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Echi da Madrid, 9 giugno 2006 1 Echi dal PMI® Global Congress EMEA 2006 Area of focus RSK Risk and Metrics in Project Management Tiziano Villa, PMP ® Partner.

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Presentazione sul tema: "Echi da Madrid, 9 giugno 2006 1 Echi dal PMI® Global Congress EMEA 2006 Area of focus RSK Risk and Metrics in Project Management Tiziano Villa, PMP ® Partner."— Transcript della presentazione:

1 Echi da Madrid, 9 giugno Echi dal PMI® Global Congress EMEA 2006 Area of focus RSK Risk and Metrics in Project Management Tiziano Villa, PMP ® Partner PMLAB

2 Echi da Madrid, 9 giugno Il Project Risk Management al Congresso Temi del PRM trattati anche da presentazioni di altre aree of focus, da differenti prospettive Standards Programme Working Session: in apertura del Congresso una apposita sessione (la più affollata) sul nuovo standard PMI ® di Risk Management RiskSIG – Specific Interest Group (www.risksig.com)www.risksig.com presente con un numero significativo di guru, congress speakers e partecipanti ai lavori Area of focus dedicata al PRM – Project Risk Management e articolata in 8 presentazioni

3 Echi da Madrid, 9 giugno PRM Overview PMBOK ® 3rd ed. Chapter 11 Risk Scope enrichment Top-Down PRM techniques E(U) Expected Utility Elicitation techniques FMEA approach Risk Scope enlargement MethodologyOrganizationBehaviour - Culture Practice Standards for Risk Management PRM Roles Risk Attitudes Risk Cultural Influences Risk = Threat vs Opportunity

4 Echi da Madrid, 9 giugno PMBOK ® 3rd edition Chapter 11- PRM

5 Echi da Madrid, 9 giugno Top-Down PRM techniques 1/7 2 approcci al PRM (distinti e complementari) RSK08 – M. Hopkinson – HVR Consultancy Services, UK Bottom-Up basato su un Risks Register di singoli rischi Top-Down (TD) basato sul concetto di Overall Project Risk Exposure V: centrato sulla gestione mirata di ogni singolo rischio in quanto tale (vedi Chapter 11 del PMBOK ® ) SV: perde di vista il livello di rischio complessivo a cui il progetto è sottoposto nel suo insieme 1. Multiple pass approach 2. Strategic Risks 3. TD for Quantitative Risk Models 4. Knowledge based TD Risk Models 5. RBS Risk Breakdown Structure

6 Echi da Madrid, 9 giugno TD – Multiple-pass approach 2/7 Consiste in N cicli di PRM di tipo strategico, da svolgere già in fase di concezione del progetto Define core issues Test key assumptions Find new insights Refocus on issues that matter most Riferimenti: APM PRAM Guide 2nd ed Chapman - Ward Project Risk and Uncertainty 2002 Chapman - Ward PRM: procesess, techniques, insights 2003

7 Echi da Madrid, 9 giugno TD – Strategic Risks 3/7 Obiettivo di Progetto FCS Fattori Critici di Successo Rischi Strategici (max 20) Rischi Specifici (1:N) Quel numero limitato di ambiti, che se positivi, assicurano la performance complessiva di tutta l'organizzazione (Jenster – University Of Virginia, 1985) Le aree di incertezza legate agli FCS di progetto. The most foundamental uncertanties that affect the project (M. Hopkinson, 2006) Un evento o condizione incerti che si dovessero verificare, avrebbero un effetto positivo o negativo sugli obiettivi di progetto (PMBOK® 3rd edition, 2004) Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare, uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare, un servizio da fornire (PMBOK® 3rd edition, 2004) Realizzare e mandare a regime il nuovo sistema… Efficacia del processo di gestione dei requisiti Incertezza sulla reale condivisione del processo di gestione dei requisiti Il cliente potrebbe modificare… La normativa potrebbe variare… I requisiti potrebbero non essere condivisi dai diversi attori cliente Il CCB potrebbe non funzionare…

