La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Banco Popolare Piano Industriale Incontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Banco Popolare Piano Industriale Incontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007."— Transcript della presentazione:

1 Banco Popolare Piano Industriale Incontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007

2 1 I.Principali linee strategiche II.Modello organizzativo e multipolarità III.Driver per la creazione di valore IV.Obiettivi economici e Capital Management V.Calendario VI.Considerazioni conclusive Agenda

3 2 I. Principali linee strategiche

4 3 Strategia di Capital Management flessibile Principali linee strategiche Vantaggi competitivi del Nuovo Gruppo nel mercato bancario italiano Eccellente compatibilità geografica Qualità della rete distributiva Forza dei marchi locali Forte posizione di partenza nella struttura dei costi operativi Comprovato track record Presa di beneficio dalle economie di scala Credito al consumo Risparmio gestito Corporate Finance e Investment Banking Utili ricorrenti Capital gain inespressi Strumenti di gestione del capitale e cartolarizzazioni Portafoglio di business diversificato e distintivo 34 Vantaggi di efficienza rispetto ai competitor di riferimento 2 Forza della rete distributiva 1

5 4 Passo fondamentale per raggiungere scala europea Le principali banche europee (€mld) 174 Top 10 Capitalizzazione media: €89mld Top Capitalizzazione media: €48bmld Top Capitalizzazione media: €19mld #29 #45#50 Unica Banca Popolare tra i primi 30 players europei Fonte: Datastream, dati al 13 Ottobre Capitalizzazione aggregata escluso il valore attuale netto delle sinergie, ante dividendo straordinario HSBC UBSRBS Santander BNP Paribas ING Barclays UniCredit Intesa+SPIMI BBVA HBOS Credit Suisse SocGen Deutsche Bank Credit Agricole Lloyds TSB ABN Amro Fortis KBC Std. Chartered Nordea Dexia Danske Bank AIB Gruppo BP Commerzbank Capitalia NBoG Erste Bank Banco Popular SEB Bank of Ireland MPS SHB DnB NOR Swedbank Natexis BPVN BPU BPI BPM BPER Banche Italiane

6 5 Principali linee strategiche Forza della rete distributiva Eccellente compatibilità geografica –Nessuna sovrapposizione di filiali –Quota di mercato media per sportelli del 10% nelle principali 6 regioni del Nord Italia:  Liguria: 13,8%  Toscana: 11,3%  Veneto: 9,2%  Piemonte: 9,2%  Lombardia: 8,9%  Emilia Romagna: 7,3% –Quota di mercato superiore al 10% in 21 province Marchi ben riconosciuti nei mercati di riferimento Qualità della rete: –Bassa età media dei dipendenti –Buon livello di scolarizzazione –Elevato rapporto personale di front office/totale dipendenti => 15% 2,5%<=X<7,5% 7,5%<=X<15% 1,0%<=X<2,5% <1,0% Eccellente posizione competitiva nel mercato bancario Retail/PMI Quote di mercato sportelli

7 6 Principali linee strategiche Vantaggi di efficienza Personale più giovane e struttura più efficiente: –Età media personale inferiore ai competitors (46% delle risorse ha meno di 40 anni) –Banca “corta” Efficace gestione dei costi: –Costi operativi 2 /raccolta da clientela: 1,0% di BPI+BPVN vs 1,5% dei competitors –Costi operativi 2 /masse clientela 3 : 0,7% di BPI+BPVN vs 1,0% dei competitors Totale costi operativi per dipendente (2005) 1 (€000) Comprovato track record nella riduzione dei costi: stabile riduzione dei costi operativi in BPVN (CAGR = - 3,4% nel ) (1) Prometeia benchmark(2) Il totale costi operativi comprende gli ammortamenti (3) Le masse da clientela comprendono gli impieghi da clientela e la raccolta diretta e indiretta

