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Pianificazione, controllo, reporting Classe V ITC Albez edutainment production.

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Presentazione sul tema: "Pianificazione, controllo, reporting Classe V ITC Albez edutainment production."— Transcript della presentazione:

1 Pianificazione, controllo, reporting Classe V ITC Albez edutainment production

2 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 2 In questo modulo : Pianificazione strategica Pianificazione aziendale Il business plan Il controllo di gestione Il budget Budgetary control e controllo strategico Il reporting

3 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 3 La pianificazione strategica La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che conducono al raggiungimento della missione aziendale. Il processo pianificatorio richiede lanalisi preventiva dellambiente esterno, lindividuazione delle risorse a disposizione dellimpresa e la fissazione degli obiettivi da raggiungere. La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo.

4 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 4 Fasi della pianificazione strategica 1. Determinare gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo 2. Scegliere le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti 3. Analizzare la struttura organizzativa 4. Elaborare piani e programmi 5. Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati

5 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 5 Pianificazione, programmazione e controllo Le scelte di fondo compiute in sede di pianificazione, che hanno come orizzonte temporale il medio/lungo termine, vengono concretizzate con riferimento ai vari periodi amministrativi mediante il processo di programmazione che conduce alla redazione dei budget. Per essere efficaci, i processi di pianificazione e di programmazione non possono prescindere da un processo di controllo: è necessario confrontare sistematicamente gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati, le azioni necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). Da un punto di vista organizzativo, la pianificazione compete ai massimi vertici aziendali, mentre i processi di programmazione e controllo, che costituiscono lattività di direzione, sono di competenza del management.

6 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 6 La pianificazione aziendale È il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale. Dopo che la pianificazione strategica ha individuato le opportunità di sviluppo che accrescono il valore dellimpresa e ne ha fissato gli obiettivi generali, la pianificazione aziendale è il primo passo per rendere operativi i piani strategici. Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine (action plan) che formalizzano tali obiettivi e strumenti e li analizzano negli aspetti economico, finanziario e patrimoniale.

7 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 7 ORIENTAMENTO STRATEGICO Pianificazione di medio/lungo periodo Formulazione di politiche specifiche Programmazione di breve periodo Attuazione concreta dei piani e delle politiche Controllo dei risultati Ciclo della pianificazione

8 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 8 I piani pluriennali Di solito coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni e possono riguardare: Singoli settori aziendali o aree strategiche dellimpresa (piani settoriali). Ad esempio, il piano commerciale che accoglie i ricavi di vendita attesi, i margini desiderati, gli investimenti di struttura necessari per adeguare la rete distributiva e le strutture logistiche agli obiettivi di vendita. Limpresa nel suo complesso (piano aziendale).

9 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 9 PIANO AZIENDALE piano economico piano patrimoniale piano degli investimenti piano finanziario Composizione del piano aziendale

10 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 10 Criterio guida per la formulazione dei piani La corretta formulazione dei piani è un fattore determinante per il successo aziendale e richiede pertanto previsioni ed elaborazioni accurate. Un elemento fondamentale per la corretta redazione dei piani è la capacità di chi li predispone (top management) di partire dallesperienza passata e dalle informazioni che questa fornisce senza tuttavia lasciarsi condizionare da essa. A maggior ragione la capacità di formulare strategie e di formalizzarle in piani assume particolare rilevanza quando si decide di dare avvio a una nuova iniziativa economica (costituzione di azienda, ingresso in un nuovo segmento di mercato, ecc.). In tal caso è opportuna la redazione di un business plan.

11 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 11 Il business plan (studio di fattibilità, piano dimpresa, progetto strategico) È il documento che descrive lidea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo nel lungo periodo e consente di valutarla. Le funzioni del business plan: 1.Per limpresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare lidea imprenditoriale (business idea). La sua redazione impone infatti lidentificazione dei fattori di successo e delle lacune del progetto consentendo di focalizzare lidea imprenditoriale nei dettagli. 2.Per i terzi il business plan è lo strumento che consente di valutare liniziativa economica, le sue potenzialità, i rischi ad essa connessi. 3.Per lideatore della business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere altri soggetti nella realizzazione del progetto.

