La valutazione nella PA Un “banale” problema di change management Maurizio Decastri Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

Presentazione sul tema: "La valutazione nella PA Un “banale” problema di change management Maurizio Decastri Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”"— Transcript della presentazione:

1 La valutazione nella PA Un “banale” problema di change management Maurizio Decastri maurizio.decastri@uniroma2.it Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

2 Agenda Alcuni concetti di base La ricerca Il change management Maurizio Decastri2

3 … consente di rilevare e riconoscere il contributo fornito dalle persone, attraverso il confronto fra le attese dell’organizzazione (obiettivi prefissati, comportamenti richiesti) e l’output effettivo (risultati raggiunti, comportamenti attuati) in un arco di tempo predefinito, attraverso un metodo solido che garantisce equità e coerenza con il contesto culturale e organizzativo La valutazione della prestazione … 3Maurizio Decastri

4 … non è valutare la persona … non è dare i voti … non è valutare solo i risultati (soprattutto quantitativi) … non è “cosa” semplice … Valutare la prestazione … 4Maurizio Decastri

5 Le finalità Le finalità che un’organizzazione può e deve perseguire attraverso l’impiego di sistemi di valutazione della prestazione sono le seguenti: Organizzative: si identificano le attese e le responsabilità di ruolo e si chiariscono le interdipendenze e i legami con altre posizioni. In tal modo risulta possibile allineare le azioni delle persone rispetto ai medesimi obiettivi aziendali Di sviluppo: si identificano le aree nelle quali la persona manifesta delle carenze e ciò permette di individuare un percorso di formazione mirato, nonché possibili evoluzioni di carriera Gestionali: si rileva il contributo prodotto da ogni persona, al fine di valutarne la coerenza rispetto alle aspettative dell’organizzazione e individuare gli incentivi necessari per motivare. Questa finalità, tendenzialmente, porta all’erogazione di una ricompensa di natura variabile connessa al contributo fornito 5Maurizio Decastri

6 La ricerca 32 + 5 pubbliche amministrazioni Livello centrale e locale Valutazione dei dirigenti Arco temporale: 2005-2008 Oggetto di osservazione: Origini/processo di disegno e di realizzazione Soggetti coinvolti Oggetto di valutazione Processo di valutazione 6Maurizio Decastri

7 Alcune delle PA analizzate  Agenzia del Territorio  Agenzia delle Entrate  ARPA Marche  Azienda Sanitaria Roma G di Tivoli (RM)  Azienda Sanitaria Roma H di Albano Laziale e di Frascati (RM)  Comune di Foligno  Comune di Latina  Comune di Milano  Comune di Ravenna Maurizio Decastri7  Comune di Roma  Comune di Tivoli  Consob  Inail  Ministero degli Affari Esteri  Ministero dell’Interno  Ministero dell’Università e della Ricerca  Ministero della Salute  Presidenza del Consiglio dei Ministri  Regione Sicilia

8 8 I risultati: le condizioni di efficacia L’oggetto di valutazione Il processo di valutazione Il “perimetro” di valutazione Le finalità del sistema Le competenze e il processo di cambiamento La trasparenza del sistema di valutazione nei confronti dei valutatori finali/cittadini Maurizio Decastri

9 L’oggetto di valutazione La prestazione va valutata, no way… Responsabilità vuol dire “rispondere”. Nel caso della PA, al cittadino Numeri e quantità sono l’espressione più chiara ed evidente di ciò che la persona produce … … laddove è possibile … Maurizio Decastri9

10 Significatività e misurabilità - Un obiettivo dovrebbe soddisfare i due criteri di significatività e di misurabilità: - per significatività si intende la capacità di esprimere compiutamente il grado di raggiungimento delle attese di ruolo - la misurabilità indica la disponibilità di indicatori giudicati collettivamente “oggettivi”. - Le difficoltà maggiori si riscontrano proprio relativamente all’incrocio di misurabilità e di significatività: non sempre obiettivi misurabili sono significativi e spesso obiettivi significativi presentano notevoli difficoltà di misurazione. 10Maurizio Decastri

11 Misurare e valutare Sono due parole molto diverse! La misurazione è un’azione oggettiva che si fonda su parametri socialmente condivisi La valutazione è un processo che implica necessariamente soggettività Il problema vero non è come essere oggettivi, ma come fare a limitare la soggettività: l’equità non è oggettività, ma “guida” della soggettività Maurizio Decastri11

12 La significatività dei numeri Il numero non sempre consente di esprimere appieno il valore del servizio, non misura fattori quali la disponibilità, la passione, il sorriso, il sacrificio… Non è significativo della prestazione Le modalità con cui il numero è prodotto, le competenze agite, i comportamenti, la “dose di cuore” sono significativi e, a volte, anche più dei numeri Il numero premia i risultati di breve periodo Es. DRG nella Sanità, i servizi agli anziani non autosufficienti, la scuola, … Maurizio Decastri12

