Tecniche di Gestione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri Prof. Enrico Mosconi A.A. 2011-2012.

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1 Tecniche di Gestione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri Prof. Enrico Mosconi A.A. 2011-2012

2 TQM QUALITA’ TQM QUALITA’ Performance ECONOMICHE MIGLIORI OUTPUT INPUT Prevenzione Reale governo dei processi Strumenti tecnici e organizzativi Miglioramenti cumulati nel tempo Integrazione tra le persone 7 strumenti statistici e manageriali della qualità Incremento della CUSTOMER SATISFCATION Incremento dell’ EFFICIENZA ECONOMICA

3 LA QUALITA’ TOTALE 1. L’attenzione si concentra sul miglioramento dei processi produttivi. 2. La variabilità del processo è da imputare per la maggior parte al sistema nel suo complesso piuttosto che ai singoli individui. 3. L’organizzazione dei processi produttivi è affidata essenzialmente al lavoro di gruppo. 4. L’obiettivo principale dell’azienda deve essere la soddisfazione del consumatore. 5. L’organizzazione deve essere mirata a migliorare la qualità del prodotto. 6. L’organizzazione deve rispettare regole democratiche. 7. Una qualità più elevata non comporta costi maggiori, ma richiede un investimento in programmi di formazione e addestramento professionale degli addetti.

4 DEFINIZIONE La qualità è inversamente proporzionale rispetto alla variabilità DEFINIZIONE La qualità è inversamente proporzionale rispetto alla variabilità Se diminuisce la variabilità nelle caratteristiche più importanti di un prodotto, aumenta la qualità del prodotto stesso. DEFINIZIONE Il miglioramento della qualità è la riduzione della variabilità nel processo produttivo e nel prodotto DEFINIZIONE Il miglioramento della qualità è la riduzione della variabilità nel processo produttivo e nel prodotto La variabilità eccessiva nella prestazione del processo spesso conduce a una perdita (che spesso di traduce in termini di denaro)

5 Miglioramento continuo I 14 punti di Deming relativi al management 1. Adottate il proposito del miglioramento del prodotto e del servizio. 2. Adottate la nuova filosofia (visione globale). 3. Il miglioramento della qualità non deve basarsi sul metodo dei controlli e delle ispezioni. 4. Minimizzate i costi totali lavorando con un singolo fornitore, anziché scegliendo di volta in volta quello che pratica i prezzi più bassi. 5. I processi devono essere migliorati attraverso la pianificazione. 6. Introducete la formazione e l’addestramento della forza lavoro. 7. Istituite una leadership. 8. Adottate metodi organizzativi democratici. 9. Eliminate le barriere esistenti fra le aree della produzione.

6 Miglioramento continuo I 14 punti di Deming relativi al management 10. Non basatevi su slogan per istruire la forza lavoro. 11. Non adottate quote di produzione per la forza lavoro. 12. Non “derubate” gli addetti dell’orgoglio di lavorare: eliminate la valutazione annuale del merito e il sistema degli indici di performance. 13. Istituite un robusto programma di apprendimento e auto- miglioramento a cui tutti possano accedere. 14. Fate in modo che ciascuno nella società sia coinvolto nel processo di cambiamento.

7 PlanDoStudyAct Miglioramento continuo

8 SECONDO MODULO STRUMENTI E METODI DI GESTIONE DELLA QUALITA’ Strumenti manageriali e strumenti statistici; richiamo di nozioni di statistica multivariata Strumenti manageriali e strumenti statistici; richiamo di nozioni di statistica multivariata Carta di controllo Carta di controllo

9 Misurazione e Controllo Il valore attribuito a dati e informazioni è strettamente correlato con l’interpretazione e attuazione del concetto di controllo da parte dell’organizzazione Ispezionare il prodotto o processo I dati hanno una semplice valenza DESCRITTIVA Dominare il processo/prodotto attraverso la pianificazione e il monitoraggio I dati diventano l’elemento di connessione tra attività operativa e decisionale Se CONTROLLARE SIGNIFICA STRUMENTI DI GESTIONE

10 OGGETTO DELLA LEZIONE Strumenti statistici Strumenti manageriali

11 STRUMENTI STATISTICI

12 FOGLIO RACCOLTA DATI ISTOGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO DIAGRAMMA DI PARETO STRATIFICAZIONE CORRELAZIONE/REGRESSIONE CARTA DI CONTROLLO

