Dipartimento di Comunicazione e Ricerca sociale I processi e le culture delle organizzazioni Prof. Renato Fontana

Presentazione sul tema: "Dipartimento di Comunicazione e Ricerca sociale I processi e le culture delle organizzazioni Prof. Renato Fontana"— Transcript della presentazione:

1 Dipartimento di Comunicazione e Ricerca sociale I processi e le culture delle organizzazioni Prof. Renato Fontana renato.fontana@uniroma1.it

2 IL NOSTRO PERCORSO I processi organizzativi: definizione e tipologie La cultura organizzativa L’evolversi delle teorie e delle prassi organizzative 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 2

3 I processi organizzativi: definizione e tipologie 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 3

4 I processi: definizione Miller e Rice definiscono il processo come: “una trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sull’oggetto dell’attività funzionale di un sistema, come risultato del quale l’oggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto”. Il processo è una sequenza di eventi adeguatamente concepiti, concretamente realizzati ed efficacemente controllati che convertono input in output e conducono al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione al soddisfacimento dei bisogni degli utenti/clienti.

5 I processi: classificazioni I processi possono essere suddivisi per: Classi. Tipi di attività. Livelli di formalizzazione più o meno elevati.

6 I processi: classificazione per classi Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini primari dell’organizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali. Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario. Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati. IN BASE AL CORE BUSINNESS DI UN’ORGANIZZAZIONE CIO’ CHE IN UN’ORGANIZZAZIONE E’ UN PROCESSO PRIMARIO IN UN’ALTRA POTREBBE ESSERE DI SUPPORTO.

7 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 7 Quali sono, secondo voi, i processi primari, di supporto e coordinamento nell’Università? I processi per classe: esempio

8 I processi per classe nell’Università Processo primario: Didattica e Ricerca Processi di supporto: Amministrazione, servizio legale, pulizie, portineria …. Processi di coordinamento, controllo e integrazione: Consiglio di facoltà, Consiglio di dipartimento ….

9 Le attività prevalenti all’interno di un processo possono essere: di trasformazione: sono utili a convertire l’input in output e si distinguono in attività manifatturiere di servizio di elaborazione professionale; di coordinamento e controllo; di mantenimento e innovazione del sistema tecnico, organizzativo e sociale. I processi: classificazione per attività

10 Si distingue tra: attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio); attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati; attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona. I processi: classificazione per livello di formalizzazione delle attività

11 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 11 Aspetti processuali e aspetti strutturali I processi sono il cuore dinamico dell’organizzazione. Essi tagliano trasversalmente gli aspetti strutturali e creano un collegamento orizzontale tra le diverse funzioni organizzative. Gli aspetti strutturali influenzano in modo importante il funzionamento dei processi, ma essi sono collegati anche ad aspetti comunicativi e culturali. Può accadere che organizzazioni ben disegnate generino processi che non funzionano, e viceversa. Il mal funzionamento dei processi ha una ricaduta diretta sul cliente. E’ per questo motivo che l’analisi organizzativa e il cambiamento devono essere affrontati a partire dai processi che più direttamente possono influenzare la qualità del prodotto/servizio del cliente

12 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 12 Aspetti processuali e patologie organizzative Molto spesso le organizzazioni denunciano problemi di comunicazione e coordinamento. Questo può dipendere da aspetti culturali ma non di rado è collegato ad un cattivo disegno dei processi orizzontali (tra funzioni) all’interno dell’organizzazione. Nel corso della storia, infatti, le organizzazioni hanno teso a far prevalere le divisioni funzionali e gli aspetti strutturali trascurando l’orizzontalità dei processi che dall’imput conducono all’output. Analizzare i processi organizzativi significa porsi la domanda: I processi attuali generano un buon servizio per il cliente?

13 La cultura organizzativa: Edgar Schein 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 13

14 La definizione della cultura (1) Comportamenti usati regolarmente nelle interazioni (Goffmann, 1959) Le Norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro (Homas, 1950) I valori dominanti di una organizzazione (Deal e Kennedy, 1982) La filosofia che guida la pratica aziendale (Ouchi, 1981) Le regole del gioco per rimanere in un’organizzazione (Schein, 1968) La sensazione o l’atmosfera che l’organizzazione comunica (Tagiuri e Litwin, 1968)

15 La definizione della cultura secondo Schein “un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare, e sentire in relazione a quei problemi.”

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17 Livelli della cultura (2) artefatti valori assunti di base Visibili da interpretare espressi/esprimibili consapevoli taciti Inconsapevoli Se validi, Se riducono l’ansia Si trasformano

18 Facciamo degli esempi: Action artefatti Architettura uffici aperta Personale informale Alti livelli di conflittualità valori Considerazione per la creatività individuale Autorità scarsamente considerata assunti di base Approccio pragmatico Spirito di “famiglia” La “verità” è in “ciò che funziona” Multi artefatti Architettura uffici chiusa Presenza di status symbol Formalità valori Forte considerazione per l’autorità L’insubordinazione non è tollerata assunti di base La persona deve comportarsi da buon soldato La “verità” si raggiunge tramite la saggezza degli scienziati/ricercatori.