8 Echi da Madrid, 9 giugno TD – Approach to Quantitative Risk Models 4/7 E finalizzato a superare i limiti degli schemi tradizionali di pianificazione (es: Reticolo) che vengono dati in input ai modelli di QRA - Analisi Quantitativa dei rischi (es: Simulazione Monte Carlo) Si basa su una serie di 8 passi il cui output è un reticolo di progetto orientato alla valutazione dellesposizione al rischio E un approccio che richiede impegno e tempo ed una solida competenza di PRM; si applica pertanto a progetti di dimensione significativa (economica, temporale, organizzativa) Come contropartita produce, tenendo in considerazione i rischi di progetto, previsioni e decisioni di tempo/costo molto più attendibili di quelle ricavate da un approccio Bottom-Up ai rischi di progetto

9 Echi da Madrid, 9 giugno Knowledge-based TD Risk Models 5/7 Consiste in un insieme di domande chiuse a risposta multipla: Question 16 - Speed and Flexibility of Decision making (RSK08 – M. Hopkinson) Background: At certain phases of the project it is important for the project management to be able to respond with rapid, yet well informed decisions. Failure to do this will result in nugatory activity directed at obsolete requirements. A further factor to consider is the speed at which decisions can be put into action. Answers VHI The management structure makes even relatively minor changes to the plan very difficult. HI Major changes to the project plan are likely to be delayed by the necessity of obtaining management approval. MED Decisions can be made with reasonable speed, but their implementation is slowed by the nature of company procedures. LOW Decisions can be made with reasonable speed and the timescale for their implementation is usually satisfactory. VLO A well informed project manager, or project management team, is able to implement decisions rapidly. Od ogni domanda vengono attribuiti dei pesi relativi in funzione dellinfluenza che laspetto in esame si valuta eserciti sui risultati di progetto: Domanda Tempo Costo Prodotto Mercato

10 Echi da Madrid, 9 giugno Knowledge-based TD Risk Models 6/7 Ogni domanda indaga un aspetto del progetto e le risposte indirizzano lidentificazione delle aree di esposizione al rischio più significative Il modello consente di confrontare, rispetto al rischio, alternative diverse di uno stesso progetto, oppure progetti diversi del portfolio aziendale: Il modello richiede un significativo investimento di strutturazione e pesatura delle domande (versione generalizzata) ed un ulteriore sforzo di contestualizzazione del modello nello specifico ambiente di progetto RSK08 M. Hopkinson

11 Echi da Madrid, 9 giugno TD – RBS Risk Breakdown Structure 7/7 E lunica tecnica TD di PRM citata nel PMBOK® 3rd edition E una BS impostata sulle fonti dei rischi di progetto, e pertanto potrebbe generare dati duplicati (impatti) per i modelli di QRA Riferimenti: D. Hillson – Use a RBS to understand your risks, 2002

12 Echi da Madrid, 9 giugno E(U) – Expected Utility 1/4 Il focus è sulle tecniche di QRA –Quantitative Risk Analysis di progetto ed in particolare sulla DTA – Decision Tree Analyis e sullEMV – Expected Monetary Value: RSK07 – D. Hulett– Hulett & Associated, Usa EMV suggerisce di giocare! Quanti di voi giocherebbero?

13 Echi da Madrid, 9 giugno E(U) – Expected Utility 2/4 La tecnica EMV si basa su una funzione di utilità di tipo lineare e pertanto viene detta risk neutral: un potenziale guadagno di 100 ha lo stesso valore di una potenziale perdita di 100 In realtà in molti contesti di progetto non è così: un guadagno di 100 non vale una equivalente perdita di 100. Ciò qualifica una situazione di tipo risk averse In questi casi una DTA basata sullEMV viene rifiutata in quanto distante da come lorganizzazione decide in situazioni di rischio EMV va pertanto sostituito con una funzione di utilità di tipo non lineare detta E(U) – Expected Utility che tenga conto del profilo di propensione al rischio dellorganizzazione rispetto a diversi scenari, tipo: 100 di perdite vs 300 di guadagno ? di perdite vs di guadagno ? di perdite vs di guadagno ?

