Capitolo 6 LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE. CORPORATE E BUSINESS STRATEGY In che modo può avere successo la nostra impresa? ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE.

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1 Capitolo 6 LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE

2 CORPORATE E BUSINESS STRATEGY In che modo può avere successo la nostra impresa? ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE In quali settori dovremmo operare? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo competere? CORPORATE STRATEGY BUSINESS STRATEGY continua…

3 In un’impresa mono-business, la strategia a livello corporate e la strategia di business coincidono… continua…

4 Strategia di Business Strategie Funzionali Direzione generale (livello corporate): Chi decide cosa fare, come e perché Business A R&D Risorse Umane Finanza Produzione Marketing/Vendite I livelli delle scelte strategiche per un’impresa mono-business Impresa mono- business continua…

5 E se l’impresa fosse multi-business? continua…

6 In un’impresa multi-business, la strategia a livello corporate è una strategia di livello gerarchicamente superiore rispetto alle varie strategie di business… continua…

7 Strategia di Business Strategie Funzionali Direzione generale (livello corporate): Chi decide cosa fare, come e perché Business A Business C R&D Risorse Umane Finanza Produzione Marketing/Vendite I livelli delle scelte strategiche di un’impresa multi-business Impresa mono- business continua… Business B

8 I due livelli di strategia delle imprese multi-business Strategia a livello di Business (Competitiva) – In un’impresa diversificata, ogni unità di business (SBU) sceglie una strategia “di business” come suo strumento di competizione in ciascun mercato-prodotto: risponde alla domanda COME? Strategia a livello Corporate (di Gruppo) – Specifica le azioni intraprese dall’impresa per ottenere un vantaggio competitivo tramite la selezione e gestione di un gruppo di business diversi che competono in vari settori e mercati-prodotto: risponde alla domanda DOVE? continua…

9 La strategia a livello corporate e i suoi risvolti organizzativi Il ruolo della strategia corporate, domande principali: 1.In che business dovrebbe operare l’impresa? 2.Come l’ufficio corporate dovrebbe gestire i vari business? LIVELLO CORPORATE Business B Business A PRODOTTO A2 PRODOTTO A3 PRODOTTO B1 Business Unit PRODOTTO A1 Business Unit PRODOTTO B2

10 Tipi di strategia a livello corporate 1.Diversificazione – Settoriale (di prodotto) – Geografica (strategia d’internazionalizzazione) Un possibile strumento della diversificazione è: – Integrazione Verticale Orizzontale 2.Ristrutturazione – Downsizing (ristrutturazione a livello dimensionale) – Downscoping (o rifocalizzazione nel core business a seguito di una strategia di ristrutturazione) continua…

11 Il concetto di diversificazione Essa è l ’ espansione attraverso l’entrata in diversi settori di attività Obiettivi principali Obiettivi principali: 1.Crescita dimensionale 2.Riduzione (ripartizione/diversificazione) del rischio 3.Aumento della profittabilità continua…

12 Il ruolo della diversificazione Le strategie di diversificazione giocano un ruolo di primo piano sul comportamento delle grandi imprese Servono a diversificare le fonti di reddito e, dunque, il rischio La diversificazione settoriale concerne: – L’ampiezza o raggio d’azione (scope) dei settori e dei mercati in cui compete l’impresa – Il modo in cui l’impresa organizza i diversi business combinando insieme le proprie abilità e punti di forza con le opportunità che le si presentano continua…

13 Ma esistono vari livelli di diversificazione, variabili a seconda di quanto ci si allontani dal core business dell’impresa e, perciò, variabili a seconda di quanto sia possibile sfruttare legami potenziali tra le varie SBU… continua…

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15 Tab. 6.1 – Motivi, incentivi e risorse per la diversificazione 1. I motivi che aumentano la competitività strategica - Economie di scopo o raggio d’azione (diversificazione collegata) - Condivisione di attività - Trasferimento di competenze chiave - Potere di mercato (diversificazione collegata tramite integrazione orizzontale o verticale) - Volontà di ostacolare i concorrenti tramite la competizione multi-mercato (es. acquisto di nuovi sbocchi distributivi) - Economie finanziarie (diversificazione non collegata) - Allocazione efficiente del capitale internamente all’impresa (altre SBU) - Ristrutturazione del business 2. Gli incentivi e le risorse con effetti neutrali sulla competitività strategica - Riduzione del rischio d’impresa 3. I motivi manageriali - Diversificazione del rischio d’impiego dei manager - Incremento della retribuzione dei manager