13 LE ATTIVITA’GLI STRUMENTI LE FONDAMENTA Raccogliere i datiFoglio raccolta dati Interpretare i datiIstogramma I PILASTRI Studiare le relazioni causa- effetto Diagramma causa-effetto Stabilire le prioritàDiagramma di Pareto GLI STRUMENTI AUSILIARI Stratificare i datiAnalisi di stratificazione Individuare correlazioniDiagramma di correlazione Definire se un processo è sotto controllo Carta di controllo

14 LE FONDAMENTA

15 FOGLIO RACCOLTA DATI È uno strumento che serve a raccogliere e catalogare i dati. La raccolta dei dati costituisce la BASE del sistema informativo quindi deve essere fatta in modo accurato sensibilizzando il personale addetto

16 PROCEDIMENTO DI RACCOLTA DATI N.FASE 1Stabilire il fenomeno da studiare 2Individuare le caratteristiche significative del fenomeno 3Identificare i dati da raccogliere 4Scegliere la dimensione del campione 5Registrare sul foglio raccolta dati i risultati dell’osservazione PRINCIPALI PUNTI SCOPO METODO FORMA DI REGISTRAZIONE

17 Impiego tipico: rilievo difettosità - varie modalità: per macchina, per turno, per operatore, … - importante prefissare l'intervallo temporale di raccolta. Fogli standard impiego tipico: - classificazione e rappresentazione distribuzione - comprensione numerosità pezzi fuori specifica

18 Fogli standard - ispezione visiva del prodotto - rappresentazione schematica del prodotto (disegno stilizzato in scala) - sul foglio si evidenzia il difetto (crocetta o altro), eventuali note - un foglio per pezzo difettoso (o anche difetto riscontrato) foglio impostato come lista di controllo: - check list - utile per controllare l'avvenuta esecuzione di attività

19 FOGLIO RACCOLTA DATI: SINTESI A COSA SERVE Ad inquadrare il fenomeno A parlare basandosi su dati oggettivi e non su sensazioni COME SI APPLICA E' necessario avere ben chiari gli obiettivi di raccolta Va costruito in funzione di questi obiettivi Deve risultare semplice e chiaro Vanno precisate modalita' e durate della raccolta dati QUANDO SI APPLICA Sempre all’avvio di un progetto Sempre anche alla fine per verificare i risultati ERRORI DA EVITARE Pretendere di sapere già a priori il peso del problema Perdersi in dettagli se non si ha ben chiaro l’insieme Non confrontare i dati raccolti con i dati storici

20 L’ISTOGRAMMA Consente di capire la struttura statistica dei dati raccolti e interpretarne il significato È uno strumento grafico che consente di avere una visione completa e sintetica dei dati raccolti, fornendo anche un indirizzo all’analisi delle cause.

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22 I PILASTRI

23 IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO È un diagramma che mostra le relazioni tra una caratteristica e i suoi fattori o cause. È LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI TUTTE LE POSSIBILI CAUSE RELATIVE AD UN FENOMENO

24 IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO E’ finalizzato all’individuazione dei percorsi che consentono di raggiungere un obiettivo Immaginando l’obiettivo come un EFFETTO, per influenzarlo bisogna conoscere le CAUSE Consente di strutturare le varie cause in modo che siano divise in grandi categorie

25 PROCESSO DEL DIAGRAMMA NSPECIFICHE 1Definire il problema o l’effetto 2Individuare le principali cause e classificarle entro tipologie specifiche. Diagramma delle 5 M (Method, Machine, Man, Measurement, Material) 3Il gruppo completo partecipa ad una sessione di brainstorming e cerca di rintracciare tutte le possibili cause. 4Le idee raccolte vengono soppesate per indicarne le migliori, identificandone tutti i pro e contro. 5Le cause più probabili vengono sottoposte ad una nuova valutazione e viene identificata una nuova graduatoria. Si ridiscute su i pro e contro per isolare la causa più probabile. 6La causa più probabile viene sottoposta a test nel tentativo di verificarla

26 Il diagramma causa-effeto una volta completato rappresenta in modo ordinato e completo tutte le possibili cause che potrebbero determinare un certo problema e costituisce un’utilissima base di lavoro per avviare l’indagine sulle vere cause, ossia l’analisi causa-effetto vera e propria. 1. Identificazione dell’effetto che si vuole studiare 2. Costruzione del diagramma causa- effetto per la ricerca di tutte le possibili cause 3. Analisi delle cause Metodi: 1.Classificazione per cause; 2.Per fasi di processo; 3.Elencazione delle cause. Metodi: 1.Identificazione delle cause più probabili; 2.Individuazione delle cause più importanti; 3.Verifica delle cause più importanti.