12 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 12 Contenuto del business plan Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con completezza liniziativa imprenditoriale e focalizzarne laspetto economico e finanziario. Il contenuto varia a seconda dei destinatari, della dimensione dellinvestimento, degli scopi che si vogliono raggiungere, dellambiente nel quale il progetto sarà realizzato. I contenuti sono comunque strutturati in tre parti: A. Parte prima: descrizione dellidea imprenditoriale e/o dei vantaggi ottenibili dalla sua realizzazione. B. Parte seconda: studio di fattibilità in relazione allambiente esterno (mercato) e interno (organizzazione, risorse). C. Parte terza: valutazione monetaria della business idea. Questa fase richiede lelaborazione del piano aziendale articolato nelle sue quattro componenti: degli investimenti, economico, patrimoniale e finanziario.

13 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 13 Il controllo di gestione Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace al fine di conseguire gli obiettivi prefissati. pianificazione Fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/lungo termine Controllo di gestione Mediante la programmazione di breve periodo e il controllo dellattività svolta deve garantire il perseguimento degli obiettivi strategici. Esercitare il controllo di gestione significa guidare lazienda verso gli obiettivi prestabiliti.

14 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 14 Il controllo di gestione spetta alla direzione aziendale e prevede: 1) La definizione degli obiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di medio/lungo periodo (programmazione). 2) La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la valutazione delle loro prestazioni, la gestione delle ricompense. 3) La rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari). 4) Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali, lindividuazione degli scostamenti e lanalisi delle relative cause. 5) La decisione di interventi correttivi.

15 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 15 Attività di controllo Lattività di controllo è di supporto alla gestione e deve essere in grado di influenzare i risultati aziendali spingendo verso il miglioramento continuo. Ciò può avvenire: 1.Con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di prendere decisioni per migliorare la programmazione e lattività futura. 2.Con meccanismi di feed-forward (controllo anticipativo), che si realizzano mediante il monitoraggio continuo dellattività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo lottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano. Nel primo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili (analisi degli scostamenti, budgetary control). Nel secondo caso, pur utilizzando strumenti tecnico-contabili, il controllo è affrontato come questione organizzativa poiché richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager.

16 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 16 Sistema informativo e controllo di gestione Risulta evidente che il processo di controllo di gestione richiede un flusso continuo di informazioni che vengono attinte dal sistema informativo direzionale e, a sua volta, genera informazioni di ritorno (sintetizzate nei reports) che vengono immesse in tale sistema informativo per costituire il fondamento razionale delle decisioni aziendali. Sistema delle ricompense e controllo di gestione Oltre che strumento di verifica e fonte di nuove informazioni, il controllo di gestione è strumento di motivazione per i dipendenti. La misurazione dei risultati ottenuti è infatti uno strumento di miglioramento continuo solo se è finalizzata a orientare lorganizzazione verso gli obiettivi aziendali. Ciò esige un sistema di ricompense capace di incidere sul comportamento delle persone. A tal fine, sempre più imprese, legano gli aumenti di stipendio o il premio annuale o persino parte della retribuzione dei manager di ogni livello al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

17 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 17 Il budget La programmazione indica gli obiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati (budget). La programmazione consente: la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione il controllo dellattività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative

18 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 18 Definizione e funzioni del budget Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti. Il budget è dunque il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il futuro andamento della gestione. Le sue funzioni sono: a.tradurre in termini quantitativi i programmi di gestione b.consentire il coordinamento delle diverse funzioni aziendali, delle diverse attività, degli obiettivi di breve periodo c.permettere al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli d.consentire il controllo della gestione attraverso lanalisi degli scostamenti

19 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 19 Composizione del budget Il budget è composto da più parti: Budget economico analitico: prevede, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e ricavi di competenza dellesercizio predeterminando il risultato economico; esso costituisce la sintesi dei budget settoriali. Budget degli investimenti: prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base a programmi a medio/lungo termine i corso di realizzazione. Budget finanziario: prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dallaccensione e dallestinzione di prestiti, da aumenti e diminuzioni di capitale a pagamento. Budget dellesercizio: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dellesercizio considerato.

