UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI FEDERICO II Corso di laurea magistrale in PROGETTAZIONE E GESTIONE DEI SISTEMI TURISTICI STRATEGIE E POLITICHE DI MARKETING.

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI FEDERICO II Corso di laurea magistrale in PROGETTAZIONE E GESTIONE DEI SISTEMI TURISTICI STRATEGIE E POLITICHE DI MARKETING Prof.ssa Valentina Della Corte A.A. 2015-2016 CAPITOLO VII – La strategia di diversificazione

2 LA STRATEGIA DI DIVERISIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE LIMITATA (integrazione orizzontale) Viene attuata da imprese (single-business e dominant-business) in cui tutte o la maggior parte delle attività di business ricadono nello stesso settore DIVERSIFICAZIONECORRELATA Viene attuata da imprese che operano in più aree di business che sono in qualche modo collegate. Si parla di diversificazione correlata in senso stretto (quando nelle diverse aree di business sono condivise tecnologie produttive, canali distributivi e segmenti di clientela) e di diversificazione correlata in modo allargato (quando le diverse aree di business sono collegate con aspetti e modalità differenti). DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA Viene attuata da imprese che operano in più aree di business che hanno poche caratteristiche in comune.

3 LA STRATEGIA DI DIVERISIFICAZIONE la possibilità di ottenere economie di scopo tra i vari business in cui l’impresa opera; la possibilità di ottenere una gestione efficace di queste economie di scopo attraverso forme gerarchiche di governance rispetto alle forme di mercato ed intermedie. Affinché la diversificazione possa essere di valore, devono sussistere due condizioni: Se un’impresa possiede risorse di valore, rare e costose da imitare che possono creare economie di scopo, ma il costo per acquistare o utilizzare è troppo alto, la strategia di diversificazione per realizzare queste economie di scopo può essere, a sua volta, troppo costosa. In questi casi, le alleanze strategiche rappresentano l’alternativa più adatta.

4 LA STRATEGIA DI DIVERISIFICAZIONE Non richiede investimenti troppo elevati rispetto all’implementazione della stessa strategia di diversificazione. Le economie di scopo possono costituire una fonte di un vantaggio competitivo per l’impresa. In definitiva, la diversificazione è economicamente di valore solo quando:

5 GOVERNO GERARCHICO ED INTERESSI DEGLI AZIONISTI NELLA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE la necessità di investimenti Transaction Specific soggetti a comportamenti opportunistici; le economie di scopo sono fonte di un vantaggio competitivo sostenibile e sono caratterizzate da causal ambiguity Gli azionisti possono direttamente beneficiare di molte delle economie di scopo derivabili dalla diversificazione, semplicemente investendo in un portafoglio diversificato, senza nessun coinvolgimento nella gestione e ad un costo pari quasi a zero. Limiti: Conflitti di agenzia con i manager

6 6 TIPOLOGIE DI DIVERSIFICAZIONE La scelta di un TO di investire nel trasporto aereo è considerata una forma di integrazione verticale piuttosto che di diversificazione produttiva. Tale strategia si attua in particolar modo mediante acquisizione di altre imprese o processi di spin off aziendale. Considerando il grado di interrelazione tra i business esistenti e l’eventuale dominanza di uno di questi, si distinguono due tipi di diversificazione: - Laterale: quando esistono legami tecnologici o di marketing tra il settore di partenza e quello di investimento; - Conglomerale: quando non vi è alcun tipo di collegamento tra i settori.