27 RAPPRESENTAZIONE DEL DIAGRAMMA EFFETTO PROBLEMA EFFETTO PROBLEMA Method Machine Man Material Measuremet Causa Sotto causa

28 ESEMPIO CATTIVE SALDANTE Method Machine Manodopera Material Measuremet Forma punta Addestramento Abilità Inclinazioni saldature Tempi di attesa Dimensioni inadatte Terminali Corti Ossidati Lacca protettiva Taratura errata Tempi

29 Metodi di classificazione della cause Metodo per fasi di processo si suddivide il processo in fasi fondamentali, si esamina l'impatto di ciascuna fase sull'effetto studiato (eventualmente costruendo separatamente un diagrammi a lisca di pesce) Metodo della elencazione delle cause si elencano tutte le cause possibili (braimstorming) si evidenziano le reciproche relazioni fra le cause trovate si ordinano le cause, rispettando le relazioni trovate in un diagramma

30 DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO : SINTESI A COSA SERVE A rappresentare tutte le possibili cause A ricercare le cause più importanti COME SI APPLICA Le cause elencate devono essere molte e analizzate da diversi punti di vista È uno strumento di gruppo Richiede l’utilizzo di 3 caratteristiche fondamentali: 1.LA CREATIVITA’ 2.L’ESPERIENZA 3.L’OGGETTIVITA’

31 DIAGRAMMA DI PARETO È una metodologia grafica per individuare i problemi più importanti nella situazione in esame e quindi le priorità di intervento. Mette in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari e guida la scelta prioritaria di un gruppo di lavoro con il principio dell’80/20 La maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause

32 FASI 1. Decidere come classificare i dati 2. Scegliere il periodo di osservazione 3. Rilevare i dati e ordinarli 4. Preparare gli assi cartesiani del diagramma 5. Disegnare il diagramma 6. Costruire la linea cumulativa 7. Compilare la tabella con le informazioni di base

33 DIAGRAMMA DI PARETO: UN ESEMPIO MESE DIFETTIGENFEBMARAPRTOT Guarnizione rotta5 Pezzi mancanti22 Pezzi sbagliati147 Montaggio errato34 Superficie rugosa16 Rivestimento graffiato112 Componente A difettoso3 Componente B difettoso6 Componente C difettoso4 Componente D difettoso1 TOTALE92918481350

34 Dato che i tipi di difetto sono numerosi è bene raggruppare i minori sotto la voce vari o altre cause. Infine si valuta il valore percentuale di ogni difetto, come rapporto tra il numero di difetti di un tipo e il tot generale dei difetti

35 42% 74% 83,7% 100% 100 200 300 400 Pezzi sbagliatiRivestimento graffiato Montaggio errato Pezzi mancantiSuperficie rugosaAltre cause N° difetti Tipi di difetti Nel riportare sull’asse orizzontale i ti pi di difetti,, scriveremo per primo, il difetto rilevato con maggior frequenza, poi il secondo difetto più frequenza e così via…

36 N DIFETTI TIPI DI DIFETTI

37 USI L’analisi di Pareto permette un’immediata verifica dell’efficacia dei tentativi di miglioramento. Infatti confrontando due rappresentazioni dello stesso fenomeno prima e dopo l’intervento si ha una visualizzazione immediata dei progressi compiuti e una misura del miglioramento complessivo, che normalmente si riflette anche in un cambiamento nell’ordine di importanza delle caratteristiche. L’analisi di Pareto è un potente strumento del processo informativo e soprattutto decisionale.