19 La visibilità e la percepibilità della cultura L’agire delle culture ha un impatto notevole e segue degli schemi: –La potenza: impatto di nuove culture (es. un viaggiatore o un neoassunto) –Le schematizzazioni: la sensazione di percepire l’esistenza di uno schema deriva da aspettative che si sono create con l’esperienza precedente in situazioni simili  ci servono per lenire l’ansia del futuro –La qualità interrogativa: vivere una nuova situazione non è mai un’esperienza neutrale o blanda –La proiezione esterna: tendenza ad attribuire significati a tutti gli aspetti della nuova situazione culturale anche esagerando

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21 Le funzioni della cultura nelle organizzazioni La cultura è funzionale a risolvere problemi di: Adattamento esterno Integrazione interna

22 I contenuti della cultura

23 L’evolversi delle teorie e delle prassi organizzative Il Taylorismo La scuola delle Relazioni Umane Il modello giapponese L’impresa a rete 23/09/2016Titolo PresentazionePagina 23

24 Il Taylorismo Si sviluppa nei primi decenni del XX secolo Taylor non si prefiggeva solamente di rivoluzionare il modo di lavorare ma anche quello di comandare Quattro ordini di fattori ci aiutano a comprenderne le fortune…

25 Quattro ordini di fattori ci aiutano a comprendere le fortune del taylorismo… 1.I progressi tecnico-scientifici: alla fine dell’800 ci si trova in una fase ormai matura del macchinismo industriale, 2.Crescita quantitativa dei complessi industriali: si sta imboccando la strada che negli anni ’20 del XX sec. Porterà a quel fenomeno noto come gigantismo industriale, 3.Offerta di forza lavoro non qualificata e forte mobilità: l’espansione dell’industria richiede grande quantità di manodopera, si ricorre quindi al reclutamento di masse di estrazione contadina, in larga misura dequalificato, 4.La percepita potenzialità espansiva del mercato

26 La fabbrica prima di Taylor Potere e controllo affidato alle gerarchie intermedie, “Il cervello del manager sotto il cappello dell’operaio”  Nelson: “l’impero dei capireparto”, Vita quotidiana nella fabbrica pre-taylorista: – mancanza di metodi rigorosi ed uniformi per impostare il lavoro, – gravemente carenti i metodi amministrativi per calcolare i costi delle singole fasi produttive.

27 La visione di Taylor Il punto debole del capitalismo non sono le macchine, tecnicamente idonee al lavoro in serie, ma il lavoro e la sua organizzazione, La sapienza della mansione lavorativa andava sottratta ai lavoratori: tutte le conoscenze andavano accentrate nella Direzione d'officina, La Direzione doveva stabilire la velocità ottimale delle macchine e degli uomini, la procedura migliore per compiere un lavoro.

28 La visione di Taylor (2) Il tutto attraverso i quatto principi dell’Osl: 1.Studio scientifico dei metodi di lavorazione; 2.Selezione ed addestramento scientifico della manodopera; 3.Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e manodopera; 4.Ristrutturazione dell’apparato direttivo; one best way La one best way

29 La scuola delle Relazioni Umane Elton Mayo maggior rappresentante teorico della scuola Tre ricerche presso gli stabilimenti della Western Electric tra i 1927 e il 1932 sui: –Fattori che favoriscono il rendimento operaio; –Motivi di lamentela e soddisfazione operaia all’interno della fabbrica; –Fattori di solidarietà o di antagonismo informale tra gli operai.

30 I temi rilevanti nella scuola della relazioni umane Il fattore umano: il complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto; L’anomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice: riferendosi al concetto durkheimiano di anomia come allentamento delle norme morali che regolano il funzionamento di una società; Gli aspetti informali: al di là delle strutture ufficiali e dei rapporti formali, esiste in azienda una fitta rete di rapporti non istituzionalizzati.

31 Il modello giapponese CONTESTO: nel Giappone nel dopoguerra le case automobilistiche devono riconvertire le produzioni militari in produzioni civili Alla Toyota i mezzi sono scarsi, lo spazio a disposizione è poco, i macchinari sono inadeguati La produzione di massa è quindi difficile da attuare Taichi Ohno, il direttore di produzione, sviluppa l’idea di produrre in piccole serie

32 Il modello giapponese (2) I punti costitutivi della produzione snella sono: –la centralità del Just in Time (JIT), –l’eliminazione degli sprechi (in giapponese: muda), –il coinvolgimento dei dipendenti al fine del miglioramento continuo dei processi (detto kaizen), –il coinvolgimento dei fornitori, –la ricerca della Qualità Totale.

33 Il modello giapponese: JIT La produzione JIT è l’opposto della produzione JIC (Just In Case) Nelle fabbriche tradizionali si ordinano grandi stock di parti e le si immettono in magazzino per poterle poi avviare alla produzione Con il JIT i magazzini scompaiono e i fornitori riforniscono direttamente la linea di produzione Ciò richiede una efficientissima organizzazione dell’azienda per coordinare i tempi

34 Il modello giapponese: coinvolgimento dei dipendenti Nel modello giapponese i dipendenti hanno diverse “libertà” –Controllano la qualità del lavoro che svolgono e possono “fermare” la linea di produzione; –Suggeriscono i miglioramenti del prodotto e del lavoro, lavorando in gruppo con gli ingegneri (il kaizen come antitesi alla One Best Way di Taylor); –Il coordinamento orizzontale del lavoro riduce la necessità di una pianificazione centrale

35 Il modello giapponese: la collaborazione con i fornitori Con il taylor-fordismo i fornitori concorrono sui prezzi delle parti standardizzate da fornire e cambiano frequentemente Nel toyotismo la concorrenza è sulla qualità ed è indispensabile cooperare al fine di garantire la rapidità di fornitura delle parti Non è infrequente che i fornitori aprano stabilimenti vicino alla fabbrica che riforniscono

36 Il modello giapponese: la Qualità Totale Nelle aziende taylor-fordiste la qualità del prodotto è accertata alla fine del processo produttivo (Controllo di Qualità) Nel modello giapponese ognuno, dall’operaio al top manager, ha un suo ruolo nell’assicurare la qualità di quello che produce (Assicurazione di Qualità) La qualità Totale, introdotta in Giappone da E. Deming negli anni ’50, si estende a tutte le parti del processo (produzione, vendita, ordini, progettazione, ecc.)