8 7 Principali linee strategiche Portafoglio di business distintivo e diversificato Settore col più rapido tasso di crescita in Italia (crescita di mercato attesa CAGR >13%) Elevato tasso di risparmio in Europa Significative opportunità nel mercato pensionistico grazie alla imminente riforma delle pensioni Opportunità di mercatoPosizionamento business di Gruppo 100% di Ducato: 5° operatore italiano con una quota di mercato del 5,5% 48% di Linea: Quota di mercato = 3,8% 20% di Delta: Quota di mercato = 4,3% 100% di Aletti Gestielle Sgr 100% di Bipitalia Gestioni Sgr 28% di Arca Sgr Accelerazione delle opportunità grazie alla trasformazione del settore delle Medie Imprese 100% di Efibanca 100% di Aletti Merchant Forte posizione competitiva nei settori in forte sviluppo (captive e non captive) Quota di mercato BPVN 2,9% BPI 1,1% Arca 4,3% Credito al Consumo Risparmio Gestito Corporate Finance

9 8 II. Modello organizzativo e Multipolarità

10 9 La Holding accentra le funzioni di indirizzo, coordinamento e controllo delle Società del Gruppo, favorendo la gestione unitaria del business La Holding e le Società strumentali accentrano le funzioni di servizio e di supporto in coerenza con il modello di Banca di Territorio L’accentramento è funzionale a massimizzare le economie di scala e la specializzazione e permette: –la chiara attribuzione di responsabilità sui processi per servizio fornito –la piena uniformità di regole e processi operativi a livello di Gruppo –la netta separazione tra attività operative e di controllo Modello organizzativo e multipolarità R uolo della Holding e delle Banche di Territorio Obiettivo congiunto di: ottimizzare le economie di scale e di scopo valorizzare la presenza territoriale e massimizzare lo sviluppo commerciale Banche di Territorio Le Banche di Territorio sono focalizzate sul presidio del mercato Le Banche sono radicate sul territorio di origine con l’obiettivo di sviluppare e consolidare la relazione con i clienti e la penetrazione commerciale La struttura organizzativa delle Banche di Territorio è focalizzata sulle leve necessarie per massimizzare l’efficacia dello sviluppo del business nel territorio di riferimento: –presidio commerciale (retail e corporate) –gestione del credito –gestione del personale –controllo di gestione di rete –auditing di rete Holding

11 10 Modello organizzativo e multipolarità Holding di Gruppo Amministrazione e Bilancio Direzione Generale Retail Relazioni esterne Audit di Gruppo Risorse Umane Immobiliare Acquisti Economato Organizzazione Cost management Operations Direzione Generale Corporate SGS RES Finanza BPN Amministratore Delegato Compliance Partecipazioni Banca Aletti Corporate Center BPLBPV SGSPCR LU PI LICreberg Legale Tesoreria/ALM EfibancaDucato Segreteria societaria Legale e compliance Pianificazione e Controllo di Gestione Risk management Progetti speciali Investor relations Consiglio di Sorveglianza --- Presidente Consiglio di Gestione --- Presidente Segreteria tecnica Crediti e Politiche Creditizie di Gruppo

12 11 Modello organizzativo e multipolarità Articolazione delle funzioni Holding Funzioni di Business DG Retail DG Corporate RES Finanza Crediti Funzioni di Supporto Legale Compliance Segreteria societaria Partecipazioni Immobiliare IT / B.O. / Servizi Recupero Crediti Funzioni di Governo e Controllo Pianificazione Risk Management Progetti speciali Risorse Umane Audit di Gruppo Organizzazione Amministrazione Acquisti Relazioni Esterne Cost management Banche di TerritorioBusiness verticali Funzioni di Business Commerciale Retail Commerciale Corporate Crediti Funzioni di Supporto Controllo di gestione Segreteria societaria Audit di rete Gestione del personale Presidi locali di Holding Consumer Credit Wealth Management Investment Banking Corporate & Merchant Banking

13 12 Modello organizzativo e multipolarità Assetto Banche di Territorio Amministratore Delegato Segreteria Societaria Direttore Generale CreditiCorporateRetail CreditiRetail Filiale Centri impresa Centro impresa Direzione Generale Rete Territoriale Controllo di gestione Gestione Personale Audit di Rete Presidi Locali di Holding Struttura di Rete fondata su Aree che rispecchiano la focalizzazione corporate e retail Struttura di Direzione snella con funzioni di Holding distaccate localmente (a diretto riporto della Holding) Corporate Consiglio di Amministrazione --- Presidente Area affari