20 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 20 Il budget dellesercizio ha come punto di partenza (e poi di confronto) il bilancio dellesercizio precedente. Poiché il bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone prima dellinizio del nuovo esercizio, le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto del bilancio e successivamente vengono aggiornate e assestate in base ai risultati definitivi. Budget degli investimenti Budget finanziario Budget economico analitico Budget dellesercizio Situazione patrimoniale Situazione economica

21 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 21 Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico La Matrix spa – impresa industriale di medie dimensioni che fabbrica due tipi di prodotti, Silver e Gold – sta predisponendo il budget economico per lesercizio Nel corso dellanno 2005, la Matrix ha venduto, nel primo semestre, unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di 175, e unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di 185. nel secondo semestre, unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di 180, e unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di 190. Per il prossimo esercizio, il direttore commerciale si è impegnato a incrementare le quantità commercializzate dei due prodotti del 15% nel primo semestre, e del 10% nel semestre successivo, lasciando invariati i prezzi di vendita. I fattori da impiegare per realizzare una unità di ciascun prodotto sono riepilogati nella seguente tabella: FATTORI PRODUTTIVISILVERGOLD Materia Gamma Materia Delta Manodopera diretta Kg 12 Kg 5 2 ore Kg 9 Kg 4 3 ore Al termine dellanno 2005, in magazzino vi erano le seguenti rimanenze finali di beni:materia Gamma kg , materia Delta kg 71.00, prodotto Silver unità, prodotto Gold unità. P er il prossimo anno, il direttore della funzione acquisti non prevede variazioni rilevanti nei prezzi delle materie prime, che, quindi, dovrebbero rimanere sostanzialmente invariati rispetto a quelli dellesercizio 2005, vale a dire 4,5 al kg per la materia Gamma e 3,00 al kg per la materia Delta. Lufficio del personale stima in 13,00 il costo medio orario della manodopera per lanno Inoltre, sono programmate spese generali di produzione per ,00, costi di ricerca e sviluppo per ,00, costi commerciali per ,00 e spese amministrative e generali per ,00. Infine, la Matrix prevede di sostenere oneri finanziari per un importo pari all1% del fatturato.

22 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 22 Sulla base dei dati esposti nella pagina precedente, presentare: il budget delle vendite; il budget della produzione tenendo presente che la società ha programmato di avere in magazzino, al termine dellanno 2006, le seguenti rimanenze finali: unità di Silver; unità di Gold, kg di materia Gamma, kg di materia Delta; il budget dei consumi e degli approvvigionamenti; il budget della manodopera diretta; il budget delle rimanenze,considerato che le scorte di prodotti finiti sono valutate al costo industriale ripartendo le spese generali di produzione in proporzione alle ore di manodopera diretta; il budget del costo del venduto; il budget economico, ipotizzando che le imposte siano pari al 40% del reddito lordo. Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico Vediamo come si fa!

23 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 23 (9.800 x 15%) = unità ( ) = unità Incremento vendite prodotto Silver previsto per il primo semestre 2006 Vendite programmate del prodotto Silver per il primo semestre 2006 (8.200 x 10%) = 820 unità ( ) = unità Incremento vendite prodotto Silver previsto per il secondo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Silver per il secondo semestre 2006 ( x 15%) = unità ( ) = unità Incremento vendite prodotto Gold previsto per il primo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Gold per il primo semestre 2006 ( x 10%) = unità ( ) = unità Incremento vendite prodotto Gold previsto per il secondo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Gold per il secondo semestre 2006 Per redigere il budget delle vendite occorre, in via preliminare, quantificare i volumi di vendita programmati per l anno Pertanto:

24 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 24 MATRIX SPABudget Generale delle Vendite (valori in euro) Budget n.1 Prodotto SilverProdotto Gold UnitàImportoUnitàImportoTotale vendite 1° semestre: prezzo medio unitario Silver 175 prezzo medio unitario Gold 185 totale vendite 1° semestre 2° semestre: prezzo medio unitario Silver 180 prezzo medio unitario Gold 190 totale vendite 2° semestre Totali Siamo ora in grado di predisporre il budget delle vendite:

25 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 25 Tenendo conto delle vendite previste e delle rimanenze finali programmate, si determinano le quantità da fabbricare di ciascun prodotto; i dati sono riepilogati nel budget della produzione. MATRIX SPABudget delle scorte di prodotti finiti (a quantità) Budget n.2 Esistenze all01/01/2006 Rimanenze finali al 31/12/2006 Prodotto Silver (unità) Prodotto Gold (unità) MATRIX SPABudget riepilogativo di produzione (a quantità) Budget n.3 Rif.Prodotto Silver (unità) Prodotto Gold (unità) Vendite programmate Rimanenze finali Budget n. 1 Budget n Unità richieste Esistenze iniziali Budget n Unità da produrre

26 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 26 MATRIX SPABudget riepilogativo dei consumiBudget n.4 PRODOTTO SILVERPRODOTTO GOLD RiferimentoBudget n. 3 Produzione Programmata (unità) Coefficiente di impiego Materie Richieste (kg) Produzione Programmata (unità) Coefficiente di impiego Materie Richieste (kg) Totale materie Richieste (kg) Materia Gamma Materia Delta Kg 12 Kg Kg 9 Kg Siamo ora in grado di compilare il budget dei consumi, che mette in evidenza i quantitativi di materie necessari per ottenere i prodotti programmati.

