acquistano azioni o sono attivi?) Analisi e controllo (report, scorecard, KPI?) SVILUPPI IN CORSO: VEDI CRISI GLOBALE!

10 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition SISTEMI DI GOVERNANCE Per gli investitori tassi di ritorno più elevati rischio ridotto Per leconomia incoraggia limprenditorialità incoraggia linvestimento interno Per il management Indipendenza Modello Shareholder Per gli investitori un controllo più stretto del management orizzonti di decisioni a lungo termine Per gli stakeholder deterrente per decisioni ad alto rischio Modello Stakeholder Benefici Svantaggi Per gli investitori difficile controllare il management Per leconomia rischio di prevalenza del breve termine E di avidità del top management Per il management potenziale interferenza decisioni lente ridotta indipendenza Per leconomia ridotte opportunità per finanziare la crescita


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