7 7 PRINCIPALI MOTIVAZIONI DELLE DIVERSIFICAZIONE ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO STRATEGICO (Core Competence) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO STRATEGICO (Core Competence) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO OPERATIVO (condivisione di alcune attività dei processi operativi – tecnologie, marketing, gestione del personale e relativo costo, distribuzione) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO OPERATIVO (condivisione di alcune attività dei processi operativi – tecnologie, marketing, gestione del personale e relativo costo, distribuzione) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO “COMPETITIVO” (acquisire maggiore potere di mercato nel core business anche per effetto della diversificazione; assumere scelte che equiparano alcune decisioni di investimento da parte dell’azienda) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO “COMPETITIVO” (acquisire maggiore potere di mercato nel core business anche per effetto della diversificazione; assumere scelte che equiparano alcune decisioni di investimento da parte dell’azienda) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO FINANZIARIO E/O FISCALE (diversificazione del rischio allocazione del capitale tra i business, agevolazioni fiscali) ECONOMIE DI SCOPO DI TIPO FINANZIARIO E/O FISCALE (diversificazione del rischio allocazione del capitale tra i business, agevolazioni fiscali)

8 Diversificazione per sfruttare le economie di scopo operative Quando le economie di scopo riflettono collegamenti operativi tra diversi business di un’impresa vengono definite operative e assumono due possibili forme: attività condivise o competenze condivise related- constrained related-linked I differenti business di un’impresa diversificata possono collegarsi secondo varie modalità e le attività condivise possono aggiungere valore all’impresa o attraverso la riduzione dei costi o con l’incremento dei ricavi. Vari business produttivi condividono i siti produttivi e possono contare su una rete distributiva comune

9 Attività della catena del valoreAttività condivise Attività di approvvigionamentoComune catena di acquisto Comune sistema di controllo delle scorte Comuni strutture di immagazzinaggio Comune sistema di consegne Comune sistema di assicurazione di qualità Comune sistema di gestione degli ordini Comuni fornitori Attività di produzioneComuni componenti di prodotto Comuni componenti di semilavorati Comuni impianti di assemblaggio Comune sistema di controllo qualità Comune attività di manutenzione Comune sistema di controllo del magazzino Magazzino e venditeComune sistema di consegna prodotti Comuni impianti di stoccaggio Possibili attività da condividere e loro posizione nella catena del valore 1/2

10 Attività della catena del valoreAttività condivise Marketing e venditeComuni sforzi pubblicitari Comuni attività promozionali Vendite trasversali di prodotto Comuni sistemi di pricing Comuni dipartimenti di marketing Comuni canali distributivi Comuni forze di vendita Comuni uffici vendite Comuni processi di ordinazione Supporti e servizi al venditoreComune servizio di rete Comuni garanzie Comuni sistemi di riscossione crediti Comune formazione dei venditori Comuni servizi di supporto ai venditori Possibili attività da condividere e loro posizione nella catena del valore 2/2

11 ATTIVITA’ CONDIVISE: RIDUZIONE DI COSTO E AUMENTO DEI RICAVI Un’impresa diversificata può essere in grado di godere dei vantaggi di costo associati a: La condivisione delle attività può anche produrre un accrescimento dei ricavi aziendali attraverso: Sviluppo dei prodotti sviluppo delle attività di vendita Economie di scalaEconomie di apprendimento Columbia Hospital Corporation: condivide le proprie attività operative in numerosi ospedali per ridurre i costia quando era una divisione di PepsiCo, spingeva tutte le strutture regionali nordamericane ad adottare i propri piani di miglioramento della qualità

12 Limiti nella condivisione delle attività Limiti organizzativi: Problemi di tipo organizzativo associati alla gestione dei rapporti e delle relazioni tra i business dell’impresa diversificata. Un’efficace gestione di questi rapporti può risultare molto complicata ed un suo fallimento può condurre ad un eccesso di burocrazia e all’inefficienza organizzativa. Bisogni specifici della clientela: Per sfruttare la condivisione di attività, i business possono essere costretti a produrre un output usando dei componenti standardizzati che non soddisfano completamente le diverse esigenze dei loro clienti. Immagine negativa di uno dei business: 1) La condivisione tra più business delle attività di distribuzione può pregiudicare la possibilità di distribuire in modo efficace i propri prodotti a tutti i clienti; 2) La condivisione della funzione delle vendite può ostacolare l’acquisizione di quelle competenze specialistiche di vendita necessarie per competere negli specifici business; 3) Se il business dell’impresa diversificata ha una cattiva reputazione, condividere le attività con quel business può influire negativamente anche sull’immagine degli altri business

