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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Continuità Incrementale A flusso Transformationale Pattern di sviluppo strategico.

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Presentazione sul tema: "From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Continuità Incrementale A flusso Transformationale Pattern di sviluppo strategico."— Transcript della presentazione:

1 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Continuità Incrementale A flusso Transformationale Pattern di sviluppo strategico

2 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Cambiamentodellambiente Cambiamentostrategico Quantità di cambiamento Fase 1 Cambiamento incrementale Fase 2 A flusso Fase 3/4 Cambiamentotrasformazionale o abbandono Tempo La deriva strategica

3 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Tecnologia Oggetti: impianti, documenti impianti, documenti Standard istituzionali, regole Sistemi, linguaggi Training e formazione La dipendenza dallesperienza e dal percorso (path) come vincolo Sistema di creazione del valore creazione del valore (fornitori, clienti) Comportamentiquotidiani delle persone

4 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Settore organizzativo Lapersona Figura 2.6 I quadri di riferimento culturali Nazionale (o regionale) Funzionale/ divisionale Dell orga- nizzazione

5 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Source: Adapted from E. Schein, Organisation Culture and Leadership, Jossey-Bass, I credo (più specifici) I valori La cultura: quattro strati I comportamenti Il paradigma Gli assunti, ciò che è dato per scontato

6 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Quattro strati di cultura (1) Valori Valori Sono spesso in forma scritta Sono spesso in forma scritta Le affermazioni riguardano lo scopo, la mission e Le affermazioni riguardano lo scopo, la mission e gli obiettivi gli obiettivi Di norma sono generici/vaghi (ad es: Servizio alla Di norma sono generici/vaghi (ad es: Servizio alla Comunità) Comunità) I credo I credo Sono più specifici Sono più specifici Normalmente sono esposti apertamente e se ne parla Normalmente sono esposti apertamente e se ne parla Ad es.: la società non deve vendere allIraq Ad es.: la società non deve vendere allIraq

7 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Quattro strati di cultura (2) I comportamenti I comportamenti Il modo con cui unorganizzazione opera: i comportamenti possono essere osservati dallinterno e dallesterno dellorganizzazione Gli assunti dati per scontati Gli assunti dati per scontati Questo è il nucleo reale della cultura Questo è il nucleo reale della cultura E difficile da identificare e da spiegare E difficile da identificare e da spiegare Sono spesso legati alla stessa ragion dessere dellorganizzazione Sono spesso legati alla stessa ragion dessere dellorganizzazione (ad es.: le forze di polizia sono necessarie per prendere i criminali) Un modo per cogliere le caratteristiche del paradigma è di analizzare gli elementi dellIntreccio culturale

8 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203 La cultura Lo sviluppo della strategia mplementazione Limplementazione La performance dell azienda seinsoddisfacente Passo 1 Controllo più stretto Passo 2 Ricostruire o sviluppare una nuova strategia Step 3 Abbandonare il paradigma e adozione di uno nuovo Linfluenza della cultura sullo sviluppo strategico

9 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Cultura e Strategia Non esiste una cultura migliore Non esiste una cultura migliore È la compenetrazione della cultura e della strategia che conta a fronte di: È la compenetrazione della cultura e della strategia che conta a fronte di: cambiamento cambiamento diversità diversità La cultura tende ad AUTOPERPETUARSI La cultura tende ad AUTOPERPETUARSI Gestione del MIX delle sotto-culture Gestione del MIX delle sotto-culture Cloni Cloni Guerra aperta (o sotterranea) Guerra aperta (o sotterranea) Frizione costruttiva Frizione costruttiva

10 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Gli elementi dellintreccio culturale La struttura organizzativa formale, o i modi più informali in cui unorganizzazione lavora, riflettono le strutture di potere e delineano le relazioni importanti La struttura organizzativa formale, o i modi più informali in cui unorganizzazione lavora, riflettono le strutture di potere e delineano le relazioni importanti Il paradigma è linsieme delle assunzioni, che sono comuni e date per scontate in unorganizzazione e si basa sullintreccio culturale che lega queste assunzioni alle attività di ogni giorno nella vita organizzativa. Il paradigma è linsieme delle assunzioni, che sono comuni e date per scontate in unorganizzazione e si basa sullintreccio culturale che lega queste assunzioni alle attività di ogni giorno nella vita organizzativa.

