Alcuni Concetti Essenziali. sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di una azienda e di alimentare.

Presentazione sul tema: "Alcuni Concetti Essenziali. sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di una azienda e di alimentare."— Transcript della presentazione:

1 Alcuni Concetti Essenziali

2 sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di una azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza l’insieme dei processi di generazione, mappatura, selezione, organizzazione, diffusione della conoscenza keywords: UTILIZZARE, PERFEZIONARE, MAPPARE, ORGANIZZARE, DISTRIBUIRE, RI- UTILIZZARE

3  Tre fattori spiegano l’aumento di attenzione per le pratiche / tecniche di KM: progressi nelle ICT la rilevanza crescente, a fini competitivi, del capitale intellettuale gli sforzi espliciti delle imprese per creare e migliorare i meccanismi di learning organization L’importanza crescente dell’innovazione  Le difficoltà la natura tacita della conoscenza la natura contestuale della conoscenza

4  Esplicita ◦ conoscenza formale e sistematica che può essere codificata, messa in forma scritta e trasmessa ad altri  know-what  Tacita ◦ conoscenza non o difficilmente codificabile, implicita nell’azione, basata sull’esperienza personale, su intuizione e giudizi non esplicitabile  know-how

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6  va considerato in relazione a 4 elementi Le caratteristiche della conoscenza in sé  il livello di “tacitness”, lo sviluppo collettivo vs. individuale, la contestualità Le caratteristiche della fonte di conoscenza  motivazione a diffondere  reputazione e affidabilità Le caratteristiche del ricevente la conoscenza  resistenza alla ricezione (not-invented-here syndrome)  capacità di assimilare e ricontestualizzare Le caratteristiche del contesto  Forme di coordinamento, processi e strumenti di comunicazione, e decisione relazioni di fiducia, prossimità fisica, incentivi e sanzioni, cultura organizzativa, etc.

7  Nonaka e Takeuchi 1995 La creazione della conoscenza nasce nell’individuo Da qui, la conoscenza individuale deve essere trasformata in “organizzativa” Vi sono 4 modalità di “conversione” della conoscenza, che passa da uno status ad un altro  Socializzazione  Esternalizzazione  Combinazione  internalizzazione

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9  Trasferimento da individuo a individuo  Da tacita a tacita  Tramite interazioni sociali dirette Dialogo, affiancamento, osservazione, imitazione, mentoring, etc. La socializzazione non avviene necessariamente attraverso il linguaggio  Problema: la conoscenza resta tacita

10  Da tacita a esplicita  Da individuo a medium  L’articolazione da parte del soggetto si trasforma in qualcosa di codificato e trasferibile Analogie, modelli, concetti, metafore, etc Può essere utile l’uso di intermediari  Problema: che cosa viene perso nella conversione?

11  Da esplicito a esplicito  Da medium a medium  Ricombinare “pezzi” di conoscenza esplicita in nuove forme Report, grafici, analisi, documenti, database, etc. Non c’è creazione di nuova conoscenza in sé, ma ricombinazione dell’esistente  Problema: la ricombinazione richiede conoscenza tacita!

12  Da esplicito a tacito  Da medium a individuo  La conoscenza esplicita viene interiorizzata negli individui e resa nuovamente tacita Viene reinterpretata in nuovi schemi mentali, in nuovi modi di pensare, di fare, di decidere  Problmea: come facilitare e orientare il processo di interiorizzazione?

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15  Acquisizione di K (1) Dall’esterno: clienti, concorrenti, fornitori, etc.  Identificazione di K (2) Dall’interno: fonti di informazione di varia natura, incluso la K creata nel processo di apprendimento organizzativo nel suo complesso

16  L’apprendimento individuale consente alla K di diventare parte del ciclo di apprendimento organizzativo  Tale K è analizzata e valutata dall’individuo

17  La K individuale viene condivisa e si sottopone a processi di interpretazione congiunta, di valutazione collettiva, di verifica  In parte, questo processo influenza a sua volta l’apprendimento individuale

18  La K intersoggettiva si istituzionalizza: viene rappresentata, organizzata, archiviata, formalizzata, codificata, validata in modi “ufficiali”

19  La K istituzionalizzata viene applicata all’azione: diventa K “in uso” (6)  Vi possono essere contraddizioni e incompatibilità tra la K istituzionalizzata e la K in uso, di cui i soggetti possono essere più o meno consapevoli  I risultati dell’azione forniscono feedback agli attori (7) i quali alimentano l’apprendimento dei medesimi

