La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 1 OSSERVATORIO La gestione dei processi commerciali e.

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1 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 1 OSSERVATORIO La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro Sintesi dei contenuti Milano, 8 marzo 2007

2 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 2 Sintesi del Rapporto di Ricerca (1): le aree di innovazione e i processi

3 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 3 Ambito e obiettivi di ricerca n Ambito di ricerca: i processi operativi e commerciali di sportello. n Obiettivi della ricerca: individuare le aree di innovazione dei principali processi di sportello e definirne il grado di contribuzione all’efficacia commerciale e all’efficienza operativa. n Output prodotti: u analisi delle aree di innovazione allo sportello; u declinazione delle aree di innovazione v/alcuni processi operativi e commerciali (best practice) con analisi degli effetti; u analisi dei fattori organizzativi e tecnologici abilitanti; u linee guida per il cambiamento.

4 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 4 Partecipanti n Banche iscritte all’osservatorio: u Banca Antonveneta u Banca delle Marche u Banca Carige u Banca Popolare di Verona e Novara u Banca Popolare Italiana u Banche Popolari Unite u Banca Sella u Deutsche Bank u Federazione Cooperativa Raiffeisen u Lombarda Sistemi e Servizi u Poste Italiane u UniCredit Banca n Aziende partner iscritte all’osservatorio u Efeso u Engineering u Hewlett Packard u IBM u Oracle italia u Sapient

5 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 5 Gli assunti di base: l’evoluzione dello sportello n Obiettivi dell’evoluzione dello sportello: aumentare la redditività dello sportello attraverso sviluppo dell’efficacia commerciale, rafforzamento dell’efficienza organizzativa, governo del rischio operativo; n I processi sono orientati alla soddisfazione del cliente e alla massima personalizzazione dei servizi; n Criteri di progettazione organizzativa: u Multicanalità; u Flessibilità; u Innovazione tecnologica; u Governo della variabilità dei processi La prima fase dell’Osservatorio ABI-CeTIF ha mostrato che lo sportello bancario è alla ricerca di un aumento della propria redditività, attraverso l’aumento di efficacia e di efficienza e il governo del rischio operativo. Al fine di raggiungere questi obiettivi, la progettazione organizzativa dello sportello deve essere orientata ad alcuni criteri come multicanalità, flessibilità, innovazione e controllo della variabilità.

6 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 6 Focus: I Criteri di Progettazione Organizzativa Multicanalità Integrazione dati tra operazioni e rapporti su canali diversi Integrazione processi (processo le cui parti vengono effettuate su canali diversi) Scheda cliente e contact history basati sui dati integrati Criteri di Progettazione Organizzativa Considerazioni Flessibilità Educazione della clientela all’utilizzo di di prodotti/servizi standard Despecializzazione dei ruoli Flessibilità di spazi e layout Flessibilità delle architetture tecnologiche (sviluppo per servizi, web-based e SOA) La sfida più importante che le banche stanno affrontando è la gestione della variabilità dei processi indotta dall’eterogeneità del comportamento della clientela, dalla non completa proceduralizzazione di alcuni processi e dal turnover o job-rotation degli addetti di sportello. Innovazione Tecnologica Comunicazione dell’innovazione al cliente Sviluppo nuovi servizi o miglioramento efficienza di servizi già offerti (Self- Service, RFID, OCR, Sistemi Documentali, ecc.) Diffusione ampia disponibilità di banda Variabilità Processi (clienti eterogenei, mancanza di processi formalizzati e procedure rigorose, turnover degli addetti di sportello) Introduzione politiche commerciali volte a “educare” il cliente verso prodotti/servizi standard Automatizzazione processi operativi e commerciali (diminuzione fonti di process variation) Lancio progetti di knowledge/process management (sviluppo di una cultura operativa volta alla soluzione di situazioni variabili) Introduzione tecniche di misurazione del rischio finalizzate a monitorare le cause e gli effetti delle variazioni nei processi che possono far insorgere perdite

7 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 7 Le ipotesi di ricerca n Hp1: per raggiungere alta redditività è necessario sviluppare aree di innovazione trasversali di diretto impatto sui processi operativi e commerciali; n Hp2: il percorso di adozione delle aree di innovazione derivano da alcuni fattori abilitanti di carattere tecnologico e organizzativo; n Hp3: il cambiamento organizzativo che deriva dall’introduzione di un’innovazione non è di natura deterministica. A partire dagli assunti e dai criteri di progettazione definiti sono state identificare 3 ipotesi di ricerca che hanno avuto ad oggetto l’identificazione delle aree di innovazione e le determinanti del loro processo di adozione.

8 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 8 Le Aree di Innovazione emergenti Processi operativi e commerciali Aree di Innovazione Le aree di innovazioni emergenti nello sportello sono orientate ad incrementare il valore del servizio percepito dal cliente. Le pratiche di innovazione hanno i loro effetti sia sui processi operativi e commerciali (a titolo esemplificativo nella ricerca sono stati studiati in particolare gli effetti sui processi di cassa, mutui, commerciali e reclami).

