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1.Da anni la chiave dello sviluppo e del miglioramento dei servizi, la vera leva competitiva, si è spostata verso le risorse umane qualificate, le conoscenze.

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Presentazione sul tema: "1.Da anni la chiave dello sviluppo e del miglioramento dei servizi, la vera leva competitiva, si è spostata verso le risorse umane qualificate, le conoscenze."— Transcript della presentazione:

1 1.Da anni la chiave dello sviluppo e del miglioramento dei servizi, la vera leva competitiva, si è spostata verso le risorse umane qualificate, le conoscenze scientifiche, le capacità professionali ad ogni livello. (MENTI DOPERA) ASSUNTI DI PARTENZA 2.La differenza tra unazienda eccellente e le altre non sta nellavere persone diverse, ma nel trattare le persone in modo diverso: richiedendo professionalità, ma fornendo ausili concreti per farle crescere.

2 1.Ridefinizione della Mission e della Vision LA STRATEGIA 2.Coinvolgimento 3.Valorizzazione 4.Valutazione 5.Riconoscimento dei meriti legato ai risultati

3 VALORICOMPETENZE PERFORMANCE orientamento ai risultati controllo decisione soluzione dei problemi flessibilità pensiero prospettico PASSIONE PERSONE impostare e condurre un team leadership gestione risorse umane gestione conflitti

4 REQUISITI PER RAGGIUNGERE RISULTATI * Le capacità rappresentano un vero e proprio asset (capitale umano) da valutare, definire e far crescere con adeguati strumenti, affidabili e concreti Esempio: metodologia di Assessment insieme delle teorie e delle metodologie, acquisite con lo studio, la formazione e lesperienza che servono a conseguire gli obiettivi del ruolo CONOSCENZE: CAPACITA: insieme delle abilità e dei comportamenti personali che influiscono sulla qualità delle prestazioni COMPETENZE INDIVIDUALI

5 1.Istituzione del piano formativo annuale sin dal 1999 (quando cioè non era un obbligo normativo) 2.Rispetto della percentuale contrattualmente prevista (1% della spesa complessiva per il personale) da destinarsi allattività formativa 3.Approvazione di un apposito Regolamento dellattività formativa 4.Coinvolgimento e responsabilizzazione di tutti i dirigenti sulla approvazione e realizzazione del piano formativo annuale 5.Suddivisione, allinterno del piano formativo, degli interventi di tipo intersettoriale (curati a livello centrale dalla Direzione Generale) da quelli di tipo settoriale (decentrati nei singoli settori e, pertanto, più calati nella realtà operativo-funzionale degli stessi) 6.Preferenza per gli interventi formativi in loco FORMAZIONE - PRINCIPALI INTERVENTI ATTUATI -

6 7.Approvazione di una convenzione-tipo per far partecipare altri dipendenti di altri enti alla nostra attività formativa, contribuendo alla copertura dei costi 8.Realizzazione, a costo zero, di una strutturata, attrezzata e moderna aula destinata esclusivamente alla formazione 9.Predisposizione di adeguati report finalizzati a misurare lefficacia dellattività formativa (questionario immediato a fine corso somministrato ai partecipanti e questionario di medio-lungo periodo da destinarsi anche ai dirigenti) 10.Attivazione delle-learning 11.Studio di un progetto, iniziato ancor prima della direttiva Frattini in tema di formazione, per creare una specifica banca-dati della formazione e, soprattutto, legare la programmazione dellattività formativa ai ruoli effettivamente ricoperti dai dipendenti nella struttura dellente 12.Attivazione di un canale privilegiato con Anciform FORMAZIONE - PRINCIPALI INTERVENTI ATTUATI -

7 PIANI INDIVIDUALI E COLLETTIVI DI MIGLIORAMENTO LE LEVE: 1.AUTOSVILUPPO: check list, letture di libri, autocoching; 2.coaching; 3.formazione mirata; 4.azioni organizzative

8 Formazione e apprendimento, se efficaci, sono una via attraverso il vuoto, attraverso una destrutturazione per trovare nuovi luoghi e nuove mete, nuovi SENSI. Le nostre organizzazioni non possono migliorare nella logica della affidabilità se non nel continuo e processivo conferimento di senso da parte dei soggetti che le compongono. Le performance individuali e collettive acquistano allora senso non in sé, ma in quanto creano relazioni e risultati finalizzati al raggiungimento di un senso comune e condiviso

9 1. Finalità Avete mai notato il volo di uno stormo di volatili? Essi si dispongono a forma di punta di lancia per sfruttare positivamente le correnti, alternandosi alla guida in un lavoro di squadra che li condurrà per tutto il percorso verso una meta ben definita. Da questa figura è nata lidea di chiamare Progetto Stormo uniniziativa che lAmministrazione ha sperimentato in ente, volta a definire insieme la mission del Comune di Lucca (ovvero la sua ragion dessere) nonché ad individuare i suoi valori e principi fondamentali, promuovendo lazione collettiva attraverso la valorizzazione del contributo individuale dei dipendenti, coinvolgendo in tal modo quanto più possibile gli stessi nel miglioramento della gestione del Comune al fine di renderli coprotagonisti del suo sviluppo. PROGETTO STORMO

10 1.Schema operativo Le fasi operative del progetto possono essere così sintetizzate : a)Compilazione da parte di tutti i dipendenti di un apposito questionario anonimo; b)Elaborazione dei risultati; c)Focus-group settoriali aperti alla partecipazione di tutti i dipendenti; d)Sintesi dei risultati e definizione della mission e dei principi e valori che ispirano lazione del Comune; e)Compilazione di un nuovo questionario da parte di tutti i dipendenti; f)Sintesi definitiva dei risultati.