20  La K sviluppata nei vari momenti può essere riprodotta e confezionata in “K products and services” (8)  I prodotti e i servizi possono essere venduti (9) all’esterno in varie forme (licensing, consulenze, prodotti fisici, servizi, etc), oppure disseminati e comunicati sia all’esterno sia all’interno (10)

21 ESPLICITO Fornisce sistemi per una facile codificazione, catalogazione e accesso a conoscenze riutilizzabili TACITO Incanala l’esperienza individuale per aumentare la probabilità di incontro tra “persone con domande” e “persone con soluzioni” Da PERSONE a DOCUMENTI Sistema di documenti elettronico che codifica, archivia, diffonde e permette il riutilizzo della conoscenza STRATEGIA di KM Da PERSONA a PERSONA Sviluppa reti di relazioni per collegare persone in modo che la conoscenza tacita possa essere condivisa Investe pesantemente in ICT conl’obiettivo di rendere disponibile e riutilizzabile la conoscenza codificata Tecnologia Investe moderatamente in ICT con l’obiettivo di facilitare conversazioni e lo scambio di conoscenze tacite Data wharehousing e data mining Knowledge mapping Librerie elettroniche Intranet Meccanismi Dialogo Storie di apprendimento Narrazioni organizzative Comunità di pratiche

22 La strategia di codificazione permette economie di scala attraverso il riutilizzo della conoscenza e quindi sostiene la crescita del business Logica La strategia di personalizzazione sposta l’enfasi sul dialogo tra le persone, non tra le persone e i knowledge objects residenti in un database Dopo aver eliminato informazioni riservate del cliente, vengono sviluppati dei knowledge objects, mettendo insieme “quanti” di conoscenza come check-list, work- schedule, dati di benchmark ecc., mettendo il tutto in banche elettroniche disponibili alle persone.. Il processo Lascio un messaggio sul people finder database. Oppure mi metto in contatto con chi conosco di esperto in materia. Mi incontro con loro, o con chi risponde al mio appello, organizzo una video- conferenza, mi tengo in contatto fino ad aver gestito il problema che mi sta a cuore.. Selezione: persone orientate alla replicazione e all’implementazione Formazione: gruppi ed e-learningn Retribuzione: incentivare il riuso e la contribuzione HR Selezione: persone orientate al problem solving e al pensiero creativo Formazione: basata sul mentoring Retribuzione: incentivare la condivisione e la disponibilità

23 attenzione: la conoscenza circola sempre e comunque...  anche in assenza di un sistema di KM  allora, occorre che il KM migliori i flussi di conoscenza  in particolare:  ridurre i tempi di ricerca  aumentare l’efficacia della ricerca  offrire garanzie sulla conoscenza intercettata  offrire garanzie sull’efficacia della ricontestualizzazione della conoscenza intercettata

24  agevolare l’alimentazione dello stock di conoscenze ◦ inserimento, codificazione, catalogazione, aggiornamento, etc  farsi garante dello stock di conoscenza ◦ lo stock va alimentato in modo selettivo, la qualità delle idee e delle soluzioni immesse deve essere elevata e verificabile, etc.  facilitare l’incontro tra domanda e offerta di conoscenza ◦ riduzione dei tempi di ricerca, facilitazione della verifica tra conoscenza disponibile e necessaria, etc.  ottimizzare i flussi di conoscenza ◦ ridurre le inefficienze nei flussi, negli utilizzi etc.

25  L’organizzazione knowledge-based dovrebbe fungere da facilitatore  portare alla luce la conoscenza esistente e creare connessione stabili tra i nodi del sistema org.vo gestore  rendere efficienti i flussi di conoscenza e le operazioni ad essi associati garante  assumere responsabilità di garante procedurale e sostanziale

26  Una organizzazione orientata alla conoscenza richiede un insieme di strumenti e azioni coerenti: ◦ K-Technology  infrastruttura tecnologica ◦ K-Structure  ruoli e responsabilità esplicitamente collegati ai processi di KM ◦ K-Assessment  logiche e strumenti di valutazione dei risultati derivanti dai processi di KM ◦ K-HRM  orientamenti knowledge-based nella gestione del personale ◦ K-Culture  una cultura organizzativa knowledge-driven ◦ K-Sponsorship  il sostegno dei processi di KM da parte del top management

27  Data wharehousing e data mining database condivisi costruzione di significato a partire dai dati  Knowledge mapping identificare il “luogo” nel quale si trova la conoscenza  Librerie elettroniche repertori di informazioni, procedure, etc.