9 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 9 Considerazioni di sintesi sulle Aree di Innovazione 1.Identificazione del cliente Possibilità di velocizzazione operazioni con la clientela Opportunità di incontrare il cliente per scopi commerciali o di valutazione attività pending Area di innovazioneConsiderazioni 2. Acquisizione dati di input (nel caso di utilizzo di sistemi documentali) Necessità di focalizzazione massima sulla validazione dati di input in periferia Necessità di strumenti informatici centrali di validazione logica dei dati (cod.fisc., cod. imposte ecc.) 4. Valutazioni e verifiche di autorizzazioni 5. Gestione eventi anomali Controlli logici a supporto controlli acquisizione dati di input Scheda cliente Contact history Situazione pendenze cliente-banca 6. Chiusura operazioni e rilascio documenti Possibilità di gestione accentrata chiusura e spedizione contabili cliente; 7. Gestione delle fasi di post-transazione e post- vendita Database dati e documentali per migliorare la controllabilità e l’effettuazione delle azioni necessarie 3.Relazioni e comunicazioni Capacità di proporre i prodotti e i servizi idonei ai bisogni del cliente con il supporto dei sistemi applicativi (CRM, Supporto alle Interviste); Riduzione tempi e costi di esecuzione dell’operazione;

10 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 10 Aree di innovazione e processi: sintesi dei finding n Esistono alcune best practice nell’adozione di innovazione al fine di generare alti impatti in termini di efficienza, efficacia e gestione del rischio sui processi operativi e commerciali; n Le aree di innovazione generano dei benefici comuni a più processi contemporanemente; n Le aree di innovazione sono tese a rendere sempre più labile il confine tra processi operativi e commerciali. * Per l’analisi di dettaglio dell’impatto dell’innovazione sui singoli processi si rimanda al rapporto di ricerca.

11 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 11 Sintesi del Rapporto di Ricerca (2): le linee guida per la Gestione del Cambiamento

12 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 12 Le Strategie organizzative di cambiamento Strategia Organizzativa della Reti di Sportelli Accentramento competenze e livelli autorizzativi Decentramento competenze e livelli autorizzativi Il processo di adozione dell’innovazione ha effetti differenti a seconda che la strategia organizzativa delle reti di sportello sia di tipo accentrato (orientamento quindi a strutture commerciali molto leggere con poca operatività e molto orientate al commerciale) ovvero di tipo decentrato (orientamento allo svolgimento di molta operatività in periferia).

13 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 13 La Gestione del Cambiamento: Confronto azioni di cambiamento AzioneDec.Acc. Standardizzazione/semplificazione contratti e condizioni  Formazione e motivazione rete commerciale  Identificazione cliente in filiale  Livelli di delega a livello locale e a livello centrale (oltre certi limiti)  NA Livelli di delega a livello centrale (filiale come solo F.O.)NA  Scheda cliente, contact history, supporto informatico alle interviste: per vendita a livello locale (all’interno dei limiti di delega) per valutazione a livello centrale   Validazione dati di input  Competenze decentrate (vendita e valutazione/verifiche mutui, sconfini, condizioni ecc.)  Competenze accentrate (valutazione/verifiche mutui, sconfini, condizioni ecc.)  Sistemi documentali/OCR  Architetture SOA  Reti ad alta velocità  Tecnologie di identificazione (RFID, riconoscimento dell’iride, impronte digitali ecc.)  Commerciale/ Relazionale Organiz- zazione Tecnologia  Più importante  Meno importante

14 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 14 La Gestione del Cambiamento: Banche e Process Maturity Model Processi e procedure formalizzate e progettate Assenza di processi e procedure formalizzati 321 Misurazione e Feed-Back I processi sono perlopiù basati sulle routine organizzative non ancora formalizzate. Ne derivano inefficienze, potenziali rischi operativi, mancanza di standard e controllo diseconomie. I processi sono formalizzati a fronte di alcune analisi di progettazione organizzativa (mappatura del processo, individuazione delle criticità, definizione dei dimensionamenti). È misurato il valore del processo nel continuo. I feedback della misurazione incidono sulla progettazione e formalizzazione delle procedure organizzative.

15 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 15 La Gestione del Cambiamento: Banche e Process Maturity Model Controllo delle procedure su base il più possibile quantitativa Processo continuo di miglioramento, sulla base delle misure effettuate Processi e procedure formalizzate e progettate Assenza di processi e procedure formalizzati 321 Misurazione e Feed-Back Quanto le banche stanno facendo in quest’ottica è molto importante anche per portare a quel passaggio da una situazione del process maturity model che sta nell’ambito delle procedure formalizzate a una situazione di misurazione e feed-back ove alla proceduralizzazione formale deve seguire una misurazione continua delle reali performance dei processi e una valutazione del miglioramento possibile sulla base di tali misurazioni. Questa sembra essere una delle sfide principali che attendono le banche per il prossimo decennio.

