I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

Presentazione sul tema: "I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO"— Transcript della presentazione:

1 I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

2 I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO
SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO) FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE 8

3 Ragioni di Mergers/Acquisitions
Per cambiamenti dell’ambiente: Velocità di entrata sul mercato Entrata in mercati competitivi con reazione dei competitor meno forte (non si aggiunge capacità produttiva) Opportunità di consolidamento (riduzione/chiusura per acquisizione) o situazioni uniche come la deregulation nel settore pubblico Opportunità sul mercato finanziario (tipo Chrysler) Per considerazioni sulle competenze/capacità: Sfruttamento più esteso di capacità esistenti (nuovi mercati, ecc) Maggiore efficienza dei costi Acquisizione di nuove competenze Per soddisfare le attese degli stakeholder: Attese di crescita degli stakeholder (rischio di distruzione di valore) Ambizione manageriale motivazioni di speculazione (ad es. per fare crescere valore delle azioni: guadagno a breve con potenziale distruzione di valore a più lungo termine) 6

4 Fare funzionare le acquisizioni
Tuttavia vi possono essere diverse difficoltà: Riuscire a creare valore aggiunto (parenting matrix) Conquistare la fiducia dei dirigenti e dei quadri intermedi Non si realizzano le sinergie attese (competenze/knowledge tacito) Scontro di culture (aspetti “embedded”, come le procedure, cross-country & cultural)

5 Le ragioni delle alleanze
Raggiungere la massa critica Co-specializzazione, (ad es. la complementarietà nela catena del valore, conoscenza di un territorio) Desiderio di imparare dai partner, di sperimentare con un impegno diverso dallo sviluppo organico 7

6 TIPI DI ALLEANZA STRATEGICA
Poco vincolante Contrattuale Proprietà Networks ESEMPI Licenze e Consorzi FATTORI INFLUENZANTI Alleanze opportu- nistiche franchising Joint ventures Subcontracting (outsourcing) A IL MERCATO Cambiamento lento Velocità di cam- biamento Cambiamento rapido B LE RISORSE Gestiti separatamente da ciascun partner Si usano le risorse delle case madri Rischio elevato Gestione dei beni Beni dei partners Rischio che il/i partners ne appro- fittino Gestiti insieme Risorse dedicate all’alleanza Rischio basso C LE ATTESE Mantiene il rischio Clima sfavorevole Diluisce il rischio Clima favorevole Distribuire il rischio finanziario Clima politico

7 Fare funzionare le alleanze
Fine strategico dell’alleanza compatibile tra i membri Attese e benefici dall’alleanza intesi in modo flessibile (se prodotti/servizi basati sul knowledge comune sono più solide) Attitudini proattive Relazioni interpersonali forti per compatibilità operativa Sensibilità culturale (ad es. cross-cultural) Fiducia basata su stima professionale e su valori Chiari obiettivi, governance e soluzioni organizzative Flessibilità per permettere l’evoluzione 50% fallisce 7

8 Direzioni strategiche Metodi per realiz- zare strategie
OPZIONI STRATEGICHE Le basi della strate- gia competitiva Direzioni strategiche Metodi per realiz- zare strategie Strategie basate sul prezzo Razionalizzazione / consolidamento Sviluppo organico / interno Penetrazione del mercato Strategie di diffe- renziazione Acquisizioni e fusioni o vendite Sviluppo prodotto / servizio Strategie ipercom- petitive Sviluppo mercato Alleanze Diversificazione Strategie basate sui giochi 10

9 possibilità di sviluppo
Un quadro per la valutazione e la selezione delle strategie L’analisi strategica Le opzioni strategiche Identifica le circo- stanze in cui si trova l’organizzazione Identificano le possibilità di sviluppo Valutazione della idoneità La fondatezza logica Vaglio delle opzioni Accettabilità Ritorno economico Rischio Reazioni degli Stakeholder Fattibilità Selezione delle strategie pianificata forzata con apprendimento imposta 5

10 Criteri di Valutazione di una strategia
Idoneità La strategia affronta i temi chiave identificati nell’analisi strategica? E’ utile per selezionare le opzioni (è spesso qualitativa) Accettabilità Sono ACCETTABILI i risultati possibili? (per CHI?) E’ importante l’analisi degli stakeholder Fattibilità Si può mettere in pratica la strategia? Si concentra l’attenzione sulle possibilità di reperire le risorse 1