27 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 27 MATRIX SPABudget degli approvvigionamentiBudget n.5 MATERIE PRIME Rif.GAMMADELTA kg richiesti per la produzione (consumi) rimanenze finali esistenze iniziali Budget n Kg da acquistare x 4, x 3,00 Importo da approvvigionare , ,00 Costi totali dacquisto Conoscendo il fabbisogno di materie, le esistenze iniziali, le rimanenze finali programmate e i prezzi medi di acquisto, possiamo redigere il budget degli approvvigionamenti:

28 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 28 Il budget della manodopera diretta evidenzia le quantità (espresse in ore) e il costo della manodopera diretta per ottenere la produzione programmata. MATRIX SPABudget della manodopera direttaBudget n.6 Produzione programmata Rif. Budget n. 3 Ore standard Unitarie Ore di lavoro Richieste Costo orario Medio Costo manodopera Diretta Prodotto Silver Prodotto Gold

29 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 29 Determiniamo, ora, il costo industriale dei due prodotti, necessario per valutare le scorte finali dei prodotti stessi e, quindi, redigere il budget delle rimanenze. I dati relativi ai costi variabili si desumono dai budget già compilati; i costi indiretti da imputare a ciascun prodotto sono, invece, determinati con il seguente riparto: Spese generali di produzione = = 11 quota oraria di Ore di manodopera diretta costi indiretti di produzione da imputare a ciascun prodotto

30 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 30 Questi sono i conteggi: Materia prima Gamma ( 4,5 x 12 kg) ( 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta: ( 3 x 5 kg) ( 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta: ( 13 x 2 ore) ( 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione ( 11 x 2 ore) ( 11x 3 ore) Costo industriale Prodotto SilverProdotto Gold 54,00 15,00 40,50 12,00 69,00 26,00 52,50 39,00 95,00 22,00 91,50 33,00 117,00 124,50 Questi sono i conteggi:

31 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 31 Matrix spaBudget generale delle rimanenzeBudget n. 7 Esistenze inizialiRimanenze finali QuantitàCosto unitario ImportoQuantitàCosto unitarioImporto RiferimentoBudget n. 5 Materie prime: materia Gamma materia Delta totale materie prime ,5 3, ,50 3, QuantitàCosto unitario ImportoQuantitàCosto unitarioImporto RiferimentoBudget n.2Budget n. 2,3 Prodotti finiti: prodotto Silver prodotto Gold totale prodotti finiti ,00 124, ,00 124, Totale esistenze iniziali Totale rimanenze finali E questo è il budget delle rimanenze:

32 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 32 Matrix spaBudget del costo del vendutoBudget n. 8 Materie prime consumate: Esistenze iniziali Acquisti Rimanenze finali Consumi di materie prime Manodopera diretta Spese generali di produzione Costo dei prodotti fabbricati Esistenze iniziali di prodotti finiti Rimanenze finali di prodotti finiti Costo del venduto Rif. Budget n. 7 Budget n. 5 Budget n. 7 Budget n. 6 Budget n. 7 IMPORTI ParzialiTotali Siamo ora in grado di predisporre il budget del costo del venduto:

33 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 33 Infine, compiliamo il budget economico, che evidenzia lutile netto aziendale programmato: Matrix spaBudget economicoBudget n.9 Ricavi di vendita Costo del venduto Margine lordo industriale Costi di ricerca e sviluppo Costi commerciali Costi amministrativi e generali Reddito operativo Oneri finanziari Risultato economico ante imposte Imposte dellesercizio Utile dellesercizio RiferimentoIMPORTI Budget n. 1 Budget n

34 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 34 Budgetary control Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget. Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dellanno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante lesercizio. Lo sforzo della programmazione ha senso solo se è accompagnato da unaccurata fase di rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e gestionale e dal successivo confronto con il contenuto del budget al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause. Tutto ciò deve essere sintetizzato e comunicato agli organi competenti con la stesura di appositi reports (rapporti informativi) che costituiscono il supporto informativo per le decisioni da prendere. Lesecuzione di tutte queste operazioni (rilevazione, confronto, analisi scostamenti, reports) comporta un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro da svolgere. Un sistema di programmazione e controllo trova quindi più facile applicazione nelle medie/grandi imprese che non in quelle di piccole dimensioni.