14 Echi da Madrid, 9 giugno E(U) – Expected Utility 3/4 E(U) e EMV possono essere messe a confronto per valutare le due alternative di decisione (risk neutral e risk averse) rispetto a differenti livelli di probabilità RSK07 – D. Hulett– Hulett & Associated, Usa Nellesempio EMV = -100 E(U) = -370

15 Echi da Madrid, 9 giugno E(U) – Expected Utility 4/4 La ricerca della propria E(U) - the right way to decide - implica un forte coinvolgimento degli attori aziendali interessati alle decisioni chiave di progetto Valgano i seguenti passi: 1.Identificare le decisioni chiave di progetto 2.Identificare i relativi decisori 3.Costruire un ventaglio di scenari plausibili per le diverse decisioni 4.Riunire i decisori e metterli di fronte a diversi scenari decisionali 5.Raccogliere i criteri decisionali adottati 6.Estrapolare la E(U) più coerente con tali criteri 7.Proporre la E (U) ai decisori e raccogliere le loro valutazioni 8.Affinare ricorsivamente la E (U) 9.Aggiornare periodicamente la E(U) al variare del contesto aziendale 10.Concertare con gli stakeholder lutilizzo della nuova E(U)

16 Echi da Madrid, 9 giugno Elicitation techniques 1/3 Lefficacia dei processi di Analisi quali/quantitativa dei rischi di progetto è fortemente influenzata dalla qualità dei dati in input (assunzioni, stime di probabilità, stime di impatto…) RSK02 – S. Gerosa – Alcatel Alenia Space Italia in collaborazione con Università Federico II di Napoli Un fonte preziosa a cui spesso si attinge per produrre tali input sono i giudizi degli esperti (Expert Judgement) Per Elicitation si intende: the process of formulating a persons knowledge and beliefs about one or more uncertain quantities into a (joint) probability distribution for those quantities (OHagan – University of Sheffield UK, 2002) Tecnica che consiste nell'estrarre, attraverso domande, suggerimenti, brainstorming, informazioni o frammenti di informazioni che i vari soggetti detentori della conoscenza posseggono ma che, essendo distribuiti in maniera casuale ed incompleta nel campione, non appaiono significativi se non dopo che, elicitandoli, vengono collegati tra di loro

17 Echi da Madrid, 9 giugno Elicitation techniques 2/3 Le tecniche di elicitazione variano al variare del livello di conoscenza posseduto dallesperto sul tema da indagare: Livello di conoscenza Quantitative knowledge Qualitative Knowledge Partial Knowledge Relative Knowledge (min) Elicitation Technique Direct Techniques Diagrammatic Procedures Modified Churchman/Ackoff Proc. Event Tree Breakdown Techniques

18 Echi da Madrid, 9 giugno Elicitation techniques 3/3 Gli FCS del processo di elicitazione sono i seguenti: Rappresentitività del campione intervistato Attenta mappatura degli esperti Esaustivo inquadramento del progetto e delle questioni chiave Trasparenza nella relazione intervistatore/esperto Rigorosa strutturazione dellintervista (domande, tecniche, ….) Indagine su più scenari (stesso problema da più punti di vista) Analisi puntuale su ciascun rischio Professionalità ed autorevolezza della figura di Risk Elicitator

19 Echi da Madrid, 9 giugno Elicitation techniques 3/3 Gli FCS del processo di elicitazione sono i seguenti: Rappresentitività del campione intervistato Attenta mappatura degli esperti Esaustivo inquadramento del progetto e delle questioni chiave Trasparenza nella relazione intervistatore/esperto Rigorosa strutturazione dellintervista (domande, tecniche, ….) Indagine su più scenari (stesso problema da più punti di vista) Analisi puntuale su ciascun rischio Professionalità ed autorevolezza della figura di Risk Elicitator

20 Echi da Madrid, 9 giugno FMEA approach 1/3 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis è un metodologia di miglioramento della Qualità di prodotto/processo applicata ai diversi ambiti del System Engineering (development, design, validation, manifacturing, operations…). RSK01 – M. Desrumaux – IIL Senior Consultant Nasce negli USA in ambito militare ( Missioni), si estende in ambito spaziale (1960 – Programma Apollo) e poi in ambito manifatturiero (1980 – Ford Auto) Mette sotto osservazione un processo o un prodotto ritenuto critico. Per ciascun componente vengono identificati i malfunzionamenti (Failure Mode) potenziali e le relative Cause. Tali elementi vengono valutati in base a tre parametri: Severity (Gravità) – Occurrence (Probabilità) – Detection (Rilevabilità), viene ricavato lindice RPN (Risk Priority Number) e vengono definite le definite e assegnate le conseguenti azioni Correttive (Actions) sugli elementi con alto RPN.