28  Dialogo creazione di una intelligenza collettiva  logica di “gruppo”  Storie di apprendimento e narrazione org.va con l’interventi di esperti che evidenziano i temi ricorrenti, le logiche di risoluzione dei problemi etc.  interviste a posteriori, etc.  Comunità di pratiche formazione spontanea l’impresa può incoraggiarne la formazione e supportarne il funzionamento

29  Esistono strutture formali più adatte alla valorizzazione del KM? ◦ per esempio:  strutture complessive (a rete, etc.)  ruoli e responsabilità specifiche (figure manageriali, team dedicati, etc.)  per progettazione, implementazione, manutenzione del sistema di KM etc. ◦ i flussi di conoscenza non passano solo per i canali formali ◦ l’eccesso di formalizzazione può creare inerzia “burocratica” ai processi di conoscenza ◦ il difetto di presidio, d’altra parte, può creare insufficiente chiarezza, commitment, etc

30  L’insufficiente commitment (effettivo o percepito) da parte del top management è spesso una delle principali cause di insuccesso dei sistemi di KM ◦ azioni simboliche e azioni “concrete”  comunicazione, rituali, etc.  entità di risorse destinate a progetti di KM e svincolate a logiche di “ROI” orientati a orizzonti brevi  assegnazione di precisi ruoli e responsabilità formali  a soggetti esistenti  a gruppi / team di persone  creazione di nuovi ruoli

31  E’ difficile valutare i ritorni degli investimenti in conoscenza e sistemi di KM ◦ la relazione tra conoscenza e valore è solo parzialmente osservabile  D’altra parte, rinunciare alla valutazione rischia di compromettere l’efficacia, di generare costi evitabili, etc. ◦ l’attenzione non può essere solo diretta al funzionamento del sistema di KM  es: quanto è il tasso di contribuzione allo stock di conoscenza da parte delle persone? ◦ ma anche al suo contributo alla generazione di valore per l’impresa  quanto è veloce e diffusa l’adozione di best practice?  quanto è frequente il tasso di innovazione dell’impresa?

32  questioni del tipo: quale equilibrio tra incentivi alla performance e incentivi allo sviluppo di conoscenza? quale equilibrio tra incentivi alla performance e incentivi alla condivisione di conoscenza? quali incentivi non monetari per incoraggiare le persone a:  generare nuova conoscenza  condividere la conoscenza posseduta  riutilizzare la conoscenza intercettata

33  La conoscenza è spesso (e a ragione) percepita come fonte di potere La tendenza degli individui a tesaurizzarla piuttosto che a condividerla  E’ dunque importante realizzare una cultura organizzativa che incoraggi e premi la condivisione (e il riutilizzo) ◦ definisca gli assunti di base in merito alla reale importanza della conoscenza rispetto al successo dell’impresa ◦ costruisca il tessuto sociale entro il quale si realizzano le relazioni tra le persone nel processo di condivisione ◦ predisponga gli individui (e l’organizzazone stessa) al dubbio e alla tolleranza all’errore

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35  Talvolta chiamato anche K. Manager o in altri modi  In genere collocato (vicino) ai vertici formali dell’impresa  Spesso riporta direttamente al CEO  Ha una responsabilità ampia e complessiva sulla gestione e sviluppo della conoscenza nell’impresa

36  Progettare una strategia di KM coerente con la strategia complessiva dell’impresa  Stabilire altri ruoli formali collegati al KM  Progettare, implementare e presidiare le attività e i sistemi di codificazione e trasferimento della conoscenza  Presidiare il concetto, il progetto e la realizzazione di strumenti ICT collegati al sistema di KM  Promuovere una cultura di condivisione della conoscenza e la sua diffusione globale  Progettare e realizzare un sistema di valutazione relativo al KM

37  E’ specializzato in una specifica area di expertise. Responsabilità di:  Gatekeeper approva formalmente i contributi dei partecipanti  Garante della qualità Assicura che gli standard qualitativi siano rispettati, interviene direttamente al fine di omogeneizzare i contributi in tale direzione  Punto di collegamento ed esperto su aree specifiche Interfaccia con attori esterni (es: istituzioni di ricerca) per mantenere aggiornato il patrimonio di K dell’impresa

38  Il K. Administrator mon è responsabile dei contenuti (come il K. Integrator) ma della forma dei contributi Formati, link, organizzazione, etc.  Il K. Base Administrator è responsabile della piattaforma tecnologica su cui il sistema di KM è basato