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17 La diversificazione collegata (related) L’impresa crea valore costruendo (o incrementando) la sua forza sulla base delle proprie: – Risorse – Capacità – Competenze chiave OBIETTIVI: 1.Creazione di economie di scopo 2.Ottenimento di maggior potere di mercato continua…

18 OBIETTIVI DELLA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA : 1. Le Economie di Scopo Sono risparmi di costo che avvengono quando un’impresa trasferisce presso uno dei suoi business capacità e competenze sviluppate in un altro dei suoi business Il valore viene creato dalle economie di scopo attraverso: A.La correlazione operativa (operational relatedness) dovuta alla condivisione delle attività primarie o di supporto all’interno della catena del valore B.La correlazione a livello corporate (corporate relatedness) dovuta al trasferimento delle competenze chiave a livello corporate tra le varie unità operative (SBU) In breve, la prima tipologia di correlazione si riferisce a risorse tangibili, la seconda a risorse intangibili… continua…

19 A.La correlazione a livello operativo (operational relatedness) Crea valore tramite la condivisione di un'attività primaria della catena del valore (come il sistema distributivo) o di un'attività di supporto (come l’approvvigionamento – procurement) [vedi prossima slide…] 1.Richiede la condivisione del “controllo strategico” sulle varie unità di business 2.Può creare rischi poiché i legami esistenti tra le unità di business possono implicare legami anche tra i prodotti finali (coinvolgimento negativo) 3.Ma può anche produrre grandi risparmi di costo (come l’accorpamento delle funzioni a seguito di una M&A) Es.: Si pensi alla P&G che produce pannolini e asciugamani di carta utilizzando gli stessi input (materie prime) e canali distributivi continua…

20 La tipica catena del valore Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing and Sales Service Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnological DevelopmentProcurement continua…

21 B. Il trasferimento delle competenze chiave (corporate relatedness) Sfrutta insiemi complessi di risorse e capacità per legare tra loro business diversi tramite la conoscenza manageriale e tecnologica, l’esperienza, l'abilità e la competenza tecnica: si ottiene principalmente attraverso il trasferimento di risorse umane da una SBU all’altra Crea valore in due modi: 1.Elimina la duplicazione delle risorse Quando si ha la necessità di allocare risorse in una SBU al fine di sviluppare una competenza già esistente in un’altra SBU 2.Fornisce risorse intangibili che i concorrenti hanno difficoltà a comprendere e imitare Se trasferita con successo, una risorsa intangibile offre all'unità di business che la riceve un vantaggio competitivo immediato sui concorrenti

22 OBIETTIVI DELLA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA : 2. Il Potere di Mercato Il potere di mercato esiste quando un’impresa può: 1.Vendere i suoi prodotti in misura maggiore rispetto al livello medio degli altri concorrenti e/o 2.Ridurre i costi delle sue attività primarie e di supporto al di sotto della media degli altri concorrenti La ricerca del potere di mercato può anche avvenire tramite la competizione multi-mercato (multipoint competition) – Due o più imprese diversificate competono simultaneamente nelle stesse aree prodotto o mercati geografici continua…

23 OBIETTIVI DELLA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA : 2. Il Potere di Mercato (cont.) Il potere di mercato si può ottenere anche attraverso la strategia d’Integrazione verticale: ossia l’internalizzazione di una serie di attività tra loro correlate Due tipologie: – Integrazione a monte (backward integration): un’impresa produce le sue stesse materie prime internalizzando la fase a monte della filiera – Integrazione a valle (forward integration): un’impresa vende i propri prodotti detenendo il suo stesso sistema distributivo avendo internalizzato la fase a valle della filiera Si tratta di scelte che creano potenzialmente valore, ma che possono produrre anche diseconomie (se la produzione è in eccesso e occorre rivolgersi al mercato esterno), portando a scelte di disintegrazione (occorre valutare se e quando convenga l’outsourcing) continua…

24 Perché si sceglie l ’ integrazione verticale? 1.Barriera per la concorrenza – Strutturale – Di costo 2.Protezione della qualità dei beni/servizi offerti attraverso il controllo diretto (totale o parziale) della filiera 3.Maggiori possibilità di programmazione e coordinamento 4.Maggiori possibilità di differenziare l’output realizzato 5.Eliminazione dei passaggi intermedi (tra le singole fasi) 6.Maggior collaborazione tra le diverse fasi a fronte del rischio di perdita d’informazioni dai fornitori esterni – Comakership continua…