11 RAGION DESSERE Il Comune di Lucca rappresenta la comunità lucchese locale, ne cura gli interessi e ne promuove lo sviluppo, ispirandosi al principio della sussidiarietà. PRINCIPI E VALORI Tutti i dipendenti del Comune di Lucca sono tenuti ad ispirare la propria azione lavorativa quotidiana ai seguenti valori: – Conoscere e soddisfare i bisogni della collettività lucchese; – Garantire legalità, imparzialità e trasparenza dellazione amministrativa; – Contribuire a garantire lefficacia, lefficienza e la qualità dei servizi; – Promuovere la discussione ed il confronto con i cittadini; – Valorizzare la professionalità del personale e chiarire i ruoli e le responsabilità; – Svolgere i propri compiti con spirito di servizio, cortesia e sensibilità; – Incoraggiare liniziativa, linnovazione e il cambiamento continuo; – Incoraggiare lautocritica intesa come capacità di crescita e di sviluppo; – Raccordarsi con la società esterna, ispirandosi al principio di sussidiarietà, così come previsto dallo Statuto Comunale.

12 PROGETTO QUALITA GLI OBIETTIVI Migliorare la funzionalità dellEnte, definendo correttamente il sistema organizzativo in termini di compiti, ruoli e responsabilità, processi interni e di produzione ed erogazione dei servizi, procedure operative, utilizzo delle risorse dei processi coinvolti. Diffondere la nuova cultura manageriale, rafforzando nellEnte i riferimenti ed i principi dello sviluppo organizzativo, la reingegnerizzazione ed il controllo dei processi, la misurazione (della qualità e del lavoro), la ricerca dellefficienza e della produttività. Migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi erogati, definendo gli standard di qualità per ogni prodotto/servizio coinvolto, in linea con i bisogni e le attese dei clienti, rafforzando in tal modo limmagine nel rapporto fra i propri clienti e lEnte.

13 PROGETTO QUALITA Ricercare un recupero di efficienza delle strutture, della logistica e dei processi attraverso razionalizzazioni e semplificazioni. Introdurre gradualmente nellEnte i valori, le strategie e gli strumenti della Qualità Totale (il cliente al primo posto, il miglioramento continuo, la riduzione dei costi della non qualità, il coinvolgimento delle risorse umane, la forza del metodo, gli strumenti del problem solving, ecc.). Migliorare limmagine e la comunicazione interna ed esterna mediante lindividuazione dei canali, dei mezzi e delle modalità più efficaci.

14 LE ATTIVITA Comitato guida Formazione Gruppi di miglioramento Miglioramento veloce (settimane kaizen) Tabelloni CEDAC Metodologia DRW Il BPR 6 sigma

15 CONTRATTO DECENTRATO E RIFORMA MACROSTRUTTURA da 17 a 9 Settori !! differenziazione di tutte le posizioni dirigenziali e dei settori collegamento delle risorse ai risultati personali e di settore sistema di valutazione collegamento valutazione valutante e valutato aperture al pubblico nuove forme di lavoro

16 Leggerezza organizzativa come sfida alla crescente complessità: - recupero dimensione soggettiva, dei potenziali inespressi, dellINTELLIGENZA EMOTIVA; - cuore e mente lavorano insieme e quindi ci si sposta da Tecniche gestionali fredde e razionali verso Tecniche passionali, calde e coinvolgenti; - unendo le potenzialità degli individui in modo sinergico, si ottiene una specie di fusione nucleare nella quale ogni atomo si unisce agli altri in una grande esplosione, sviluppando ENERGIA INDISPENSABILE PER IL CAMBIAMENTO.

17 IL FANTASMA DELLA SOLITUDINE E DELLA INADEGUATEZZA - La presenza di un progetto in cui si crede Si scaccia Grazie a: - Le sinergie, gli scambi di esperienze, le collaborazioni che si costruiscono insieme con gli altri colleghi, le altre realtà: - ANCI - ANDIGEL - PROGETTI FUNZIONE PUBBLICA - FORUM P.A.

18 Il nostro è un processo di distruzione creatrice alimentato dalle innovazioni che siamo costretti a ricercare senza posa e a realizzare per conseguire gli attesi obiettivi di miglioramento qualitativo e quantitativo. Una visione eroica, quasi schumpeteriana, che ha il suo cardine nella gioia di creare per il bene della collettività.

19 E uno strano gioco, un puzzle, che consiste nel creare ununica figura, partendo da tessere diverse (che hanno forme diverse) e che si incastrano le une con le altre. Nel fare ciò con persone di cultura diversa, di funzioni organizzative diverse occorre sapere che: 1.ogni tessera ha una sua forma, una sua identità ed è quindi per sua natura unica; 2.ogni tessera da sola non ha senso ma esiste solo nellinsieme; 3.il puzzle non finisce finchè tutti i pezzi non sono sistemati; 4.se si ha una immagine di riferimento è più facile completare il puzzle; 5.il gioco completato è più della somma delle singole parti; 6.il risultato finale è …………fragile!

20 … dal FAUST di GOETHE: >


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