39  Aiuta le persone a localizzare la conoscenza di cui hanno bisogno Può arrivare a costituire documenti o altri supporti di sintesi per aiutare le persone a districarsi nella massa di informazioni disponibili Oppure può limitarsi a orientare le persone e aiutarle a trovare ciò che cercano Può partecipare contemporaneamente a diverse comunità per aiutare le varie comunità a dialogare e scambiare conoscenza Può attivare iniziative (eventi, etc.) per aiutare lo scambio e il dilago tra gruppi diversi

40  Responsabile per il buon funzionamento della community  Definisce e fa rispettare le regole di partecipazione  Facilita la comunicazione con altre comunità  E’ responsabile del tipo di argomenti discussi e di focalizzazione verso obiettivi  Mantiene legami con la gerarchia aziendale  Modera le discussioni, fornisce sintesi e FAQ, incoraggia contributi di esterni etc.

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42  “un gruppo di persone con identità e interessi professionali in comune, e che si impegnano a condividere, partecipare, e stabilire una fellowship”  COMUNITA’: non c’è, in linea di principio, un vincolo geografico, formale, funzionale, divisionale alla partecipazione  DI PRATICA: Implica una conoscenza “in azione”, pertinente e applicata alle attività di lavoro quotidiane

43  Obiettivo condiviso Tipicamente, il miglioramento della professionalità e della conoscenza  Un commitment (impegno) Partecipazione nutrita da fiducia, interesse, credibilità, professionalità, comportamenti etici  Uno spazio di lavoro Un luogo (spesso virtuale) dove archiviare e condividere storie, artefatti, strumenti, discussioni, glossari, narrazioni di eventi, etc.

44  L’idea di “comunità di pratica” applicata a un contesto organizzativo può realizzarsi in modi molto eterogenei  Una serie di variabili / dimensioni rilevanti sulla base delle quali identificare tipi diversi di comunità

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51  La conoscenza è “proprietaria”, o percepita come fonte di potere  Il rapporto complesso con i sistemi di incentivazione Se si è premiati per quel che si sa (e non per quello che si condivide)  Il “fornitore” non è certo che il “recipiente” sia in grado di comprendere / utilizzare la conoscenza ricevuta  Il “recipiente” non è certo della credibilità del fornitore e della affidabilità della conoscenza ricevuta  La cultura organizzativa è un ostacolo se orientata all’individualismo, alla competizione

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55  L’importanza di una cultura organizzativa orientata alla collaborazione La relazione è biunivoca: le CdP non solo agiscono dentro alla cultura esistente, ma possono contribuire a cambiarla  Definizione di “cultura organizzativa”: Schein: “La cultura organizzativa è un pattern di assunzioni di base – inventate, scoperte o sviluppate da un dato gruppo nel momento in cui impara ad affrontare con i suoi problemi di adattamento all’esterno e di integrazione interna – che ha funzionato abbastanza bene da essere considerato valido e, dunque, insegnato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi”

56  Dunque la cultura org.va definisce: Decisioni e comportamenti ricorrenti Criteri di valutazione Credenze, norme, valori Rituali, simboli, linguaggi, artefatti  La comunicazione e l’interazione sociale hanno un ruolo duale: Attraverso di esse, la cultura si riproduce e si diffonde A sua volta, la cultura definisce e influenza il modo di comunicare e di interagire

57  Sugli individui, l’influenza culturale si può osservare in termini di: 1. NORME SOCIALI  Di importanza e livello diverso  Tanto più forti quanto più internalizzate  Sanzionate socialmente 2. VALORI CONDIVISI  Obiettivi, desideri, intenzioni 3. SCHEMI MENTALI CONDIVISI  Frames, euristiche, metafore, etc.

58  Il “buon esempio” della leadership Esplicitato nelle azioni, e non solo in modo retorico Specialmente, ma non solo, nel comportamento dei leader nei momenti di crisi o di passaggi epocali per l’organizzazione  Storie e “miti” organizzativi di comportamenti ed eventi interni considerati come grandi successi o grandi fallimenti Per esempio, per familiarizzare i nuovi entrati con la cultura organizzativa esistente, o per cambiare la percezione condivisa dei valori

59  Il sistema di ricompense e sanzioni che premi la condivisione o il riuso della conoscenza che non sanzioni l’errore in modo eccessivo, ma che incoraggi il suo uso come occasione di apprendimento  Il messaggio che deriva da decisioni particolarmente “visibili” e pubbliche Per es., la riduzione del budget segnala in modo forte quali sono le priorità  Apertura, fiducia, partecipazione No ad “agende nascoste”, enfasi su fiducia e partecipazione da parte del management Il layout fisico degli uffici è rilevante a livello simbolico e pratico