21 Echi da Madrid, 9 giugno FMEA approach 2/3

22 Echi da Madrid, 9 giugno FMEA approach 3/3 Applicare approccio FMEA alla Schedulazione del progetto in ottica di miglioramento qualità RSK01 – M. Desrumaux – IIL Senior Consultant Quali Problemi? - Quali Cause? Quale Severità? – Quale Probabilità? Quale Rilevabilità? - Quale Priorità? Quali Azioni? – Quali Benefici?

23 Echi da Madrid, 9 giugno Practice Standards for Risk Management 1/2 Il PMI ® ha dichiarato che nel 2008 come termine ultimo, verrà emessa la 1^ edizione dello standard di PRM, coerente con il posizionamento del PMBOK ® Il progetto ha preso avvio nel novembre 2005 Sono in corso nel mondo delle working sessions finalizzate a produrre la versione zero dello standard (termine ottobre 2006) Durante il congresso di Madrid si è svolta una working session a cui hanno partecipato 80 persone coordinate dai risk guru Hillson, Hulett e Piney

24 Echi da Madrid, 9 giugno Practice Standards for Risk Management 2/2 Struttura del nuovo standard: 1- General PRM principles 2- CSF for each individual PRM process 3- Rules, tools and techniques Aspetti rilevanti emersi dalla working session: Risk Ownership – Risk attitudes – Risk as opportunity – Stakeholder culture – Risk Communications – Objectives vs risks – Project risk and operations risk – Creative vs Analytical risk processes – PMO and risks

25 Echi da Madrid, 9 giugno PRM Roles Risk Elicitor (Alcatel Alenia Space) Si tratta di una figura di staff, responsabile di definire le modalità aziendali di valutazione dei rischi di progetto e di applicarle sui progetti effettivi. Si interfaccia con il Project Manager e conduce le interviste agli esperti. Deve possedere solide competenze statistiche, notevole capacità relazionale, visione dinsieme del progetto e delle sue peculiarità contenutistiche. RSK02 – S. Gerosa – Alcatel Alenia Space Italia RSK05 – H. Stockl – Ericsson AB Global Services Risk Management Facilitator (Ericsson) Si tratta di una figura dello staff centrale di PRM (12 persone), che funge da agente esterno su tutti i processi di PRM. Opera in stretta collaborazione con il Project Manager. In particolare conduce i risk meeting (risk management week). Deve possedere solide basi di PRM, essere riconosciuto autorevole in virtù di precedenti esperienze di coordinamento progetti, deve avere la capacità di animare e mettere a confronto persone diverse, di passare rapidamente da un progetto allaltro.

26 Echi da Madrid, 9 giugno Risk Attitudes – Risk Cultural Influences BPM04 – D.Hillson, R. Murray Webster MCM02 – S. Somani, K. De Bakker Il tema del rischio dal punto di vista comportamentale e culturale viene trattato nella presentazione: Area of focus BPM Being a Project Manager Giusi Meloni, PMP ®

27 Echi da Madrid, 9 giugno Risk = Threat vs Opportunity Il Rischio inteso come Opportunità è un tema attuale in ambito Project Management (vedi ad esempio Chapter 11 del PMBOK® 3rd edition) Tale prospettiva è di grande portata ed interessa trasversalmente le diverse dimensioni del PRM: Metodologie. Organizzazione, Comportamento e Cultura Tuttavia nel Congresso non sono emersi fatti salienti riferiti al Rischio come Opportunità Ad oggi il riferimento più avanzato è il contributo fornito da David Hillson (www.risk-doctor.com)www.risk-doctor.com

28 Echi da Madrid, 9 giugno In sintesi … Il PRM è stato una sorta di Congresso nel Congresso, per: numero e qualità delle presentazioni presenza del tema rischio in molte aree of focus presenza di numerosi guru in materia spirito di appartenenza al RiskSIG interesse e partecipazione da parte di molti congressisti presenza di diversi espositori di tool di PRM CAMBIO DI PARADIGMA? Project Risk Management Managing Project by Risks

29 Echi da Madrid, 9 giugno Contact Information Tiziano Villa, PMP The Project Management Lab Srl


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