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1 I principali modelli di struttura organizzativa Nella progettazione organizzativa il momento più delicato è rappresentato dalla scelta del modello strutturale.

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Presentazione sul tema: "1 I principali modelli di struttura organizzativa Nella progettazione organizzativa il momento più delicato è rappresentato dalla scelta del modello strutturale."— Transcript della presentazione:

1 1 I principali modelli di struttura organizzativa Nella progettazione organizzativa il momento più delicato è rappresentato dalla scelta del modello strutturale. I modelli più diffusi di struttura organizzativa sono: 1. struttura semplice; 2. struttura plurifunzionale; 3. struttura multidivisionale; 4. struttura a matrice

2 2 I modelli della Struttura organizzativa Di ogni modello: Individueremo i criteri di divisione del lavoro adottati tracceremo l’organigramma formuleremo un giudizio in termini di effetti sul piano dell’efficienza e dell’efficacia del lavoro

3 3 La struttura semplice Aziende di piccole dimensioni Accentramento delle funzioni direttive ed operative in capo all’imprenditore Bassa specializzazione dei compiti e notevole intercambiabilità dei ruoli del personale esecutivo, coordinato dall’imprenditore Decisioni rapide e flessibilità operativa

4 4 Esempio di struttura semplice: l’organigramma di un’impresa alberghiera a conduzione familiare Proprietario / Gestore SegretariaCuocoCameriera ai piani

5 5 Svantaggi della struttura semplice Insufficiente motivazione e partecipazione da parte dei dipendenti, che non vedono valorizzate appieno le proprie competenze e potenzialità

6 6 La struttura plurifunzionale La struttura plurifunzionale nasce come evoluzione delle forme strutturali di tipo semplice, caratterizzate da una limitata articolazione in livelli gerarchici

7 7 Struttura plurifunzionale: caratteristiche  Tipica delle imprese mono-prodotto che crescono e si integrano verticalmente  Meccanismi di coordinamento:  standardizzazione dei processi di lavoro  elevata formalizzazione delle procedure

8 8 La struttura plurifunzionale: evoluzione Due i passaggi chiave che caratterizzano tale transizione:  l’introduzione dei principi della delega e della specializzazione decisionale attraverso la creazione di un livello intermedio di responsabilità direzionale;  la costituzione di organi specialistici che si collocano al di fuori della gerarchia manageriale, designati con il termine di staff, con funzioni consultive.

9 9 Struttura plurifunzionale: caratteristiche divisione orizzontale del lavoro: orientamento all’input, ossia alle risorse interne impiegate per conseguire il fine dell’impresa; divisione verticale del lavoro: elevato grado di accentramento.

10 10 La struttura plurifunzionale: organigramma Direzione Generale Alta direzione Dir MKTGDir Produzione Direzione personale Etc. Stabilimento AStabilimento B Unità operative Direzioni di funzione R&SFinanza

11 11 Struttura plurifunzionale: caratteristiche La struttura plurifunzionale presenta: un elevato grado di efficienza un modesto grado di efficacia

12 12 Struttura plurifunzionale Vantaggi Svantaggi la specializzazione funzionale il raggruppamento per funzioni, che evita inutili duplicazioni e permette una riduzione dei costi unitari di prodotto il coordinamento all’interno della funzione  scarso coordinamento tra le diverse funzioni  scarsa attenzione verso l’output (prodotti, clienti, aree geografiche)  non aiuta lo sviluppo delle capacità direzionali generali  inadatta a supportare strategie di diversificazione ed innovazione

13 13 La struttura multidivisionale La struttura multidivisionale nasce in risposta ai limiti della struttura plurifunzionale e si rende necessaria in presenza di: varietà e numerosità dei prodotti dell’azienda; complessità ambientale.

14 14 La struttura multidivisionale  Tipica delle imprese pluri-prodotto che operano su più mercati e che rivolgono la propria offerta a differenti target di clientela  Meccanismi di coordinamento: responsabilizzazione sui risultati (operativi ed economici) a carico delle singole divisioni

15 15 La struttura multidivisionale : criteri di divisione del lavoro divisione orizzontale: divisione per output (esempio: prodotti, clienti, aree geografiche); divisione verticale: elevato grado di decentramento.

