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LEADERSHIP E CAMBIAMENTO di AGOSTINO LA BELLA. SOMMARIO IL NUOVO CONTESTO I DRIVERS DEL CAMBIAMENTO IL CAPITALE UMANO DA MANAGER A LEADER STRATEGIE PER.

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1 LEADERSHIP E CAMBIAMENTO di AGOSTINO LA BELLA

2 SOMMARIO IL NUOVO CONTESTO I DRIVERS DEL CAMBIAMENTO IL CAPITALE UMANO DA MANAGER A LEADER STRATEGIE PER LA LEADERSHIP PROBLEM SOLVING CREATIVO CONCLUSIONI

3 IL NUOVO CONTESTO IMPONE RIDISEGNO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE CAMBIAMENTO DELLORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI INNOVAZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE MODIFICA DELLO STILE DI DIREZIONE

4 I TRE PARADIGMI LINTERCONNESSIONE GLOBALE LORGANIZZAZIONE FLESSIBILIE LA GLOBALIZZAZIONE

5 La rivoluzione tecnologica crea opportunità significative di ridisegno dei paradigmi di business esistenti Net Economy Revolution InternetEcc.UMTS Optical networking Peer to Peer Il modo in cui lavoriamo Le modalità secondo cui interagiamo Il modo con cui impariamo Come ci divertiamo Cosa e come consumiamo Il modo in cui lavoriamo Le modalità secondo cui interagiamo Il modo con cui impariamo Come ci divertiamo Cosa e come consumiamo

6 LE CARATTERISTICHE DEL CAMBIAMENTO CONTRAZIONE DELLO SPAZIO-TEMPO SUPERAMENTO DEL TRADE OFF REACH- RICHNESS RIDUZIONE DELLE ASIMMETRIE INFORMATIVE RIDUZIONE DELLE BARRIERE ALLENTRATA ECONOMIE DI RETE INTEGRAZIONE MULTIDIMENSIONALE

7 Velocità, Interconnessione, Immaterialità La velocità del cambiamento è vertiginosa e rende tutto immediatamente obsoleto; la tecnologia consente di creare una ragnatela di collegamenti sempre più ampia, eliminando qualsiasi barriera alla comunicazione; limmaterialità, che coincide con il patrimonio delle idee e della creatività, conta più del capitale fisico.

8 PERDITA DI CAPACITA PREDITTIVA DINAMICA ACCELERATA TRAIETTORIE TECNOLOGICHE INSTABILI RUSH TO INTERNET VASTITA DELLE IMPLICAZIONI: FINANZIARIE PRODUTTIVE DISTRIBUTIVE ISTITUZIONALI SCIENTIFICHE EDUCATIVE

9 Internet Access Through Many Devices Thousands of users Source: Forrester

10 Esplosione tecnologica Picco di aspettativeDisillusioneChiarimentoProfittabilità Post-net economy Internet boom Fonte: Gartner Group – Il Sole 24 Ore

11 2,7 0,5 0,7 0,8 1,2 Pre IL PARADOSSO DELLA PRODUTTIVITA YOU CAN SEE THE COMPUTER AGE EVERYWHERE BUT IN THE PRODUCTIVITY STATISTICS (R. SOLOW, 1987) Tasso di crescita % TASSO DI CRESCITA MEDIO ANNUO DELLA PRODUTTIVITA TOTALE DEI FATTORI – MEDIA OECD

12 INNOVAZIONE TECNOLOGICA INNOVAZIONE GESTIONALE COMPLEMENTARITA STRATEGICA DEBOLE:NON SI POSSONO CATTURARE PIENAMENTE I BENEFICI DELL UNA SENZA LALTRA FORTE:LASSENZA DELLUNA RENDE NON PROFITTEVOLE LALTRA

13 Multifocalizzazione e flessibilità strategica Integrazione dei processi Ownership dei processi Pluralità di obiettivi Time-based competition con i fornitori con i clienti tra le fasi tra strategia ed operations tra operations ed innovazione conoscenza dei processi coinvolgimento e motivazione delega operativa IL PARADIGMA DELLORGANIZZAZIONE FLESSIBILE