16 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 16 La Gestione del Cambiamento: Conclusioni In linea generale si può concludere che la ricerca ha messo in evidenza che: 1.Vi sono ancora aree di innovazione trasversali orientate a migliorare l’efficienza/efficacia dei processi commerciali e operazionali della banca. Ne deriva che l’innovazione deve essere ricercata su un insieme di processi (aggregati) e non sul singolo processo. 2.Il contributo di alcuni fattori abilitanti di tipo tecnologico (sistemi documentali, architetture web-based e SOA) e organizzativo (accentramenti) è ormai maturo. Ne deriva che i driver dell’innovazione dello sportello sono disponibili. La sfida è ora nel processo di adozione di tali fattori abilitanti. 3.Il processo di cambiamento organizzativo non è ancora concluso poiché non è ancora conclusa la fase terminale del maturity model. Ne deriva sebbene sia iniziato il processo di adozione dell’innovazione radicale allo sportello non è ancora possibile valutarne gli effetti. A fronte dei grandi investimenti nell’ambito dello sportello degli ultimi anni ci si sta spostando dalla ricerca di innovazioni radicali a innovazioni incrementali o continue.

17 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 17 Ipotesi di Programma 2007

18 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 18 Le attività CeTIF 2007 sul Retail Banking n Obiettivi: u sviluppare e consolidare competenze nell’ambito del Retail Banking; u sviluppare iniziative di carattere internazionale; u continuare ad essere un osservatore privilegiato dell’evoluzione dei canali di vendita dello sportello. n Modalità: u Workshop Istituzionale sul Retail Banking dell’8 marzo 2007; u Osservatorio Fase III sull’evoluzione dello Sportello e dei canali.

19 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 19 Il percorso degli Osservatori sul Retail Banking Fase II: Le aree di innovazione e gli effetti sui processi operativi e commerciali Fase I: Criteri di evoluzione dello sportello 321 Fase III: Il sistema di misurazione delle performance e gestione Feed-Back Indagine di sistema in collaborazione con ABI. Individuazione dei criteri di progettazione dei modelli di servizio e operativi emergenti. Analisi delle aree di innovazione e dei fattori abilitanti. Individuazione di best practice e dei relativi effetti sui processi operativi e commerciali. Individuazione di un sistema di misuratori di performance (commerciale, operativa, IT). Individuazione dei criteri di progettazione per un processo orientato al miglioramento continuo. OUTPUT

20 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 20 La fase III dell’Osservatorio: proposta n Domande di ricerca: u Quali sono le determinanti di performance dello sportello bancario? u Quale è il legame tra innovazione continua e performance di sportello? n Motivazioni: u Spesso esistono più sistemi di metriche di sportello non correlate tra loro; u Non è chiara la relazione tra progetti di revisione dello sportello e performance commerciale e bancaria; u Come si può sviluppare un processo di innovazione continua (che si contraddistingue da quella radicale solitamente attuata e valutata). n Gli output: u Individuazione di un sistema di misuratori di performance (commerciale, operativa, IT); u Individuazione dei criteri di progettazione di un processo orientato al miglioramento continuo.

21 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 21 La progettazione degli indicatori: elementi caratterizzanti Criteri di progettazione del sistema di metriche: n Orientamento alla misurazione del contributo alle performance dell’innovazione allo sportello; n Correlazione col sistema di Corporate Performance Management e con gli obiettivi strategici della rete commerciale (Business Drivers); n Interrelazione tra indicatori commerciali (cliente, vendite, prodotti, canali), operativi (efficienza, risorse impiegate, rischio) e IT (efficienza, sicurezza); n lo sviluppo delle caratteristiche delle procedure e dei processi per la gestione dei feedback in ottica di miglioramento continuo; n Possibile costituzione di un benchmark di riferimento (da valutare).

22 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 22 2. Declinazione del contributo alle performance di sportello in termini di: La struttura dei lavori dell’Osservatorio Varianza ed efficienza dei processi operativi Innovazione tecnologica e architetturale multicanale Evoluzione delle strategie commerciali 1. Individuazione dei criteri relativi al sistema di indicatori di performance (business driver, azioni di innovazione) PRIMO OUTPUT: SISTEMA DI INDICATORI CARATTERISTICI (BUSINESS DRIVER, KPI, OPI) 3. Studio delle relazioni tra performance e miglioramento continuo SECONDO OUTPUT: PROCESSO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO

23 La gestione dei processi commerciali e organizzativi nello sportello del futuro 14 febbraio 2007 23 Tempi e modalità n l’Osservatorio è un gruppo di ricerca temporaneo aperto agli Aderenti CeTIF; n partecipazione congiunta di istituzioni finanziarie e aziende (suddivise per ownership tematiche); n sviluppo del tema da aprile/maggio a dicembre 2007 attraverso alcuni incontri (3 o 4) tematici; n gli output sono riservati ai partecipanti all’Osservatorio.