25 Perché si sceglie l ’ integrazione verticale? (cont.) 7.Risparmio di Risorse Risparmi di costo Interdipendenze tecniche nel processo produttivo Eliminazione dell’incertezza connessa alla ricerca di un fornitore esterno, ossia: - Costi di contrattazione - Acquisizione delle informazioni 8.Svantaggi di natura monopolistica Difficoltà ad accedere ai rifornimenti necessari Aggiramento delle imposizioni monopolistiche sul prezzo 9.Vincoli di natura amministrativa e istituzionale Forme di tassazione sugli scambi continua…

26 OBIETTIVI DELLA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA : 2. Il Potere di Mercato (cont.) Il potere di mercato si può ottenere anche attraverso la strategia d’integrazione orizzontale: ossia una decisione con cui l’impresa decide di acquisire altre imprese che si trovano allo stesso livello della filiera (e che, dunque, prima di essere acquisiti, ne erano concorrenti diretti) VANTAGGI: Eliminazione (per assorbimento) di un’impresa rivale Economie di scala Potere di mercato Complementarità e maggior completezza dell’offerta LIMITI: Difficoltà di coordinamento Elevata concentrazione dell’offerta che rischia di minare la libera concorrenza e i diritti dei consumatori continua…

27 L’integrazione parziale L ’ impresa che ha bisogno di un certo componente ne sviluppa la produzione internamente, ma solo per una quota parziale del fabbisogno totale L’outsourcing potrebbe essere considerato una forma di disintegrazione parziale OBIETTIVI: In tal modo, l ’ impresa può tentare continui affinamenti del prodotto, senza privarsi della possibilità di rifornirsi all ’ esterno qualora affiorino innovazioni realizzate da altri LIMITI: Possibili difficoltà nel raggiungimento delle economie di scala Possibili problemi di coordinamento interno continua…

28 Diversificazione collegata: il simultaneo raggiungimento di operational e corporate relatedness – Molto difficile perché implica la gestione simultanea di due fonti di vantaggio: Forme operative di economie di scopo Forme di tipo corporate di economie di scopo Es.: Si guardi alla Disney e alla strategia utilizzata a seguito del film “Il re leone” – Molti di questi sforzi spesso falliscono per via delle grandi difficoltà d’implementazione, col rischio di creare diseconomie di scopo continua…

29 Utilizzando la relatedness operativa e quella corporate, la Disney ha realizzato 3 miliardi di dollari sui 150 prodotti immessi sul mercato a seguito del grande successo che ha fatto seguito al film Il Re Leone. Il film Men in Black della Sony ha sbancato i botteghini guadagnando 600 milioni di dollari, sebbene i guadagni siano provenuti esclusivamente dal botteghino e dalla vendita dei video. L’abilità della Disney è stata quella di sfruttare altre attività attorno al Re Leone, protagonista del film e, cioè, di sfruttarne l’immagine nei parchi tematici, la colonna sonora ed il prodotto nei Disney Store, trasferendo conoscenza tra le divisioni, creando un CD musicale (Rhythm of the Pride Lands) e producendo un video (Simba’s Pride). Inoltre, l’immagine del Re Leone è stata sfruttata negli alberghi di proprietà della Disney e nei parchi Animal Kingdom.

30 La diversificazione non collegata OBIETTIVO: Diversificare il rischio e conseguire economie finanziarie Le economie finanziarie sono risparmi di costo realizzati attraverso miglioramenti nell’allocazione del capitale. Si basano su investimenti all’interno e all’esterno dell’impresa IL VALORE si crea tramite due tipologie d’investimenti in grado di creare economie finanziarie: 1.Un’efficiente allocazione interna del capitale 2.L’acquisto di altre imprese con annessa ristrutturazione degli asset acquisiti continua…

31 La diversificazione non collegata (cont.) 1. L’efficiente allocazione interna del capitale – FUNZIONAMENTO: L’ufficio corporate distribuisce il capitale alle divisioni di business perché l’impresa, nel suo complesso, crei il maggior valore possibile – LIMITE PRINCIPALE: Le conglomerate (o conglomerali) hanno un ciclo di vita piuttosto breve poiché le economie finanziarie sono più semplici da duplicare da parte dei concorrenti rispetto ai vantaggi ottenuti, invece, dalla correlazione a livello corporate e/o operativo continua…