14 PARADOSSO DELLA PRODUTTIVITA (SOLO POTENZIALE O LOCALE) BASSO VALORE BASSA PRODUTTIVITA MARGINALIZZAZIONE ALTO VALORE ALTA PRODUTTIVITA MIGLIORAMENTI INCREMENTALI RISCHIO DI SPIAZZAMENTO TECNOLOGICO INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE (PARADIGMA DELLA FLESSIBILITA) INNOVAZIONI TECNOLOGICHE (PARADIGMA DELLITC)

15 GLOBALIZZAZIONE INTERCONNESSIONE DEI FENOMENI ECONOMICI IMPRESE MULTINAZIONALI RIDUZIONE DELLA SOVRANITA DEGLI STATI EMERGERE DEI SISTEMI LOCALI

16 CONSEGUENZE IL MERCATO LE ORGANIZZAZIONI LE ISTITUZIONI IL SISTEMA

17 Costi di transazione Specificità mercato gerarchia BUYMAKE

18 Costi di transazione Specificità mercato gerarchia verso il mercato

19 Costi di transazione Specificità mercato gerarchia rete

20 Costi di transazione Specificità mercato gerarchia verso il mercatoverso la rete rete

21 Il capitale ¨ Ha soprattutto valore duso ¨ Deve essere continuamente riconfigurato ¨ Emergono nuove forme di capitale: ¨ Umano ¨ Intellettuale ¨ Relazionale Emozionale

22 CAPITALE VERSUS CONOSCENZA LA CONOSCENZA, AL CONTRARIO DEL CAPITALE FISICO: CRESCE CON LUSO AUMENTA SE CONDIVISA IL RAZIONAMENTO NON E DESIDERABILE RITORNI DI SCALA CRESCENTI SI DETERIORA SE NON UTILIZZATA

23 IL CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA TECNOLOGIA DA FATTORE CRITICO A COMMODITY ABILITANTE TUTTI I BENI E LE STRUTTURE SONO LA RISULTANTE DI AZIONI UMANE LE PERSONE INFLUENZANO LAMBIENTE TRAMITE MEZZI FISICI (AUTOMOBILI, STRUMENTI DI PRODUZIONE, ECC.) E CON MEZZI INTANGIBILI (IDEE E RELAZIONI)

24 FOCUS SULLE PERSONE ALLINTERNO ED ALLESTERNO CONOSCENZA ESPERIENZA CREATIVITA CAPACITA DI PREFIGURARE NUOVE IPOTESI E SOLUZIONI INTERESSI EMOZIONI

25 INVESTIMENTO STRATEGICO RISORSE UMANE LA MAGGIOR PARTE DELLE ORGANIZZAZIONI SFRUTTA SOLO UNA PICCOLA PARTE DEL CAPITALE UMANO LA MAGGIOR PARTE DEGLI INDIVIDUI SFRUTTA SOLO UNA PICCOLA PARTE DELLE PROPRIE RISORSE CREATIVE

26 LA SQUADRA FIDUCIA COMUNICAZIONE APERTA SENSO DELLO SCOPO FLESSIBILITA ED ADATTABILITA PROCEDURE EFFICACI APPRENDIMENTO CONTINUO VALORIZZAZIONE DELLE DIFFERENZE

27 CREARE IL CLIMA INCOMUNICABILITA INVIDIA GELOSIA ESTRANEITA DISCORDIA DISTACCO ISOLAMENTO DERESONSABILIZZ. DEMOTIVAZIONE DIALOGO COESIONE COOPERAZIONE LEALTA SOLIDARIETA IMPEGNO PARTECIPAZIONE RESPONSABILITA MOTIVAZIONE

28 CREARE LA SQUADRA CELEBRARE I RISULTATI DIVULGARE ESPERIENZE RINGRAZIARE PUBBLICAMENTE SVILUPPARE LIMPEGNO ORIENTAMENTO ALLAZIONE POSITIVE REINFORCEMENT ETICA DELLA RESPONSABILITA GENERARE FIDUCIA CONSAPEVOLEZZA VERSO I CLIENTI DISPONIBILITA A INVENTARE IL PROPRIO FUTURO CAPACITA DI DARSI OBIETTIVI