38 DIAGRAMMA DI PARETO: SINTESI A COSA SERVE Ad evidenziare le priorità A facilitare la presa di decisioni COME SI APPLICA Rappresentando graficamente le priorità dei dati Rappresentando la stratificazione più significativa QUANDO SI APPLICA Dopo aver individuato tutti i fattori di stratificazione Se non emergono priorità evidenti ERRORI DA EVITARE Proseguire il progetto su molti fronti in parallelo Dimenticare l’analisi di Pareto per costi

39 GLI STRUMENTI AUSILIARI

40 LA STRATIFICAZIONE Consente di effettuare analisi approfondite attraverso una suddivisione delle osservazioni ( o delle informazioni) per aree omogenee. Esempi tipici di fattori di stratificazione sono: Tempo (turno, giorno, settimana); Operatori (anzianità, esperienza, sesso); Macchine e/o attrezzature (modello, tipo, età, tecnologia, utensile) Materiale (fornitore, composizione, consegna) Metodo di controllo di misura (tipo di strumento di controllo, addetto alle analisi)

41 DIAGRAMMA DI DISPERSIONE CORRELAZIONE E REGRESSIONE I diagrammi di dispersione sono utilizzati per visualizzare la relazione intercorrente tra due caratteristiche di un processo ovvero la loro interazione e il loro comportamento congiunto. Prima di poter costruire tale diagramma è necessario introdurre i concetti di CORRELAZIONE E REGRESSIONE Supponiamo di considerare due caratteristiche indicate rispettivamente con X e Y e per convenzione supponiamo che X sia la caratteristica esogena (var. indip.) e Y endogena (var. dipendente): Y=Y(X)

42 Nella Teoria della correlazione nessuna delle due  assume un ruolo fondamentale nel determinare il valore dell’altra. Obiettivo: conoscere l’esistenza e l’intensità del legame di interdipendenza (dipendenza reciproca) di una  rispetto ad un’altra. Coefficiente di correlazione lineare ρ = ______ σ xy σ x σ y 1 ≤ ρ ≤ -1 Se ρ è positivo significa che i due caratteri variano nello stesso senso (le 2  sono correlate positivamente). Se ρ è negativo significa che i due caratteri variano in senso inverso (le 2  sono correlate negativamente) LA CORRELAZIONE

43 ρ = 0 non esiste un legame di correlazione e le due  sono tra loro indipendenti ρ = ± 1 si ha solo quando i 2 caratteri sono legati da un perfetto legame lineare e quindi quando tutti i dati sono allineati lungo una retta crescente o decrescente Correlazione inversa Correlazione diretta ρ = -1 Correlazione lineare perfetta inversa ρ = 0 Correlazione lineare nulla ρ = +1 Correlazione lineare perfetta diretta

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45 “Perfetta correlazione” significa che, se si disegnano i punti su un diagramma di dispersione, tutti i punti sono allineati, ovvero sono disposti su una retta.

46 Il valore numerico di ρ esprime la forza del legame lineare, cioè la misura dell’intensità della relazione lineare tra X e Y. ρ esprime il grado di prevedibilità lineare di una variabile rispetto ad un’altra. La correlazione misura la direzione e la forza del legame lineare tra 2 variabili quantitative.

47 Che cos’è la regressione? Nella teoria della regressione una  si suppone che assuma valori predeterminati e l’altra si considera come dipendente dalla prima. Obiettivo: conoscere quale tipo di relazioni lega la seconda  alla prima. La retta di regressione riassume la relazione tra due variabili, ma in una direzione specifica: quanto una delle due  (  esplicativa o indipendente) aiuta a spiegare o prevedere l’altra (  risposta o di dipendenza) La teoria della regressione viene anche detta teoria della dipendenza di una variabile rispetto ad un’altra REGRESSIONE

48 Nell’equazione del modello di regressione multipla sono presenti due o più variabili esplicative. Consideriamo il caso a due variabili esplicative: Nel modello di regressione semplice con variabile esplicativa X1, il coefficiente b1 rappresenta la variazione di Y in corrispondenza di una variazione unitaria di X1. Nel modello di regressione multipla con due variabili esplicative b1 tiene conto anche degli effetti della variabile X2. Esso indica di quanto varia Y in seguito ad una variazione unitaria di X1 rimanendo costante il valore di X2.