16 16 La struttura multidivisionale: organigramma Direzione Generale Alta direzione Marketing Staff centrali R&SFinanza Amministrazione Personale Direzioni di divisioni Divisione A Divisione B Divisione C Marketing Dipartimenti funzionali Produzione Amministrazione Personale Stabilimento 1Stabilimento 2 Unità operative

17 17 Struttura Multidivisionale Caratteristiche organizzative  Decisioni strategiche a livello d’impresa: Direzione Generale;  Decisioni strategico-competitive per singolo output: Direzioni di divisione (delega)  Decisioni direzionali ed operative: Funzioni (delega)

18 18 La struttura multidivisionale: grado di efficienza ed efficacia La struttura multidivisionale presenta: un modesto grado di efficienza un elevato grado di efficacia

19 19 Struttura multidivisionale Vantaggi Svantaggi enfasi posta sugli output coordinamento delle attività all’interno della divisione sviluppo di competenze manageriali di tipo globale alleggerimento del lavoro a carico dell’alta direzione,  maggiori costi  eccessiva enfasi sui risultati economici di breve a scapito dell’equilibrio economico di medio/lungo termine  freno posto allo sviluppo delle capacità direzionali che si traduce nella rinuncia ad introdurre innovazioni  scarso coordinamento tra le divisioni

20 20 La struttura a matrice Alla fine degli anni ‘70 l’ambiente esterno diventa ulteriormente dinamico e complesso. Per affrontare questa “turbolenza” alcune aziende, in particolare quelle che producono su commessa, adottano la struttura a matrice

21 21 Struttura a matrice  Tipica delle imprese che producono “per progetto” o su commessa, sulla base delle richieste della clientela (pubblica e/o privata)  Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni aziendali (gruppi operativi specializzati per funzione e dedicati a un progetto/prodotto/mercato)  Abbina al principio della specializzazione del lavoro l’utilizzo mirato delle risorse per la realizzazione di uno specifico prodotto/servizio

22 22 La struttura a matrice: criteri di divisione del lavoro Orizzontale: specializzazione per tecnica/funzione e per prodotto/mercato/clientela (per input e per output) Verticale: Notevole diffusione del potere  Decisioni strategiche a livello d’impresa: Direzione Generale  I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di ◊ Responsabili di progetto/prodotto ◊ Responsabili di funzione ◊ Responsabili dei gruppi operativi

23 23 La struttura a matrice: organigramma Staff contabile Direzione Personale Finanza ProduzioneMarketingR & SEcc Capo progetto 2 Capo progetto 3 Capo progetto 1 U.O.

24 24 Responsabili di progetto/prodotto Sovrintendono alla commessa nella sua interezza e per l’intera sua durata; Dirigono e coordinano le risorse tecniche, finanziarie ed umane ad essa assegnate; Programmano tempi e contenuti (cosa fare) delle attività relative al progetto loro affidato; Non hanno autorità gerarchica sulle risorse umane impegnate nella realizzazione della commessa.

25 25 Responsabili di funzione Non gestiscono processi produttivi ma supportano e coordinano, nelle attività inerenti la funzione diretta, le risorse umane impegnate nelle diverse commesse (istruiscono sul come fare) Hanno autorità gerarchica sulle risorse umane impegnate nella realizzazione della commessa

26 26 Responsabile gruppi operativi  Dipendono sia dai capi progetto sia dai responsabili di funzione (doppia linea di autorità)  Assumono decisioni intermedie Gruppi operativi I gruppi operativi sono costituiti da esperti di produzione, amministrazione, vendite. Realizzano materialmente tutti i progetti in corso La loro composizione varia in relazione alle diverse fasi di sviluppo del progetto

27 27 La struttura a matrice: efficienza ed efficacia Sotto il profilo dell’efficienza e dell’efficacia, tale struttura, creata per ottenere il massimo risultato su entrambi i versanti, non sempre centra l’obiettivo, a causa della difficoltà di coordinamento.

28 28 Struttura a matrice Vantaggi Svantaggi la concentrazione sugli input pur mantenendo l’orientamento all’output la flessibilità l’opportunità di utilizzare personale altamente qualificato  l’aumento dei conflitti e degli stati di tensione ed insicurezza del personale  La duplice linea di comando (Direzioni di funzione e Direzioni di progetto) può generare ritardi o rallentamenti nei processi di decisione

29 29 Tabella riassuntiva modelli di struttura

30 30 Organizzazione d'impresa: l’evoluzione Globalizzazione dei mercati, innovazione tecnologica e elevata concorrenza impongono alle aziende dinamicità, rapidità di adattamento ai mutamenti del mercato e di risposta alle mosse dei concorrenti, capacità innovativa, flessibilità ed efficienza

31 31 Negli ultimi anni si è osservata la tendenza ad attuare processi di ristrutturazione aziendale: Il business process reengineering (BPR) o organizzazione per processi Organizzazione d'impresa: l’evoluzione

32 32 BUSINESS PROCESS REINGEENERING Da un punto di vista organizzativo, con il BPR si pone fine alle attività specialistiche, si riducono i livelli gerarchici, si modificano i criteri di assunzione delle responsabilità. L’applicazione del BPR consente di valutare più efficacemente l’apporto di ciascuna area gestionale alla creazione di valore per il cliente e di selezionare quelle da esternaliz- zare (per la loro minore valenza strategica).

33 33 L’effetto complessivo è l’affermarsi di strutture organizzative “snelle”, caratterizzate da: - un minor numero livelli gerarchici, - numerose attività esternalizzate - il dominio di ben definite competenze distintive - integrate in una rete di relazioni con altri attori economici (fornitori, clienti, concorrenti)


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