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30 POSITIVE REINFORCEMENT IL FEED-BACK NEGATIVO PORTA ALLINAZIONE O AL DISPREZZO ACCETTARE LERRORE COME MOMENTO DI CRESCITA SORPRENDERE I COLLABORATORI MENTRE FANNO BENE ELOGIARE IN PUBBLICO, CRITICARE IN PRIVATO

31 MANAGER E COLLABORATORI MANAGER TRADIZIONALE ORDINA TRATTIENE LE INFO DEFINISCE MODALITA CONTROLLA E CRITICA LAVORA DA SOLO PROGETTA E FA ESEGUIRE COLLABORATORE ESEGUE TRATTIENE LE INFO LAVORA DA SOLO EVITA LE RESPONSABILITA ASPETTA DIRETTIVE RIPETITIVITA MANAGER EFFICACE INDIRIZZA E SUPPORTA PASSA INFO DISCUTE MODALITA CONTROLLO SELETTIVO GENERA AUTOSTIMA LAVORA IN GRUPPO PROGETTA INSIEME COLLABORATORE ESPRIME IDEE SCAMBIA INFO LAVORA PER IL GRUPPO RICERCA RESPONSABILITA ASPETTA STIMA E SUPPORTO E AUTONOMO HA INIZITIVE E PROPONE MIGLIORAMENTI

32 DA MANAGER A LEADER GUIDARE VERSO I RISULTATI SPONSOR DEI CLIENTI CONOSCERE E COMUNICA I RISULTATI DESIDERATI ABBASSARE LE BARRIERE VERSO LESTERNO RAPPRESENTARE UN MODELLO IMPORTANZA DEI COMPORTAMENTI PRINCIPI PIU CHE REGOLE ALLENARE IL GRUPPO FOCUS SULLO SVILUPPO DELLE PERSONE AMPLIA E DISTRIBUISCE LA LEADERSHIP GENERA COESIONE DIALOGA E ASCOLTA HA E DIMOSTRA GRANDI ASPETTATIVE SUI MEMBRI

33 ADD AVOID DELEGATE DELAY

34 ADD AVOID DELEGATE DELAY DELEGA AL MIGLIORE ESECUZIONE DIRETTA EVITARE O RINVIARE DELEGA (APPRENDIMENTO) BASSO ALTO BASSO ALTO LIVELLO DI IMPORTANZA LIVELLO DI URGENZA

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36 TEORIA DELLA LEADERSHIP I quattro miti è una capacità rara è basata sul carisma è essenziale solo al vertice leader si nasce La leadership consiste nella padronanza e nellimpiego sistematico di capacità, che molti possiedono ma che pochi utilizzano, che permettono di guidare un gruppo di persone assolutamente normali verso il raggiungimento di obiettivi eccezionali

37 ELEMENTI DELLA LEADERSHIP LA VISIONE IL POSIZIONAMENTO LA COMUNICAZIONE IL DISPIEGAMENTO CREATIVO IL PROBLEM-SOLVING CREATIVO

38 LA VISIONE INDICA CHIARAMENTE UNA DIREZIONE DI SVILUPPO IMMAGINE MENTALE DI UNO STATO FUTURO AIUTA NELLA DEFINIZIONE DEI RUOLI CREA AUTOSTIMA FA APPELLO A BISOGNI EVOLUTI DEVE ESSERE CONDIVISA

39 LA COMUNICAZIONE CREA SIGNIFICATO DAL KNOW-HOW AL KNOW-WHY DIPENDE DALLARCHITETTURA SOCIALE FORMALE COLLEGIALE PERSONALISTICA

40 COMUNICAZIONE FUNZIONALE INFORMATIVA FORMATIVA CREATIVA RIFERITA AI VALORI GUIDA DELLA ORGANIZZAZIONE FORTEMENTE SINERGIGA CON GLI ATTI DI GESTIONE SOSTIENE INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E GESTIONALI

41 IL POSIZIONAMENTO GENERA FIDUCIA HA BISOGNO DI CERTEZZE E PREVEDIBILITA RIGUARDA: LE REAZIONI AI CAMBIAMENTI LANTICIPAZIONE DEI CAMBIAMENTI LINFLUENZA SUI CAMBIAMENTI IMPLICA CAPACITA DI PREVISIONE E PIANIFICAZIONE STRATEGICA