49 Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 + b 4 X 4 0 ≤ R 2 ≤ 1 Indica quanta parte della variabilità complessiva del fenomeno Y si può spiegare tramite il legame lineare con X. Y(CS) = 0,9 + 0,27X 1 + 0,13X 2 + 0,17X 3 + 0,3X 4

50 LA CARTA DI CONTROLLO Consente di sorvegliare l’andamento di un processo Il controllo si attua misurando le caratteristiche del prodotto su campioni prelevati dai lotti di produzione. Gli intervalli fra i prelievi sono definiti in un piano di campionamento. La previsione di una uscita dal controllo si deriva dagli andamenti delle medie delle misure effettuate sugli elementi prodotti presenti nei singoli campioni.

51 LA CARTA DI CONTROLLO La non conformita’ di una unita’ prodotta si manifesta nel suo effetto sulla media del campione di cui provoca uno scostamento rispetto ad un riferimento Il riferimento può essere dato da una prescrizione tratta spesso dalla storia della produzione e assunta come target del campione complessivo Il riferimento viene usato per definire la linea centrale della carta Lo scarto equivale alla misura della variabilita’ dell’unita’ prodotta rispetto al riferimento Si possono avere carte di controllo per attributi o per variabili

52 LA CARTA DI CONTROLLO

53 STRUMENTI MANAGERIALI

54 DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’ DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI DIAGRAMMA AD ALBERO DIAGRAMMA A MATRICE ALBERO DELLE DECISIONI DIAGRAMMA A FRECCE ANALISI MATRICE-DATI

55 FasiAttivitàStrumento Analizzare e formulare il problema Chiarire una situazione complessa attraverso la classificazione, strutturazione e sintesi di numerose espressioni verbali Diagramma delle affinità Individuare e chiarire relazioni causa-effetto in una situazione complessa Diagramma delle relazioni Definire le misure per risolverlo Dettagliare dal generale al particolare allo scopo di definire le azioni per raggiungere un certo obiettivo Diagramma ad albero Correlare una serie di fattori fra loro per valutare, selezionare, decidere Diagramma a matrice Quantificare e interpretare relazioni espresse con dati numerici Analisi matrice-dati Pianificare le attività Identificare e selezionare le alternative nello sviluppo di un piano di azione per definire i processi utili al raggiungimento dei risultati Diagramma PDPC Pianificare le attività da svolgere e monitorarle in modo efficace Diagramma a frecce

56 ANALIZZARE E FORMULARE UN PROBLEMA

57 DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’ Riunisce e organizza un gran numero di idee, opinioni e constatazioni relative ad un problema ampio Una volta che le idee sono state generate sono raggruppate sulla base della “affinità” o del grado di relazione esistente tra ciascuna voce. È uno schema sul quale vengono riorganizzate idee ed opinioni riguardanti un argomento oggetto di discussione, raggruppandole in base ad un possibile nesso logico.

58 FASI DI COSTRUZIONE DEL DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’ N.DESCRITTIVA 1Struttura del post-it dei risultati del branstorming, precedentemente chiariti e condivisi dal gruppo di lavoro. 2Consegna del post-it al gruppo ponendoli in modo casuale su una parete o tavolo in modo tale che siano visibili da tutti i membri del gruppo. 3Chiedere la gruppo di suddividere in categorie, senza parlare, in modo rapido i post-it 4Quando i post-it sono stati tutti suddivisi in categorie, il gruppo può discutere le ragioni del raggruppamento e dare un nome alle varie categorie identificate. 5Ultimata la discussione è possibile disegnare un diagramma che rappresenti graficamente i gruppi identificati.