14 13 Modello organizzativo e multipolarità Banche di territorio – modello di rete target Alta Direzione Banca di Territorio Aree Affari Corporate FilialiCentri Impresa Piccole Imprese Univer- sali Centri Private Banca Aletti Private “accreditati” Gestori Corporate Gestori PI Top Affluent* Modello organizzativo Large Corporate Clienti Linee guida Gestori Private Gestione diretta da parte delle Banche (rischi creditizi in capo alle Banche) Sviluppo della relazione a cura dall’Alta Direzione/ Capi Area In caso di cliente che insiste su più banche, definizione da parte della Holding della banca capofila (che tiene anche i rapporti commerciali diretti) e dei limiti complessivi di affidamento Gestione/ sviluppo da parte di Gestori Corporate che operano all’interno di Centri Impresa Gestione/ sviluppo dell’Estero Gestione/ sviluppo dei clienti da parte di Gestori/ Addetti specializzati per segmento Concentrazione di Addetti specializzati sull’operatività estera di sportello in alcune selezionate Filiali Utilizzo da parte delle Filiali di piccola dimensione di un modello organizzativo più semplice, basato su maggiore flessibilità e fungibilità dei ruoli Gestione/sviluppo da parte di Gestori Private che operano in Centri Private (riporto diretto a Banca Aletti) I clienti rimangono sui libri delle Banche di appartenenza (sono gestiti tramite delega) I clienti sono gestiti in modo segmentato e “specialistico” e rimangono sempre in capo alle Banche di Territorio Operatori Operatori di Sportello Addetti Comm.li Affluent Gestori Affluent (*) Clienti Private non accreditati presso Banca Aletti

15 14 Massimizzare l’efficacia del Gruppo, attraverso la costituzione di “poli d’eccellenza” che facciano leva sulle migliori competenze espresse dalle diverse componenti del Gruppo Banco Popolare Modello organizzativo e multipolarità Linee guida nella definizione dei poli territoriali Continuità operativa Efficacia Multipolarità Garantire la continuità operativa delle operations del Gruppo Banco Popolare e in particolare i requisiti di “disaster recovery”, adottando una diversificata localizzazione geografica delle attività critiche Preservare l’occupazione locale bilanciando l’integrazione organizzativa sui diversi poli territoriali: - Verona: sede della Direzione Generale Retail e delle Operations - Lodi: sede della Direzione Generale Corporate e della Finanza - Novara: sede delle Reti esterne Specializzate e della Banca Diretta

16 15 III. Driver per la creazione di valore

17 16 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Evoluzione organici della rete commerciale ≈ Sviluppo della rete commerciale di circa risorse ≈

18 17 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Miglioramento del rapporto tra personale di sede e di back office e numero complessivo dei dipendenti ≈33% ≈28% Miglioramento del rapporto dal 33% al 28% circa

19 18 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Evoluzione degli organici Variazioni previstePersonale nuovo Gruppo Incentivazioni 850 ca Turn over ca (*) circa ASSUNZIONI circa circa (*) dato medio prudenziale da serie storiche precedenti Personale BPVN + BPI

20 19 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori  Promuovere le professionalità esistenti verso lo sviluppo delle attività più innovative  Formare e riqualificare il personale  Liberare tutte le capacità, curare la motivazione, la passione, l’etica e l’orgoglio  Mobilitare e coinvolgere le risorse umane del Gruppo  Gestire con attenzione il turn over, principalmente sulle strutture di sede e di back office (*)  Favorire l’accesso a forme di incentivazione all’esodo e al fondo di solidarietà. (*) anche le risorse di sede e di back office potranno trovare nuove opportunità di sviluppo nella rete commerciale in un ambito territoriale circoscritto, grazie ad interventi di riconversione e riqualificazione professionale. Nelle zone dove sono ubicati i principali “poli” di Direzione e back office (Verona, Lodi, Milano, Lucca, Novara, Modena, Bergamo, Roma e Genova) sono situate anche il 42% delle Filiali e circa il 50% delle risorse.