13 Cosa sono le core competences?

14 Core competences “l’abilità collettiva di apprendere nell'organizzazione, consistente specialmente nel saper coordinare differenti capacità produttive ed integrare molteplici tecnologie” Prahalad e Hamel (1990) Le core competencies sono insiemi complessi di risorse e capacità che collegano i differenti business in un’impresa diversificata attraverso il know- how manageriale e tecnico e l’esperienza.

15 può essere investito nel management può distribuirsi agli azionisti può essere investito in nuovi business. Quando l’impresa sceglie di utilizzare queste risorse finanziarie per investire in un nuovo business, adotta, quindi, una strategia di diversificazione. La maggior parte delle imprese comincia ad operare in un singolo business, dopo aver valutato le opportunità di investimento e finanziato quelle con un valore attuale netto positivo. Tutti i ritorni al di sopra del normale che sono avanzati, possono essere considerati come free cash flow. Le imprese possono utilizzare questo free cash flow in vari modi: CORE COMPETENCE COME ECONOMIA DI SCOPO 1/2

16 In quale business tra quelli potenzialmente redditizi dovrebbe investire? 1 E in quale business l’impresa otterrà un vantaggio competitivo? 2 In quei business per i quali le stesse risorse e le core competencies che hanno prodotto un vantaggio nel business originario, siano ancora di valore, rare e difficili o costose imitare. CORE COMPETENCE COME ECONOMIA DI SCOPO 2/2

17 I LIMITI DELLE CORE COMPETENCE Il tipo di organizzazione La natura intangibile le core competence possono concretizzarsi solo in asset intangibili quali la conoscenza, l’esperienza e il know-how da condividere tra i differenti business I manager possono trovare sempre alcune core competence intangibili al fine di collegare persino business indipendenti e, quindi, giustificare la loro strategia di diversificazione. Tali core competence illusorie non costituiscono reali fonti di economie di scopo.

18 La diversificazione come strumento per sfruttare le economie di scopo finanziarie Un’altra tipologia di motivazioni che spingono alla diversificazione è da ricollegarsi ai vantaggi finanziari. Tali implicazioni finanziarie sono: 1-La diversificazione e l’allocazione interna del capitale 2-La diversificazione e la riduzione dei rischi 3-Il vantaggio fiscale della diversificazione

19 La diversificazione e l’allocazione interna del capitale I business che operano come entità indipendenti possono competere nel mercato esterno dei capitali, procurandosi un ritorno dell’investimento sufficientemente elevato per indurre gli investitori ad acquistare quote azionarie Un business può essere parte di un’impresa diversificata, che compete sul mercato dei capitali e alloca il capitale fra i suoi vari business

20 La diversificazione e la riduzione dei rischi La rischiosità dei flussi di cassa dell’impresa diversificata è minore di quella delle imprese mono-business. Le imprese possono ridurre il loro rischio globale impegnandosi in molteplici business con flussi di cassa nel tempo non perfettamente correlati.

21 TIPOLOGIE DI DIVERSIFICAZIONE ED EFFETTI SUGLI AZIONISTI 1 ridurre la rischiosità di un investimento in una specifica impresa da parte dei dipendenti, dei fornitori e dei clienti di una data impresa 2 incrementare la possibilità che questi stakeholder effettuino investimenti, contribuendo alla realizzazione di profitti che possono far aumentare la ricchezza degli azionisti di maggioranza 3 ridurre la rischiosità degli investimenti nei titoli di credito di un’impresa e, quindi, incrementare l’elasticità finanziaria, il valore e la capacità di apportare benefici agli azionisti di maggioranza

22 Il vantaggio fiscale della diversificazione Un’impresa diversificata può utilizzare i profitti conseguiti in alcuni suoi business per bilanciare le perdite negli altri. La diversificazione può aumentare la capacità dell’impresa di ricorrere all’indebitamento. Questo effetto sulla capacità d’indebitamento è massima quando i flussi di cassa dei business di un’impresa sono negativamente correlati.