59 DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’: UN ESEMPIO BASSO LIVELLO DI ASSISTENZA DEL PRODOTTO BASSO COSTO DI PRODUZIONE SODDISFAZIONE DEI LAVORATORI FATTORI DI INNOVAZIONE DEL PRODOTTO ACQUISIZIONE DELL’ORDINE CON CORTESIA ALTO RITORNO DELL’INVESTIMENTO PREZZO BASSO COSTANTE INNOVAZIONE TECNOLOGICA CONSEGNA RAPIDA ALTA QUALITA’ CRESCITA NEL VALORE AZIONARIO LAVORATORI MOTIVATI LAVORO DI GRUPPO PRODOTTI UNICI SUPPORTO TECNICO EFFICIENTE PROGETTAZIONE “LEGGERA” CRESCITA INDIVIDUALE DEL PERSONALE

60 PREZZO BASSO BASSO LIV. DI ASS.ZA DEL PROD. ALTA QUALITA’ VALORE PER IL CLIENTE LAVORATORI MOTIVATI LAVORO DI GRUPPO CRESCITA INDIVIDUALE DEL PER. SODDISFAZIONE DEI LAVORAT. AMBIENTE DI LAVORO SUPPORTO TECNICO EFFICIENTE CONSEGNA RAPIDA ACQ. DELL’ORDINE CON CORT. SERVIZIO AL CLIENTE ALTO RIT. DELL’INVESTIMENTO BASSO COSTO DI PRODUZIONE CRESCITA NEL VAL.AZIONARIO ROI COSTANTE INNOVAZIONE TECN. TECNOLOGIA PRODOTTI UNICI PROGETTAZIONE “LEGGERA” FATTORI DI INN.DEL PRODOTTO INNOVAZIONE DI PRODOTTO

61 DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI Identifica ed esplora le relazioni causali tra i concetti o le idee correlate Ogni idea può essere logicamente collegata con più di un’altra idea alla volta. Permette di isolare i pochi problemi vitali e di identificare le varie relazioni È una rappresentazione della “mappa” di un determinato fenomeno (problema) con tutti i possibili fattori che lo influenzano e le reciproche relazioni. È utile per fornire una panoramica completa ed immediata di tutte le interrelazioni esistenti tra i fattori e tra questi ultimi ed il fenomeno esaminato.

62 DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI EFFETTO A B C D E

63 N. Frecce uscenti N. Frecce entranti Peso (differenza) Causa A321 Causa B12 Causa C12 Causa D413 Causa E110 In questo esempio la causa prioritaria sembrerebbe essere la causa D; la logica che sta alla base di questo sistema è che le causa con il maggior numero di frecce uscenti è la più “condizionante” nei confronti delle altre.

64 Il diametro della causa è proporzionale alla sua importanza nel generare il problema o altre cause sostenenti l’effetto finale. La fase di analisi è condotta in funzione della tipologia e degli obiettivi del diagramma stesso. Se l’analisi è di tipo causa-effetto diventa importante individuare la causa prioritaria /probabile dell’effetto. Tramite votazione o discussione Tramite conta del numero di frecce uscenti ed entranti da ciascun cartellino ed attribuire un peso a ciascuna causa come differenza algebrica fra i due numeri APPROCCI

65 Diagramma causa-effetto Diagramma delle relazioni Diagramma causa-effetto: È ben strutturato, ad esempio le 4M: Macchine, Metodo, Materiali, Manodopera; È più facile da costruire; Solitamente risulta più complesso (copre tutti gli aspetti). Diagramma delle relazioni: Consente approfondimento continui dell’analisi, cioè successive integrazioni; Permette di evidenziare relazioni anche complesse tra le cause; Consente di utilizzare un approccio di tipo “matematico” (differenza frecce entranti/uscenti) nella ricerca delle cause probabili.

66 DEFINIRE LE MISURE PER RISOLVERLO

67 DIAGRAMMA AD ALBERO E’ uno strumento che disegna sistematicamente lo spettro completo di percorsi che devono essere seguiti per raggiungere un obiettivo primario e tutti gli obiettivi di ordine inferiore. Consente di individuare tutte le condizioni intermedie che devono essere soddisfatte.

68 RIDUZIONE DEL TEMPO DI CONSEGNA AMBIENTE DI LAVORO SERVIZIO AL CLIENTE MIGLIORARE IL PROCESSO DI RICEZIONE DELL’ORDINE FORNISCE NUOVI BENEFICI EDUCATIVI MIGLIORARE IL SUPPORTO TECNICO SVILUPPARE CULTURA DELLA QUALITA’ RAFFORZARE IL SERVIZIO AL CLIENTE FORMAZIONE AL SERVIZIO AL CLIENTE INSTALLARE UN NUOVO SISTEMA INFORMATICO FAVORIRE LO SVILUPPO PERSONALE MIGLIORAMENTO DEI GRUPPI DI LAVORO SVILUPPO DI IDEE CREATIVE DIAGRAMMA AD ALBERO: UN ESEMPIO