11 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le storie I simboli Le strutture di potere Riti e abitudini Sistemi di controllo Struttureorganizzative Il paradigma Figura 2.10 Lintreccio culturale dellorganizzazione

12 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Opportunità e minacce Punti di forza e debolezza Le forze ambientali Le capacità dellorganizzazione IL PARADIGMA La strategia Performance Figura 2.7 Il ruolo del paradigma nella formulazione delle strategie

13 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le storie Quali credo centrali riflettono le storie? Quanto pervasivi sono questi credo (nei vari livelli dellazienda)? Le storie fanno riferimento a: Forze debolezze? Successi o fallimenti? Conformismo o figure eroiche? Chi sono i buoni e i cattivi? Da quali norme hanno deviato le figure eroiche? Figurea5.11(i) Analizzando lintreccio culturale: alcune domande utili

14 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Abitudini e riti Quali abitudini sono enfatizzate? Quali sembrerebbe strano cambiare? Quali comportamenti incoraggiano? Quali sono i riti chiave? Quali credo centrali essi riflettono? Che cosa enfatizzano i programmi di training allentrata? Quanto facilmente cambiano i riti e le abitudini? Figure 5.11(ii) Analysing the cultural web: some useful questions

15 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Struttura organizzativa Quanto meccanicistiche o organicistiche sono le strutture? Quanto piatte o gerarchiche sono le strutture? Quanto formali o informali? Le strutture incoraggiano la collaborazione o la competizione? Che tipi di struttura di potere sostengono? Figure 5.11(iii) Analysing the cultural web: some useful questions

16 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Sistemi di controllo Che cosa è più strettamente controllato o monitorato? Lenfasi è sulla punizione o sul premio? I controlli sono collegati alla storia o alla corrente strategia? Vi sono molti o pochi controlli? Strutture di potere Quali sono i credo centrali della leadership? Quanto forti sono (idealisti or pragmatici)? Come è distribuito il potere nellorganizzazione? Dove sono i blocchi più forti al cambiamento? Figure 5.11(iv) Analysing the cultural web: some useful questions

17 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I simboli Che linguaggio o gergo è usato? Quanto è interno o di accesso facile? Quali aspetti della strategia sono esposti nella pubblicità? Quali sono gli status symbol? Vi sono particolari simboli che denotano lorganizzazione? Nellinsieme Qual è la cultura dominante (defender, prospector, analyser)? Quanto è facile cambiarla? Figure 5.11(v) Analysing the cultural web: some useful questions

18 From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition A Cultural Web of the UK National Health Service CONTROLS STORIES CuresCures Villians (politicians)Villians (politicians) Heroes and heroismHeroes and heroism Change agents are foolsChange agents are fools Abuse of managersAbuse of managers The golden ageThe golden age SYMBOLS TerminologyTerminology White coats/uniformsWhite coats/uniforms RetinuesRetinues Mobile phonesMobile phones Doctors dining roomDoctors dining room Big institutionsBig institutions RoyalRoyal ROUTINES & RITUALS Clinical ritualsClinical rituals Consultation ceremoniesConsultation ceremonies Patient infantalisingPatient infantalising - waiting rooms - waiting rooms - putting to bed - putting to bed - waking up - waking up Ward roundsWard rounds Blaming next tierBlaming next tier PARADIGM NHS is a Good ThingNHS is a Good Thing Public servicePublic service Free at point of deliveryFree at point of delivery Clinicians valuesClinicians values Providers know bestProviders know best Acute sector superiorAcute sector superior OursOurs POWER Fragmented:Fragmented: - professional bodies - professional bodies - doctors - doctors - senior clinicians - senior clinicians Old Boy networkOld Boy network PoliticiansPoliticians Financial reportingFinancial reporting Waiting listsWaiting lists Consultant episodesConsultant episodes Professional responsibilityProfessional responsibility ORGANISATION HierarchicalHierarchical MechanisticMechanistic Pecking order of servicesPecking order of services Tribal/FunctionalTribal/Functional


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