35 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 35 Vantaggi del budgetary control Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri Richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità Comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la tenuta di una contabilità aggiornata ed ordinata Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi Consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dellorganizzazione, dellefficienza e della redditività aziendale Fa emergere inefficienze e inadeguatezze Permette lindividuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso unazione continua di verifica e di correzione

36 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 36 Svantaggi del budgetary control Appesantimento della struttura aziendale Istituzione di un apposito organo permanente (ufficio budget e pianificazione) Aumento della burocratizzazione del lavoro amministrativo Disponibilità di strumenti hardware e software adeguati Si limita a verificare il raggiungimento di obiettivi di breve periodo, perciò si dimostra efficace per le imprese che operano in ambiente semplice ed attuano strategie di leadership di costo

37 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 37 Controllo strategico È il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo. Il controllo strategico viene adottato in ambienti molto dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dellimpresa. Se il budgetary control misura in termini quantitativi i risultati di breve periodo, il controllo strategico si basa su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, ecc.) che misurano lefficacia di medio/lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata. La necessità di attuare sia il controllo budgetario sia il controllo strategico non deve tuttatvia portare alladozione di due differenti sistemi di controllo. Al contrario deve basarsi su una visione unitaria della gestione e quindi avvalersi di un sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard).

38 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 38 Lanalisi degli scostamenti È uno strumento di controllo (retroattivo) che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget, sia in imprese che, pur non avvalendosi del sistema di budget, adottano la contabilità gestionale a costi standard. Nel primo caso, lanalisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget è detta budgetary control e consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei programmi aziendali (analisi di efficacia). Nel secondo caso lanalisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard al fine di controllare lefficiente reperimento e impiego delle risorse.

39 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 39 Fasi dellanalisi degli scostamenti 1.Confronto tra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento globale 2.Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere molteplici e di segno opposto 3.Individuazione delle cause degli scostamenti 4.Adozione delle azioni correttive quando le cause degli scostamenti siano controllabili dallimpresa

40 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 40 Analisi degli scostamenti dei costi Presuppone: la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget; la rilevazione degli impieghi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di contabilità gestionale. Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da: 1)variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi: si determina moltiplicando le differenze riscontrate tra quantità effettive (Qe) e quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi standard (Ps), per cui è pari a: Ps x (Qe – Qs) 2)variazioni nei prezzi dei fattori produttivi impiegati: si calcola moltiplicando le differenze riscontrate tra prezzi effettivi (Pe) e prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori impiegati (Qe): Qe x (Pe – Ps) 3)variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato)

41 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 41 Analisi degli scostamenti dei ricavi Il controllo dei ricavi presuppone: La redazione del budget delle vendite La rilevazione dei dati effettivi di vendita Se dal confronto tra ricavi effettivi e ricavi programmati emerge uno scostamento negativo (ricavi effettivi < ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi di marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause e rimossi con opportune azioni correttive. Lindividuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede la scomposizione in scostamenti elementari di volume di prezzo.

42 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 42 Il reporting Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, limpresa deve sviluppare efficienti meccanismi di comunicazione fra i membri dellorganizzazione. In particolare grande attenzione deve essere destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli Il sistema di reporting è linsieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione Le informazioni contenute in un report possono essere: Economico-finanziarie Operative, non monetarie Strategiche

43 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 43 Il reporting Le informazioni contenute in un report devono essere: chiare affidabili selettive sintetiche tempestive

44 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 44 Pianificazione aziendale, programmazione, controllo e reporting

45 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 45 FINE Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di questi reports!!! Hmm…. vediamo… il budget è lo strumento…

46 Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze 46 BIBLIOGRAFIA Astolfi, Barale & Ricci Entriamo in azienda 3 imprese industriali, sistema Informativo di bilancio e imposizione fiscale Tomo 1 Tramontana editore Milano 2005


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