42 IL DISPIEGAMENTO CREATIVO RESPONSABILITA ACCETTAZIONE DEGLI ALTRI ENFASI SUL PRESENTE ALIMENTARE LE TRADIZIONI STIMOLARE DISAPPRENDIMENTO/ APPRENDIMENTO STIMOLARE E STIMARE GLI ESPERIMENTI FATTORE WALLENDA

43 LE CAPACITA DEL LEADER LASCOLTO I COMPORTAMENTI LE COMPETENZE LA VALUTAZIONE LINTELLIGENZA EMOTIVA

44 COME ASCOLTARE SILENZIO DOMANDE APERTE RIFORMULAZIONE DOMANDE DI PRECISIONE INCORAGGIAMENTO RIASSUNTO

45 LINTELLIGENZA EMOTIVA E ORA UNO DEI PRINCIPALI ELEMENTI DI VALUTAZIONE COMPRENDE LA CAPACITA DI IDENTIFICARE, ESPRIMERE, CONTROLLARE SENTIMENTI ED EMOZIONI, FRENARE GLI IMPULSI, RIMANDARE LA GRATIFICAZIONE, CONTROLLARE LA TENSIONE E LANSIA, GESTIRE SENZA SCOSSE LE RELAZIONI CON GLI ALTRI

46 INTELLIGENZA EMOTIVA E LEADERSHIP IL LEADER MANIFESTA LA PROPRIA INTELLIGENZA EMOTIVA CON ABILITA EMOZIONALI COGNITIVE COMPORTAMENTALI LEGATE A: ASCOLTO COMPRENSIONE VALUTAZIONE

47 PROBLEM SOLVING CREATIVO CREATIVITA TATTICA NEGOZIALE CONOSCENZA TECNICA ED ORGANIZZATIVA IMPEGNO PERSONALE ENTUSIASMO

48 PROBLEMIOPPORTUNITA TRADE-OFF TRA: DIREZIONE RISCHIO AMPIEZZA DELLA RICERCA DI OPPORTUNITA ANTICIPAZIONE DEI PROBLEMI SOLUZIONE DEI PROBLEMI CAMBIARE LE PRIORITA

49 I FRENI ALLA CREATIVITA BLOCCHI EMOTIVI TIMORE DESIDERIO DI SICUREZZA NON IMPEGNO BLOCCHI CULTURALI BISOGNO DI APPARTENENZA CONFORMISMO ECCESSIVA PRATICITA BLOCCHI PERCETTIVI INCAPACITA DI PORSI DOMANDE RISTRETTEZZA DI VEDUTE CONVINZIONI NEGATIVE

50 DA RICORDARE OBIETTIVI CHIARI VERIFICA CONTINUA POSIZIONAMENTO POSITIVE REINFORCEMENT ATTACCARE I PROBLEMI, STIMOLARE LE PERSONE TRASPARENZA VALORIZZAZIONE DEL TEMPO

51 THE MAGIC NUMBER SEVEN NON DELEGARE NON COMUNICARE NON IMPARARE RESISTERE AI CAMBIAMENTI NON DARE RICONOSCIMENTI AI COLLABORATORI CERCARE SCORCIATOIE RESTARE UN DIRIGENTE SENZA DIVENTARE UN LEADER

52 Alice……ricordava solo che correvano tenendosi per mano, e la Regina andava così veloce che al massimo lei riusciva a tenere il passo: e la Regina continuava a gridare: Più svelta! Più svelta! ma Alice sentiva di non poter correre più di così, e le mancava perfino il fiato per dirlo. ……..E corsero tanto che alla fine sembrava che si levassero in volo, senza più toccare il terreno con i piedi, finché dun tratto si fermarono e Alice si trovò a sedere in terra, senza più fiato e con la testa che le girava. Alice si guardò intorno molto sorpresa. Ehi, ma siamo state tutto il tempo sotto questalbero! E tutto esattamente comera prima! Certo disse la Regina. Perché, come dovrebbe essere? Be, al paese nostro, disse Alice, sempre con un po di fiatone in genere si arriva in un altro posto, se si corre come abbiamo fatto noi. Che paese lento! disse la Regina. Qui, invece, vedi, devi correre più che puoi per restare nello stesso posto. Se vuoi andare da qualche altra parte, devi correre almeno il doppio.


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