13 Quindi, l’oggetto della valutazione … Cosa si valuta nel processo di valutazione della prestazione? Possono essere oggetti di valutazione: 1.obiettivi quantitativi, ossia i risultati numerici che il ruolo può generare/influenzare con la propria azione diretta e che esprimono il contributo specifico del ruolo alla strategia dell’amministrazione (es. numero di contenziosi, volume dei certificati emessi…) 2.obiettivi qualitativi (correnti e/o di innovazione), ossia i risultati qualitativi (es. la soddisfazione dei cittadini). 3.comportamenti espressi (ossia le competenze agite): le modalità con le quali ci si aspetta siano svolte le attività assegnate per ottenere i risultati definiti (es.: saper ascoltare le esigenze del cittadino) 4.obiettivi e risultati di progetto. Gli esiti degli incarichi ad hoc assegnati al titolare del ruolo 13Maurizio Decastri

14 Ossia … La prestazione in PA Non può essere misurata, deve essere valutata Non può essere solo quantitativa Non può essere solo procedurale Richiede competenze solide (il capo deve riempire il vuoto lasciato dagli strumenti) Deve avere dei presupposti organizzativi (le attese di ruolo) 14Maurizio Decastri

15 Il processo di valutazione Definizione e comunicazione delle attese Osservazione e feedback intermedi Valutazione di risultati e comportamenti Colloquio di feedback Maurizio Decastri 15

16 16 Il processo Tre le fasi critiche: Definizione delle attese: chiarire bene le attese, l’impegno richiesto e le responsabilità, sulla base dell’analisi del contesto e individuando le risorse necessarie Osservazione: diretta e indiretta, secondo un protocollo esplicitato Colloquio di feedback: analisi delle cause e degli esiti (positivi o negativi) della prestazione. Individuazione delle aree di miglioramento e degli interventi di sviluppo Tutto questo richiede tempo: le amministrazioni devono riconsiderare i carichi di lavoro! Maurizio Decastri

17 Le competenze Tutto ciò considerato … … l’elemento di successo è costituito dalla disponibilità di capi competenti! Possiamo costruire sistemi di valutazione da standing ovation, ma se non abbiamo valutatori capaci … Servono competenze di definizione degli obiettivi e di comportamenti attesi, di osservazione, di comunicazione, di valutazione, di sviluppo, … ed equilibrio personale Non possono essere competenze esterne all’amministrazione Maurizio Decastri17

18 Il “perimetro” di valutazione La valutazione è un processo a cascata È necessario che il sistema parta dalla valutazione dei primi livelli gerarchici Se non sono valutati i dirigenti, è inefficace la valutazione dei livelli sottostanti Maurizio Decastri18

19 19 Le finalità Non solo finalità gestionali (ossia la motivazione attraverso ricompense monetarie) Molto importanti, ancora più importanti, le finalità organizzative e di sviluppo, per garantire trasparenza e per comprendere e definire le esigenze di crescita e miglioramento delle competenze delle persone Maurizio Decastri

20 20 Le competenze e il processo di cambiamento Senza la costruzione di competenze di valutazione e un’accurata gestione del processo di cambiamento anche il sistema di valutazione più sofisticato fallisce! È un problema di cultura organizzativa. Gli strumenti a disposizione: Formazione (dei valutati, ma soprattutto dei valutatori) Comunicazione Condivisione della strumentazione Gestione del processo decisionale Esempio dei capi … Tempo … Maurizio Decastri

21 Un esempio L’amministrazione A -Gli organi apicali definiscono il mandato -Progetto affidato a una società di consulenza -Intenso lavoro tecnico -Nascita di un sistema molto sofisticato e tecnicamente solido -Finalità gestionali Nel cassetto … Maurizio Decastri21

22 Un secondo esempio L’amministrazione B -Gruppo di lavoro misto -Condivisione dei principi costitutivi -Sperimentazione -Sistema approvato relativamente semplice -Finalità di sviluppo -Formazione di valutati e valutatori Il sistema è entrato nel contratto di lavoro Funziona … Maurizio Decastri22

23 La trasparenza del sistema di valutazione: la pressione sui risultati La “pressione sui risultati” verso l’amministrazione è un dato di grande rilevanza per l’efficacia dei sistemi di valutazione Laddove è stata rilevata una catena cittadino-personale PA più corta e più trasparente, il sistema di valutazione è risultato più efficace Tanto più c’è esplicitazione degli obiettivi da parte degli organi apicali - sia nei confronti del personale interno, sia nei confronti dei cittadini -, tanto più alta è l’efficacia dei sistemi di valutazione È quindi necessaria una sostanziale connessione tra il sistema di valutazione e il piano strategico definito dagli organi apicali dell’amministrazione L’efficacia aumenta laddove si riscontra la possibilità da parte dei cittadini di controllare l’operato dei propri “delegati” tramite la disponibilità e la visibilità di indicatori di prestazione Maurizio Decastri23

24 Il processo di valutazione … … non è solo una nuova tecnica, non è solo un Decreto, ma introduce: nuove regole di comportamento nuove abitudini (modi di pensare e di fare) nuovi valori Maurizio Decastri24 richiede/porta un cambiamento culturale!

25 In sintesi, per valutare il lavoro pubblico, servono … Un Progetto di cambiamento: Coraggio, Costanza, Coerenza, “Cattiveria” Un modello organizzativo e le attese di ruolo Si parte dai Capi, è indispensabile l’esempio dei Capi Diffusione e condivisione delle Competenze e della Cultura della valutazione Creazione di meccanismi di “pressione artificiale” Tempo… Maurizio Decastri25