11 Idoneità Verificare l’idoneità Uso di TOWS Idoneità relativa
E’ giustificata l’opzione rispetto alla posizione dell’organizzazione? Rispetto ad altre opzioni è più o meno idonea? Idoneità E’ questa una buona scelta rispetto ai fattori chiave della strategia? Ranking delle opzioni Confronto Con scenari Rispetto ai fattori strategici chiave, come si classificano? Quanto sono valide rispetto ai singoli scenari? Alberi di decisione Di nuovo ,rispetto ai fattori chiave, come si selezionano ? 6

12 Opzioni che usano i PF per cogliere le opportunità
Il modello TOWS PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA Opzioni che usano i PF per cogliere le opportunità Opzioni che colgono le opportunità superando i PD OPPORTUNITA’ Opzioni che minimizzano i PD ed evitano le minacce Opzioni che usano i PF per evitare le minacce MINACCE 22

13 Il vaglio delle opzioni strategiche
L’idoneità relativa delle opzioni strategiche può essere stabilita con: METODO APPROCCIO Ordinare per fattori predeterminati Le opzioni sono valutate in riferi- mento ai fattori chiave dell’ambien- te, delle risorse, e delle attese de- gli stakeholders Per ciascuna opzione sono stabiliti un valore e la relativa posizione Alberi di decisione Le opzioni sono progressivamente eliminate introducendo criteri in successione Scenario Planning Le opzioni sono confrontate con diversi futuri scenari Si preparano piani per ciascuna contingenza

14 Valutare l’accettabilità delle strategie
Approccio Usato per stabilire Esempi Limiti Per analizzare il ritorno Analisi di profittabilità Ritorno finanziario degli investimenti Ritorno sul capitale Si applica a progetti quantificabili Periodo di payback Discounted cash Con soli costi/benefici tangibili flow (DCF) Analisi costi/benefici Costi/benefici in modo più ampio (inclusi i tangibili) Progetti di grandi infrastrutture Difficoltà di quantificazione Impatto progressivo di opzioni che si aprono successivamente Sviluppo di piattaforme con prodotti non pre- visti Non sembra dare le garanzie iniziali di altri approcci Opzioni reali Analisi del valore per l’azionista (SVA) Impatto delle nuove strategie sul valore per l’azionista (TSR/EVA) Fusioni/ takeovers Il dettaglio tecnico è spesso difficile ) Analisi del rischio Proiezioni di indici finanziari Consistenza della strategia Analisi del break-even Impatto sui meccanismi finanziari e sulla liquidità Sensitivity analysis Si verificano gli as- sunti/la consistenza ‘Analisi: “che cosa suc- cederebbe se” Si verificano separatamente i vari fattori Modelli di simulazione Impatto aggregato di vari fattori Modelli totalizzanti Analisi del rischio La qualità dei dati sulle relazioni causa/effetto Reazione degli Stakeholder La dimensione politica della strategia (grandi cambiamenti?) La mappa degli Stakeholder Largamente qualitativa

15 Figure 8.8 Some measures of profitability for strategy evaluation
15 Payback period = 3.5 years 15 10 ROCE (%) 10 Net cashflow (£m) 5 etc. 5 +5 +6 +2 Time (years) 1 2 3 4 -5 1 2 3 –10 Time (years) -10 (a) Return on capital employed (b) Payback period 1. Total cash flow of venture = £16m 2. Total discounted cash flow* = £ 8.78m (net present value) 10 5 +6 +6 Net cashflow (£m) +5 +5 (4.5) (4.1) (3.1) +2(1.82) (4.13) +2 (1.13) 1 2 3 4 5 6 7 -5 –10 Time (years) -10 (c) Discounted cash flow (DCF) * Using a discounting rate of 10%. Figures in brackets are discounted by 10% annually 12

16 Valore/costo 0,0 1,0 Mai investire Investire adesso Probabilmente mai
Un quadro di opzioni reali Valore/costo 0,0 1,0 Mai investire Investire adesso Probabilmente mai investire Forse investire adesso Volatilità Forse investire più tardi Probabilmente investire più tardi 14

17 Fattibilità Finanziaria: - analisi e previsione del cash-flow
- analisi del break-even Risorse e capacità necessarie: - per raggiungere e mantenere i requisiti di soglia per la strategia scelta - valutare la rispettiva fattibilità in termini di dimensioni, qualità o tempi 10