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I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO. I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO) FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE.

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1 I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO

2 I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO) FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE STRATEGICHE

3 Ragioni di Mergers/Acquisitions Per cambiamenti dellambiente: Velocità di entrata sul mercato Entrata in mercati competitivi con reazione dei competitor meno forte (non si aggiunge capacità produttiva) Opportunità di consolidamento (riduzione/chiusura per acquisizione) o situazioni uniche come la deregulation nel settore pubblico Opportunità sul mercato finanziario (tipo Chrysler) Per considerazioni sulle competenze/capacità: Sfruttamento più esteso di capacità esistenti (nuovi mercati, ecc) Maggiore efficienza dei costi Acquisizione di nuove competenze Per soddisfare le attese degli stakeholder: Attese di crescita degli stakeholder (rischio di distruzione di valore) Ambizione manageriale motivazioni di speculazione (ad es. per fare crescere valore delle azioni: guadagno a breve con potenziale distruzione di valore a più lungo termine)

4 Fare funzionare le acquisizioni Tuttavia vi possono essere diverse difficoltà: Riuscire a creare valore aggiunto (parenting matrix) Conquistare la fiducia dei dirigenti e dei quadri intermedi Non si realizzano le sinergie attese (competenze/knowledge tacito) Scontro di culture (aspetti embedded, come le procedure, cross-country & cultural)

5 Le ragioni delle alleanze Raggiungere la massa critica Co-specializzazione, (ad es. la complementarietà nela catena del valore, conoscenza di un territorio) Desiderio di imparare dai partner, di sperimentare con un impegno diverso dallo sviluppo organico

6 Poco vincolante Contrattuale Proprietà ESEMPI TIPI DI ALLEANZA STRATEGICA Networks Alleanze opportu- nistiche Subcontracting (outsourcing) Licenze e franchising Consorzi Joint ventures FATTORI INFLUENZANTI A IL MERCATO Velocità di cam- biamento Cambiamento rapido Cambiamento lento B LE RISORSE Gestione dei beni Beni dei partners Rischio che il/i partners ne appro- fittino Mantiene il rischio Clima sfavorevole Diluisce il rischio Clima favorevole C LE ATTESE Distribuire il rischio finanziario Clima politico Gestiti separatamente da ciascun partner Si usano le risorse delle case madri Rischio elevato Gestiti insieme Risorse dedicate allalleanza Rischio basso

7 Fare funzionare le alleanze Fine strategico dellalleanza compatibile tra i membri Attese e benefici dallalleanza intesi in modo flessibile (se prodotti/servizi basati sul knowledge comune sono più solide) Attitudini proattive Relazioni interpersonali forti per compatibilità operativa Sensibilità culturale (ad es. cross-cultural) Fiducia basata su stima professionale e su valori Chiari obiettivi, governance e soluzioni organizzative Flessibilità per permettere levoluzione 50% fallisce

8 OPZIONI STRATEGICHE Sviluppo mercato Sviluppo prodotto / servizio Diversificazione Le basi della strate- gia competitiva Direzioni strategiche Metodi per realiz- zare strategie Strategie basate sul prezzo Strategie di diffe- renziazione Strategie ipercom- petitive Sviluppo organico / interno Acquisizioni e fusioni o vendite Alleanze Razionalizzazione / consolidamento Penetrazione del mercato Strategie basate sui giochi

9 Vaglio delle opzioni Lanalisi strategica Identifica le circo- stanze in cui si trova lorganizzazione Le opzioni strategiche Identificano le possibilità di sviluppo Valutazione della idoneità Fattibilità Selezione delle strategie pianificata forzata con apprendimento imposta La fondatezza logica Un quadro per la valutazione e la selezione delle strategie Accettabilità Ritorno economico Rischio Reazioni degli Stakeholder

10 Criteri di Valutazione di una strategia Idoneità La strategia affronta i temi chiave identificati nellanalisi strategica? E utile per selezionare le opzioni (è spesso qualitativa) Accettabilità Sono ACCETTABILI i risultati possibili? (per CHI?) E importante lanalisi degli stakeholder Fattibilità Si può mettere in pratica la strategia? Si concentra lattenzione sulle possibilità di reperire le risorse