21 20 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori circa ASSUNZIONI  Eccellere nel servizio e nella soddisfazione del cliente  Tutelare e sviluppare l’occupazione  Essere attenti ai giovani, integrare culture diverse  Agire nella comunità (le “Banche del territorio”)

22 21 Driver per la creazione di valore Piano Industriale Analisi Top-down del progetto di fusione (16 Ott. 2006) Dettagliata analisi bottom-up (14 Dic. 2006) €mln lordo imposte Miglioramento nella redditività pro-capite TotaleSinergie da ricavo Sinergie da costo Allineamento di produttività TotaleSinergie da ricavo Sinergie da costo Piena conferma delle opportunità di creazione di valore attraverso una dettagliata analisi bottom-up €mln lordo imposte DAA 50% del potenziale complessivo top-down 48% del potenziale complessivo bottom-up

23 22 Driver per la creazione di valore Sinergie da costo (Piano Industriale ) Spese amministrative generali Personale Spese Amministrative di IT e Back Office Totale Sinergie da costi del personale rispetto ai precedenti Piani “stand alone” dei due Gruppi –~1.350 risorse –Principalmente personale di sede e back office Integrazione del sistema IT Ottimizzazione del Back Office 30% 40% % del totale Centrale acquisti centralizzata Adozione su larga scala della best practice nella gestione dei costi Facendo leva sull’esperienza positiva acquisita nello sfruttare le economie di scala Sinergie da costo lorde (€mln) Drivers principali 100 %

24 23 Driver per la creazione di valore Economie di Scala e Best Practice nei costi di IT e Back Office Non impattati da sinergie Sinergie di scala Riallineamento di costo alla best practice -€67mln (-17%) 31% del totale costi di IT e Back Office (€ 123mln) può essere ottimizzato del 9% attraverso l’adozione della best practice (es. Servizi di telecomunicazione, IT non-centralizzato) 43% del totale costi IT e Back Office (€ 173mln) può essere ridotto di oltre il 30% grazie alle economie di scala (es. IT centrale, sviluppo di software) 26% del totale costi di IT e Back Office (€ 105mln) può essere ottimizzato solo nel medio lungo termine (es. providers informativi, utilities) e, quindi, non è stato incluso negli obiettivi di risparmio nel piano industriale -9% -33% Impatto (€mln)Azioni Totale costi IT e Back Office ante sinergie (2010E) Sinergie da riallineamento Effetto scala Internalizzazione (2010E) Totale costi IT e Back Office post sinergie

25 24 Driver per la creazione di valore Economie di scala e Best Practice negli altri costi amministrativi -19% -€69mln (-9%) il 30% degli altri costi amministrativi (€ 219mln) può essere ottimizzato del 13% attraverso l’adozione delle best practices (es. facility management) il 29% (€ 211mln) può essere ottimizzato attraverso l’adozione delle best practices e dall’effetto positivo delle economie di scala (es. materiale d’ufficio) il 41% (€ 299mln) può essere ottimizzato solo nel lungo termine (es. ammortamenti, affitti, spese di marketing) e, quindi non è stato incluso come obiettivo di risparmio nel piano industriale Impatto (€mln)Azioni Non impattati da sinergie (ammortamento, noleggi,..) Sinergie di scala + riallineamento di costo Riallineamento dei costi alla best practice -13% Totale costi ante sinergie (2010E) Puro riallineamento Effetto scala e riallineamento Totale costi post sinergie (2010E)

26 25 Driver per la creazione di valore Ricavi (Piano Industriale ) Rafforzamento della rete Allineamento di produttività Ottimizzazione della catena del valore Valore lordo delle sinergie da ricavi Valore lordo delle sinergie da ricavi (€mln) Drivers principali Estensione delle best practices commerciali e di processo principalmente alla rete BPI Internalizzazione dei margini su prodotti Corporate/Retail Riduzione del costo di provvista 11% 29% 47% % del totale Estensione delle Reti Esterne Specializzate (RES) a BPI Integrazione e sviluppo delle strutture internazionali di Private Banking Miglioramento del cross selling 13% Promuovere la vendita di prodotti di credito al consumo di Ducato sulla rete BPVN Sinergie da ricavo 53% % 53% dei drivers sono facilmente attivabili 47% facilitato dalla qualità della rete di BPI e dal comprovato track record di BPVN