69 DIAGRAMMA A MATRICE E’ uno strumento che organizza un grande gruppo di caratteristiche, funzioni e compiti in modo che i punti che sono logicamente collegati tra loro sono individuabili graficamente. Consente di individuare l’importanza di ciascun punto di collegamento in relazione ad ogni correlazione

70 AZIONI OBIETTIVI MIGLIOR.TO AMBIENTE DI LAVORO MIGLIOR.TO TECNOLOGIE DI PRODUZIONE SVILUPPO NUOVI PRODOTTI RIDUZIONE DEI COSTI ALTA QUALITA’ VALORE DELLE AZIONI DIAGRAMMA A MATRICE: UN ESEMPIO

71 DIAGRAMMA DI ANALISI DEI DATI A MATRICE E’ uno strumento che serve ad analizzare i dati presentati in un diagramma a matrice in modo che si riveli la forza delle relazioni fra le variabili E’ preferibile, però, in presenza di grandi quantità di dati, utilizzare tecniche di analisi multivariata

72 REQUISITI “PESO” ASSEGNATO VALUTAZIONE DEL MIGLIORE CONCORRENTE VALUTAZIONE DELL’AZIENDA PREZZO AFFIDABILITA’ CONSEGNA DIFF..2.4.1 SERVIZIO TECNICO.3 6 7 8 7 8 8 5 5 +2 +1 -3 -2

73 PIANIFICARE LE ATTIVITÁ

74 IL DIAGRAMMA PDPC (PROCESS DECISION PROGRAM CHART ) Strumento che consente sia la rappresentazione degli eventi negativi durante l’attuazione di un progetto sia le azioni necessarie alla loro prevenzione Il diagramma PDPC (Process Control Diagram Chart) consente di anticipare ogni possibile serie di eventi indesiderati che si possono verificare in presenza di un obiettivo non familiare Il PDPC trova un fertile campo d’applicazione in: a) Problematiche mai affrontate o arricchimento di un progetto con nuovi obiettivi significativi b) Piani di implementazione complessi e critici con elevate probabilità di insuccesso c) Decisioni non supportate da dati o requisiti di base

75 IL DIAGRAMMA PDPC (PROCESS DECISION PROGRAM CHART) Questo strumento caratterizza un metodo che disegna ogni evento concepibile e ciò che può accadere quando si va dalla definizione di un problema alle sue soluzioni. E’ molto utile per stabilire le procedure e le azioni più opportune per lo svolgimento di un progetto.

76 AZIONI FASI CHE COSA ACCADE SE? POSSIBILI CONTROMISURE IL DIAGRAMMA PDPC un esempio

77 DIAGRAMMA A FRECCE E’ uno strumento che serve per definire la pianificazione più appropriata per qualsiasi compito e per controllare come progrediscono le azioni Consente di individuare il percorso critico Può essere utilizzato per controllare l’avanzamento dei lavori

78 12 3 4 5 678 ANALISI DEI BISOGNI CONFIGURAZIONE DEL SISTEMA PREPARAZIONE DELLA FORMAZIONE PIANIFICAZIONE DELLA FORMAZIONE RICHIESTA PREVENTIVI ACQUISTO ATTREZZATURA *1 *1 INSTALLAZIONE SISTEMA *2 *2 FORMAZIONE UTENTI IL DIAGRAMMA A FRECCE: UN ESEMPIO

79 FOGLIO RACCOLTA DATI ISTOGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO DIAGRAMMA DI PARETO STRATIFICAZIONE CORRELAZIONE REGRESSIONE CARTA DI CONTROLLO DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’ DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI DIAGRAMMA AD ALBERO DIAGRAMMA A MATRICE ALBERO DELLE DECISIONI DIAGRAMMA A FRECCE ANALISI MATRICE-DATI QUESTIONARIO BRAINSTORMING QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT CAMPIONAMENTO INDICI STATISTICI PROCESS CAPABILITY METODO MONTECARLO METODO TAGUCHI DESIGN OF EXPERIMENT ANALISI MULTIVARIATA LA MAPPA DEGLI STRUMENTI