23 La diversificazione per sfruttare le economie di scopo anticoncorrenziali Un altro gruppo di motivazioni per diversificare è incentrato sulla relazione tra tale strategia e le diverse attività anticoncorrenziali delle imprese. Due esempi di queste attività sono: Si ha quando due o più imprese diversificate competono contemporaneamente in diversi mercati. La competizione su più fronti può aiutare a rendere più semplice un certo tipo di collusione tacita chiamata tolleranza reciproca (mutual forbearance) Multipoint competition L’allocazione interna del capitale fra i vari business permette all’impresa diversificata di sfruttare i vantaggi connessi al potere di mercato di cui già gode negli altri suoi business. Sfruttamento del potere di mercato

24 Dimensione dell’impresa e incentivi del personale I dipendenti possono avere incentivi per diversificare. Ciò è particolarmente vero per i dipendenti che occupano posizioni di alta dirigenza e per i lavoratori con maggiore anzianità. La diversificazione, soprattutto quella correlata che avviene tramite fusioni e acquisizioni, rappresenta uno dei modi più semplici per far crescere l’impresa, permettendo ai manager più anziani di guadagnare maggiori compensi

25 DIVERSIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE 1/2 Una delle principali limitazioni dell’allocazione interna del capitale è che i general manager della divisione hanno un forte incentivo a sovrastimare le prospettive della divisione e sottostimare i suoi problemi, in modo da ottenere maggiore capitale a basso costo L’esistenza di economie di scopo tra molteplici divisioni in un’impresa diversificata spesso significa che i prodotti ed i servizi realizzati in una divisione sono usati come input per i prodotti o i servizi realizzati da una seconda divisione. Questo trasferimento è spesso gestito attraverso un transfer pricing system: una divisione “vende” i suoi prodotti e servizi a una seconda divisione ad un prezzo di trasferimento.. l’esistenza delle economie di scopo nelle imprese, che implementano le strategie di diversificazione, ne facilita il controllo ed il collegamento.

26 i sistemi di valutazione delle performance delle divisioni i sistemi per trasferire i prodotti intermedi tra le divisioni i sistemi per l’allocazione del capitale tra le divisioni Nessuna struttura organizzativa è in grado, di per sé, di supportare una strategia di diversificazione. Anche il modello ad M deve essere integrato da opportuni meccanismi e strumenti di controllo direzionale, come: DIVERSIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE 2/2

27 Board of directors Finanza Servizi legali contabilità Ricerca e sviluppo venditeRisorse umane Senior executive General manager Divisione A General manager Divisione B General manager divisione C Struttura organizzativa con forma a M

28 DIVERSIFICAZIONE: DIFFICOLTA’ 28 Il settore turistico richiede, ormai, cospicui investimenti altamente firm e industry specific. Per tali motivazioni gli operatori protendono per percorsi di crescita interni al settore. La diversificazione è, infatti, la CORPORATE STRATEGY PIÙ DIFFICILE anche per i grandi gruppi, in quanto la possibilità effettiva di entrare in altri business è ostacolata dalla forte necessità di risorse e competenze interne al settore turistico. Le imprese afferenti ad altri settori, che entrano in quello turistico, tendono a creare sinergie di tipo strategico, tecnologico o di mercato attraverso processi di spin off aziendale, che rappresenta una soluzione più flessibile rispetto ai processi di diversificazione interna.

29 DIVERSIFICAZIONE DEL GRUPPO CLUB MED 29 Villaggi MERCATO Abiti sportivi Valigie Cosmesi MERCATO