32 La diversificazione non collegata (cont.) 2. La ristrutturazione mira: a) All’ottenimento di economie finanziarie – Un’impresa crea valore acquistando e vendendo gli asset di altre imprese nel mercato esterno (pensate a Richard Gere in Pretty Woman o a Michael Douglas in Wall Street) b) Alla rifocalizzazione dell’impresa sul core business – Downsizing – Downscoping NB: queste strategie saranno trattate nel prossimo capitolo…

33 Quali sono gli incentivi alla diversificazione? Cioè… Esistono fattori interni ed esterni che incentivano il management alla scelta di diversificare? continua…

34 Incentivi ESTERNI alla diversificazione Le leggi antitrust degli anni ‘60 e ‘70 hanno scoraggiato le fusioni miranti a incrementare il potere di mercato (integrazioni verticali e orizzontali). Pertanto, le fusioni degli anni ‘60 e ’70 sono state più di tipo “non correlato” Negli anni ‘80, si è avuto un rilassamento della legislazione antitrust che ha portato a un maggior numero di fusioni orizzontali (es. petrolio, trasporti, banche, telecoms, utilities etc.) Adesso sembra esservi di nuovo maggior attenzione alle operazioni d’acquisizione (concetto di remedies) Legislazione antitrust continua…

35 Le due tipologie di remedies 1.Interventi strutturali: riguardano modifiche strutturali del settore oggetto della concentrazione o di altri settori controllati dalle imprese coinvolte -Tra questi, vi possono essere interventi a favore di una dismissione di assets da parte di una delle imprese i cui effetti saranno visibili sulla struttura del settore 2.Interventi comportamentali: riguardano il comportamento futuro delle imprese coinvolte nelle operazioni di concentrazione -Tra questi, vi possono essere interventi volti a obbligare una delle imprese a tenere comportamenti specifici -Rispetto agli interventi strutturali, però, essi implicano i costi di monitoraggio di tali comportamenti continua…

36 Incentivi ESTERNI alla diversificazione (cont.) Fino agli anni ‘70, gli alti prelievi fiscali sui dividendi hanno causato una preferenza per l’acquisto/costruzione d’imprese in settori ad alto livello di performance, con conseguente apprezzamento del valore delle azioni La legge americana di riforma fiscale del 1986:  Ha ridotto l’aliquota massima di contribuzione fiscale a livello individuale dal 50% al 28%  Ha scelto di trattare i guadagni sul capitale come redditi ordinari  Quindi, ha creato un incentivo per gli azionisti a preferire la distribuzione dei dividendi rispetto agli investimenti in acquisizioni Legislazione antitrust Regolamentazione fiscale continua…

37 Incentivi INTERNI alla diversificazione Se una performance elevata elimina il bisogno di una maggior diversificazione, allora… …una scarsa performance agisce come incentivo alla diversificazione Infatti, le imprese colpite da scarsa performance vanno spesso incontro a maggiori rischi (ma anche la diversificazione è una scelta rischiosa) Scarsa performance continua…

38 Ne deriva come esista una relazione curvilinea tra diversificazione e performance… continua…

39 La relazione curvilinea tra diversificazione e performance Figure 6.3

40 Incentivi INTERNI alla diversificazione (cont.) La diversificazione può essere una strategia di sopravvivenza (difensiva) se:  Si hanno linee di prodotto mature  Le linee di prodotto sono minacciate (o vi è incertezza)  L’impresa è di piccole dimensioni e agisce in un settore già maturo o che sta per divenire maturo Scarsa performance Incertezza sui flussi di cassa futuri continua…

41 Incentivi INTERNI alla diversificazione (cont.) Si hanno sinergie quando il valore creato insieme dai vari business eccede il valore creato da ciascuno di essi se preso a sé… … ma la sinergia crea un’interdipendenza tra le unità di business che può rivelarsi rischiosa Dunque, un’impresa può diventare avversa al rischio e limitare il suo livello di condivisione delle attività, rinunciando alle sinergie potenziali tra SBU… …o può ridurre il livello di cambiamento tecnologico scegliendo di operare in ambienti più certi e meglio conosciuti Scarsa performance Incertezza sui flussi di cassa futuri Sinergie e riduzione del rischio

42 La relazione tra risorse e diversificazione Un’impresa deve possedere sia: – Gli incentivi a diversificare – Le risorse richieste per creare valore tramite la diversificazione Cash (liquidità) Risorse tangibili (es. impianti e attrezzature) La creazione del valore è determinata maggiormente dall’uso appropriato delle risorse, piuttosto che dagli incentivi a diversificare