27 26 Driver per la creazione di valore Azioni ed obiettivi dell’allineamento di produttività (1) Ricavi, rettifiche e dipendenti non di Sede Centrale (2) Allineamento del 100% ai ricavi per dipendente di BPV+CB (al netto delle rettifiche su crediti) Pieno Potenziale BPI al 2010 (allineamento alla best performance di Gruppo) 2 BPIAllineamento di produttività (Piano Industriale) Ricavi (al netto delle rettifiche su crediti, €mln)¹ 48% dell’allineamento a pieno potenziale Estensione del modello commerciale di BPVN in termini di: –Filiali Corporate e gestori Corporate dedicati –Gestori Private dedicati unitamente a processi di supporto forniti da Banca Aletti Azioni Adozione della best practice nella distribuzione di BPVN in termini di: –Gamma prodotti –Processi di controllo e monitoraggio –Sistemi di CRM e struttura IT –Strumenti e metodologie di pianificazione e budgeting –Sistema incentivante di rete –Formazione della forza vendita Allineamento residuale di BPVN in aree core del Gruppo BPI (€8mln nel 2010) BPVNPotenziali riserve Impatto (€mln)

28 27 Driver per la creazione di valore Rafforzamento della Rete RES (Reti Esterne Specializzate): estensione del modello degli “intermediari specializzati” alla rete BPI in aree in precedenza non coperte, specialmente in:  Liguria  Toscana  Abruzzo PRIVATE: integrazione delle strutture estere di Private Banking così da:  incrementare le masse del canale captive  Sviluppare la base clienti già esistente  Acquisire nuovi clienti Impatto (€mln)Azioni Volumi al 2010 = € 1,1 mld di nuovi mutui Estensione delle RES a BPI Integrazione delle strutture estere di Private Banking Totale sinergie da rafforzamento rete

29 28 Driver per la creazione di valore Sviluppo temporale delle sinergie Creazione di valore totale attesa (€mln) 14%54%83%100% Sviluppo temporale 48% 25% 49 % 27 % 29% 25% Sinergie da costo Sinergie da ricavo Allineamento di produttività 24 % 27% 45% Tempistica conservativa delle sinergie, specialmente dal lato dei ricavi A2008A2009A2010A

30 29 Driver per la creazione di valore Riserve non incluse nel Piano Industriale Società prodotto di credito al consumo Sinergie dalle società prodotto di credito al consumo:  Linea/Delta (BPVN)  Ducato (BPI) Progetto “+20” Estensione alla rete BPI del Progetto “+20” che incrementa l’efficienza operativa RiserveAzioni Crescita derivante dal pieno potenziale di allineamento produttività Crescita derivante dal 52% dell’allineamento di produttività della rete commerciale non incluso nel Piano Industriale Premio di concentrazione Premio di concentrazione dal riposizionamento del marchio delle filiali in aree sinergiche dove entrambi i gruppi singolarmente hanno quote di mercato marginali Fino a 40 Fino a 20 Impatto (€mln) Fino a 85 Fino a 70 Fino a 215

31 30 IV. Obiettivi economici e Capital Management

32 31 8,7% Gruppo consolidato (media, € mld) Impieghi Raccolta Diretta Risparmio Amministrato Risparmio Gestito 7,9% 5,1% 7,7% 12,9% CAGR Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Obiettivi dei Volumi 9,5% 8,6% 7,6% 6,8% 13,0% CAGR % +44% Rete Commerciale (media, € mld) (pro-forma) Impieghi Raccolta Diretta Risparmio Amministrato Risparmio Gestito

33 32 Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Obiettivi di Redditività 9 mesi 06 (pro-forma) 2010 CAGR (06-10) Totale Ricavi – Margine finanziario 1 – Altri ricavi Costi Operativi – Costi del personale – Costi Amministrativi Margine operativo (pre-costo del credito) Rettifiche su crediti Utile ricorrente 43% 45% 2, ,7% + 10,8% + 10,7% + 3,2% +3,8% +2,1% + 18,9% + 15,2% + 20,0% 57% 59% Cost/Income Cost/Income (escluse Ducato ed Efibanca) EPS (€) (1) Include Margine di Interesse, Dividendi e utile/perdita delle partecipazioni valutate al patrimonio netto