11 E giustificata lopzione rispetto alla posizione dellorganizzazione? Uso di TOWS Idoneità relativa Confronto Con scenari Ranking delle opzioni Alberi di decisione Idoneità E questa una buona scelta rispetto ai fattori chiave della strategia? Quanto sono valide rispetto ai singoli scenari? Di nuovo,rispetto ai fattori chiave, come si selezionano ? Rispetto ad altre opzioni è più o meno idonea? Verificare lidoneità Rispetto ai fattori strategici chiave, come si classificano?

12 Il modello TOWS PUNTI DI FORZA MINACCE OPPORTUNITA PUNTI DI DEBOLEZZA Opzioni che usano i PF per cogliere le opportunità Opzioni che minimizzano i PD ed evitano le minacce Opzioni che colgono le opportunità superando i PD Opzioni che usano i PF per evitare le minacce

13 METODOAPPROCCIO Ordinare per fattori predeterminati Le opzioni sono valutate in riferi- mento ai fattori chiave dellambien- te, delle risorse, e delle attese de- gli stakeholders Per ciascuna opzione sono stabiliti un valore e la relativa posizione Alberi di decisione Le opzioni sono progressivamente eliminate introducendo criteri in successione Scenario Planning Si preparano piani per ciascuna contingenza Lidoneità relativa delle opzioni strategiche può essere stabilita con: Il vaglio delle opzioni strategiche Le opzioni sono confrontate con diversi futuri scenari

14 ApproccioUsato per stabilireEsempiLimiti Per analizzare il ritorno Analisi di profittabilitàRitorno finanziario degli investimenti Ritorno sul capitale Periodo di payback Discounted cash flow (DCF) Si applica a progetti quantificabili Con soli costi/benefici tangibili Analisi costi/beneficiCosti/benefici in modo più ampio (inclusi i tangibili) Progetti di grandi infrastrutture Difficoltà di quantificazione Analisi del valore per lazionista (SVA) ) Impatto delle nuove strategie sul valore per lazionista (TSR/EVA) Fusioni/takeoversIl dettaglio tecnico è spesso difficile Analisi del rischio Proiezioni di indici finanziari Consistenza della strategia Analisi del break-even Impatto sui meccanismi finanziari e sulla liquidità Sensitivity analysisSi verificano gli as- sunti/la consistenza Analisi: che cosa suc- cederebbe se Si verificano separatamente i vari fattori Modelli di simulazioneImpatto aggregato di vari fattori Modelli totalizzanti Analisi del rischio La qualità dei dati sulle relazioni causa/effetto Reazione degli Stakeholder La dimensione politica della strategia (grandi cambiamenti?) La mappa degli Stakeholder Largamente qualitativa Valutare laccettabilità delle strategie Opzioni reali Impatto progressivo di opzioni che si aprono successivamente Sviluppo di piattaforme con prodotti non pre- visti Non sembra dare le garanzie iniziali di altri approcci

15 * Using a discounting rate of 10%. Figures in brackets are discounted by 10% annually ROCE (%) (%) Time (years) (a) Return on capital employed etc. Time (years) –10 Netcashflow(£m) Payback period = 3.5 years (b) Payback period +2(1.82) – (1.13) (4.13) (4.5) (4.1) (3.1) Time (years) (c) Discounted cash flow (DCF) Netcashflow(£m) 1. Total cash flow of venture = £16m 2. Total discounted cash flow* = £ 8.78m (net present value) (net present value) Figure 8.8 Some measures of profitability for strategy evaluation

16 Investire adesso Un quadro di opzioni reali Mai investire Volatilità Valore/costo 0,0 1,0 Probabilmente mai investire Forse investire adesso Forse investire più tardi Probabilmente investire più tardi

17 Fattibilità Finanziaria: - analisi e previsione del cash-flow - analisi del break-even Risorse e capacità necessarie: - per raggiungere e mantenere i requisiti di soglia per la strategia scelta - valutare la rispettiva fattibilità in termini di dimensioni, qualità o tempi


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