34 33 Mark-up Impieghi Mark-down Raccolta FORBICE COMMERCIALE 2006 (pro-forma) 2010Delta 2,25% 1,26% 3,51% 1,95% 1,49% 3,44% -0,30pb +0,23pb -0,07pb Ricavi / dipendente (€ 000) ,2% – Masse / dipendente (€ mln) 12,616,6+7,1%  Masse / cliente 2 (€000)5774+7,0%  # di clienti / dipendente ,1% – Redditività masse intermediate 1,77%1,78%+0,1pb – numero di dipendenti (rete commerciale) (000) 14,015,3+2,2% Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Rete commerciale bancaria italiana 1 : Pricing & Obiettivi di Redditività Pricing (1)I dati non includono la Sede (2)Clienti con uno o più prodotti (CAGR 06-10: 2,3%) (3)Comprensivo di allineamento produttività e altre sinergie sui ricavi Redditività Ricavi dopo il costo del credito / dipendente (€000) ,7% Euribor 1-mese2,94%3,45%+0,51pb

35 34 Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Indici chiave del Gruppo Volumi Redditività Adeguatezza patrimoniale Impieghi / Raccolta Diretta Raccolta Gestita / Raccolta Indiretta ROE (incl. IFRS 3)¹ ROE (escl. IFRS3)¹ Margine Finanziario 2 / Totale Ricavi Cost / Income 3 Totale Ricavi/ Dipendente (€K) Tier 1 Capital Ratio Total Capital Ratio 89% 46% 55% 59% % 49% 14,6% 20.5% 55% 45% 288 6,4% 10,0% 1) Il ROE è calcolato come utile netto del periodo/patrimonio medio del periodo al netto dell'utile in corso di formazione. L'applicazione del "metodo dell'acquisto" previsto dall'IFRS 3 comporta la rilevazione nell'attivo patrimoniale del Banco Popolare dell'avviamento relativo all'entità che nell'ambito dell'operazione di aggregazione viene identificata ai soli fini contabili come soggetto "acquisito" (la Banca Popolare Italiana). La contropartita sotto il profilo contabile della rilevazione dell'avviamento è rappresentata da un corrispondente incremento del patrimonio netto del Banco Popolare (2) Evidenzia il valore dell'indice nell'ipotesi in cui non si proceda all'iscrizione dell'avviamento relativo all'entità che nell'ambito dell'operazione di aggregazione viene identificata ai soli fini contabili come soggetto "acquisito" (la Banca Popolare Italiana) con conseguente corrispondente riduzione del patrimonio netto rappresentante il denominatore dell'indice medesimo (3) Netto Efibanca e Ducato (4) Ratio calcolato su utile netto ordinario Qualità dell’Attivo & Costo del credito Sofferenze / Impieghi 4 Rettifiche su crediti  Costo degli Impieghi Commerciali  Costo degli Impieghi del Credito al Consumo 5 1,2% 0,42% 0,40% 1,39% 0,8% 0,45% 0,42% 1,38% 2006 (pro-forma) 2010

36 35 V. Calendario

37 36 Calendario Passi fondamentali JFMAMJASON H Approvazione dei CdA JDD 2007‘ Autorizzazione di Banca d’Italia Roadshows Avvio cantieri di integrazione Avviamento del piano dettagliato dell’integrazione della fusione Fusione Nuove procedure IT sulla rete BPI Approvazione del progetto di fusione da parte dell’Assemblea dei Soci

38 37 13/12Marzo 07 Approvazione del CdA Start up Migrazione Start up progetto di fusione Approvazione dell’Assemblea Start up Realizzazione soluzioni 01/07/07 Integrazione dei database Fusione effettiva Ago. 07 Test operativo (40-70 filiali) Conclusione della migrazione di BPL Migrazione dei sistemi collegati di altre banche Ott. 0715/12/07 Migrazione delle altre banche (300 filiali) Feb. 08 Bilancio 2007 da piattaforme unificate Migrazione del Sistema informativo di Gruppo Tempi di migrazione

39 38 VI. Considerazioni Conclusive

40 39 Considerazioni conclusive Obiettivi di ricavo superiori ai competitors: –Focus nelle principali attività bancarie di Retail e PMI –Forte determinazione ed esperienza del management nella realizzazione del Piano Industriale –Le sinergie da ricavo sono prevalenti rispetto alle sinergie da costi Il nuovo Piano Industriale farà leva su : –Fattori chiave di successo dei due Gruppi –Comprovato track record –Flessibilità nella gestione del capitale –Valorizzazione, coinvolgimento e sviluppo delle risorse umane Sostenibile creazione di valore fondata su importanti performance economiche ricorrenti


Scaricare ppt "Banco Popolare Piano Industriale Incontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007."

Presentazioni simili


Annunci Google